Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus. Fritz Weilharter

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1 Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter

2 1 - Langfristiges Denken und geduldige Strategien Damit ein koordiniertes, differenziertes und hochqualitatives Beratungsangebot nachhaltig in Krankenhäusern implementiert werden kann, braucht es vor allem ausreichend Zeit. Zeit in Form von Ausdauer im schrittweisen Aufbau des Beratungsmanagements und die Fähigkeit, geduldig auf förderliche Veränderungen und Reaktionen im Kundensystem zu warten und dahingehend beharrlich zu intervenieren. Damit werden Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft für den jeweiligen nächsten Schritt der Implementierung im Kundensystem unterstützt und ermöglicht. Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 1

3 2 - Von der Therapie zur Prophylaxe MitarbeiterInnen eines Spitals sind auf den diagnostischen, therapeutischen und pflegerischen Kernauftrag fokussiert. Bei der Implementierung externer Beratungsleistungen sollte es gelingen, den von den Beratungskunden zumeist erwarteten Fokus auf das Kranke und das Problem vorerst zu akzeptieren, und in weiterer Folge salutogenetische Beratung zu fördern und zu implementieren. Die Herausforderung könnte demnach lauten: Wie kann es gelingen, das klassische Supervisionsangebot, das sich sehr oft am Brandlöschen und der Therapie von Anlassfällen orientiert, schrittweise zu einem prophylaktischen und differenzierten Beratungsangebot zu entwickeln? Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 2

4 3 - Konfliktkompetenz Krankenhausorganisationen zeichnen sich durch zahlreiche Widersprüche aus, die das übliche Maß an Konfliktpotential in Arbeitsprozessen noch verstärken. Die anspruchsvollen und komplexen Aufgaben der Führungskräfte, MitarbeiterInnen, Teams und der Organisation erfordern den professionellen Umgang mit Konflikten. Die Implementierung eines koordinierten Konfliktmanagementsystems und dazu passender Beratungsformate führt zu umfassender Konfliktberatung und zum Einsatz methodisch differenzierter Beratungsverfahren zur Konfliktbearbeitung. Ein der Komplexität des Krankenhauses entsprechendes differenziertes Beratungsangebot bildet die Basis dafür, langfristig erfolgreich und beraterisch professionell wirksam zu sein. Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 3

5 4 - Qualitätsentwicklung der Beratung Ein differenziertes Beratungsangebot erfordert einen differenzierten Pool von BeraterInnen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Kompetenzen. Qualitätsstandards, transparente Regelungen, Kooperationsvereinbarungen und Beratungskontrakte sind zwischen der koordinierenden/steuernden Funktion, den beauftragten BeraterInnen und dem Kundensystem zu vereinbaren. Auftrag -geber Kooperationsvereinbarung ZEB BeraterIn Kunden Beratungs -kontrakt Berater In Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 4

6 5 - Bedeutung von Auftragsklärung und Auswertung Unterschiedliche Beratungsformate koordiniert und erfolgreich im Krankenhaus zu implementieren erfordert konsequente Detailarbeit, um die Akzeptanz der differenzierten Angebote langfristig im Kundensystem zu steigern. Eine Säule dieser Strategie bilden konsequente und umfassende Auftragsklärung und Auswertung aller Prozesse. Wenn Beratungen inhaltlich die Themen Führung und Organisation tangieren, dann sollten Auftragsklärung und Auswertungen von allen Akteuren des Beratungssystems konsequent und fachlich begründet eingefordert werden. Wenn dies erfolgreich gelingt, steigt die Chance, alle Akteure des Auftragsdreiecks für eine kooperative Gestaltung von Beratungen zu gewinnen. Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 5

7 6 - Kooperation mit PE und QM Die Umsetzung eines differenzierten und koordinierten Beratungsangebotes im Spital von berufsbezogener Krisenintervention bis zur Organisationsberatung wird dann erfolgreich gelingen, wenn die koordinierende/steuernde (externe) Funktion dieses Gesamtangebotes auch mit den Geschäftsbereichen Personalentwicklung und Qualitätsmanagement aktiv kooperiert und dabei Formate gemeinsamer Reflexion eingesetzt werden. Dazu bedarf es wechselseitig wertschätzender Haltungen und klare Definitionen der jeweiligen Kernaufgaben und Schnittstellen der Zusammenarbeit. Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 6

8 7 - Verschränkung Interne und Externe Interne Beratungsfunktionen sind in Spitälern gut aufgebaut. Externe werden als Supervisorinnen, Fachberater oder zur Moderation von Problemprozessen in Veränderungen zugekauft. Damit sich Interne und Externe bestmöglich in die Organisationsentwicklung erbringen können, bedarf es der strategischen, fachlichen und organisatorischen Verschränkung von Internen und Externen. Dies erfordert