Wann sich Krankenhausberatung besonders lohnt - Interview mit Thomas Meier-Kramm

Transkript

1 - Interview mit Universitätsmedizin Greifswald - Beratungsleistungen schaffen die Grundlage für eine langfristige Standortentwicklung, die HWP interdisziplinär betreut. Über 300 Krankenhäuser hat die HWP Planungsgesellschaft mbh (HWP) bereits erfolgreich im In- und Ausland beraten. Namhafte Krankenhäuser, Universitäts- und Spezialkliniken in Deutschland, Europa, im Mittleren Osten, Nordafrika und Asien gehören zu den Referenzen. Doch was macht wirksame Krankenhausberatung aus? Wann setzt sie an und wie geht sie vor? Diesen Fragen stellte sich (M-K), HWP Geschäftsbereichsleiter in Form eines ausführlichen Interviews. Frage: Wann sind Krankenhäuser besonders gut beraten, sich beraten zu lassen? M-K: Krankenhausberatung ist dann besonders wirkungsvoll, wenn organisatorische und/oder bauliche Veränderungen anstehen. Dann können auch die notwendigen Veränderungen der Krankenhaus-internen Organisation geplant und gezielt umgesetzt werden. Wenn nach steigendem Kostendruck und schlechten Jahresergebnissen erst einmal `das Wasser bis zum Hals steht, bleibt oft nur noch das kurzfristige und weniger effektive Reagieren. Frage: Der richtige Zeitpunkt ist also entscheidend? M-K: Der richtige Zeitpunkt und die richtige Fragestellung sind es, die eine externe Beratung sinnvoll machen oder auch nicht. Wir legen besonderen Wert darauf, dass nicht nur Teilaspekte betrachtet werden, sondern das Zusammenwirken der wesentlichen Ressourcen eines Krankenhauses Personal, Raum und Technik geplant wird. Deshalb liegt einer unserer Schwerpunkte im Bereich der betrieblich-baulichen Entwicklungsplanung von Krankenhäusern. Gebäude, Organisation und Betrieb stehen in hochkomplexen Zusammenhängen, die gemeinsam optimiert und aufeinander abgestimmt geplant werden müssen.

2 - Interview mit Universitätsklinikum Jena - HWP Beratungsleistungen mündeten in einem Neubau, den HWP interdisziplinär plante und realisierte. Frage: Wie gehen Sie dabei vor? M-K: Die betrieblich-bauliche Entwicklungsplanung von Krankenhäusern erfordert, dass drei wesentliche Fragekomplexe nacheinander beantwortet werden: 1. Wie sieht das zukünftige Leistungsspektrum des Krankenhauses aus, wie verändert es sich in den kommenden Jahren? 2. Wie sollen diese Leistungen organisiert werden, wie also sind Strukturen und Prozesse zu gestalten? 3. Welche räumlichen, personellen und technischen Ressourcen werden benötigt, um die zukünftigen Leistungen mit der neuen Organisation zu erbringen? Erst wenn diese drei Komplexe vollständig bearbeitet sind und die betriebliche Entwicklung geklärt ist, macht es Sinn darüber nachzudenken, wie die bauliche Weiterentwicklung gestaltet werden soll. Wenn immer möglich, sollen dabei auch alternative Szenarien für die Entwicklung untersucht werden. Eine betrieblichbauliche Entwicklungsplanung soll kein starres Korsett, sondern ein Korridor sein, in dem auch künftige Veränderungen aufgefangen werden können. Da nur selten der Neubau eines Krankenhauses auf der grünen Wiese als Lösung in Frage kommt, ist besonderes Augenmerk auch auf Ablöseschritte, Provisorien und Interimszustände zu legen. Aspekte der Finanzierung können auch dazu führen, dass Alternativen für unterschiedliche Geschwindigkeiten bei der Realisierung erforderlich sind. Frage: Ist diese Vorgehensweise allgemein üblich und etabliert? M-K: Aus unserer Sicht: leider nein. In manchen Fällen werden die unternehmensstrategische Fragestellungen - Was wollen/müssen wir zukünftig anbieten? Wie wird unser Leistungsportfolio aussehen?" - vernachlässigt und

3 - Interview mit Al Rajhi Universitätsklinik und Universität Al Bukairiyah, Al Qassim, Saudi-Arabien: Masterplanungsprojekt mit integrierten Beratungsleistungen zu sehr vergangenheitsorientiert geplant. In anderen Fällen wird viel zu früh in Räumen und Gebäuden gedacht, ohne sich um notwendige Reorganisation der Betriebsabläufe zu kümmern. Und wenn erst einmal Aufträge an Architekten und Ingenieure erteilt sind und mit Neu- und Umbaumaßnahmen begonnen wurde, sind Veränderungen nur noch schwer oder verbunden mit zusätzlichen Kosten umzusetzen. Frage: Kommt die Beratung also zu spät, wenn der Neu- oder Umbau eines Krankenhauses fertig geplant ist und bereits realisiert wird? M-K: Auch hier gilt: besser spät als nie. Die Erfahrung zeigt, dass mit einer umfassenden Planung und Vorbereitung der Inbetriebnahme von Neu- und Umbauten auch zu vergleichsweise spätem Zeitpunkt noch positive Effekte erzeugt werden können. Frage: Welche Effekte sind das? M-K: Zunächst kann der rechtzeitige Einstieg in die Inbetriebnahmeplanung einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, die Zeit- und Kostenziele der Investitionsmaßnahme einzuhalten. Eine umfassende Planung und Vorbereitung der Inbetriebnahme kann aber auch die Kosten des späteren Betriebes ganz erheblich beeinflussen. Mit externer Beratung und Unterstützung können im Zuge der Inbetriebnahme neue Strukturen und Prozesse etabliert werden. Die Inbetriebnahme von Neu- und Umbauten ist eine oft einmalige Gelegenheit, alte Zöpfe abzuschneiden. Allzu oft wird die Gelegenheit aber verpasst, weil klinischer Alltag, gepaart mit der Mehrarbeit - die ein Neubauprojekt mit sich bringt zu anderen Prioritäten führen..

4 - Interview mit Dongguan Kanghua Hospital - Krankenhausprojekt mit preisgekrönter HWP Architektur, Einbindung der Frage: Wie kann Krankenhausberatung in dieser Situation konkret helfen? M-K: Hier können wir z.b. Beratungserfahrungen aus der von uns kürzlich geplanten Inbetriebnahme der Neuen Chirurgie der Uniklinik Ulm einbringen. Wichtig ist: der externe Berater kann die Planung und die Vorbereitung der Inbetriebnahme nicht alleine bewerkstelligen. Ohne die Mitwirkung und Einbeziehung der von Umzug und veränderter Organisation Betroffenen, wird es bei der rein räumlichen Veränderung bleiben. Alles andere führt dazu, dass alles beim Alten bleiben wird. Es gilt für den Berater aber nicht nur die unmittelbar Betroffenen einzubeziehen. Er muss auch dafür Sorge tragen, dass die Veränderungen durch die Leitung des Krankenhausunternehmens positiv, transparent und nachhaltig kommuniziert werden. Die konkreten Aufgaben des Krankenhausberaters liegen demnach in den Bereichen Projektmanagement, Kommunikation und Coaching. Er übernimmt also im Wesentlichen die Aufgaben, die nicht typisch für den Krankenhausalltag sind und für welche die Mitarbeiter des Krankenhauses in der Regel nicht qualifiziert sind.

5 - Interview mit Referenz der HWP : Inbetriebnahmeplanung und -durchführung der Neuen Chirurgie Ulm Frage: Eigene Mitarbeiter frühzeitig zu qualifizieren ist das eine Lösung? M-K: Das wird sicher helfen, aber nicht das Problem vollständig lösen. Umzug und Inbetriebnahme von Neu- und Umbauten führen unweigerlich zu Mehrarbeit bei den unmittelbar Betroffenen. Und in aller Regel ist die Personaldecke nicht so groß, dass zusätzliche Aufgaben in größerem Umfang bewältigt werden können. Wir müssen auch daran denken, dass die Aufgaben, um die es dabei geht, für die meisten Mitarbeiter erstmalig auftreten und für viele einmalig bleiben. Und das gilt unabhängig davon, ob diese Mitarbeiter aus der Verwaltung, dem pflegerischen oder ärztlichen Dienst oder aus einer anderen Berufsgruppe kommen. Die Inbetriebnahme von größeren Um- und Neubauten bleibt once in a life. Und in dieser Situation wird die Unterstützung durch einen Berater, der spezifische Erfahrung aus mehreren vergleichbaren Projekten besitzt, nützen. Sie führt zu mehr Sicherheit, Prozessund Ergebnisqualität und im besten Falle auch zu breiterer Akzeptanz der Veränderungen. Ansprechpartner für weitere Informationen: HWP Planungsgesellschaft mbh Simone Bühler, Leitung Marketing & PR Rotenbergstr. 8, Stuttgart, Germany Fon: +49 (0) Fax: +49 (0) s.buehler@hwp-planung.de ; web: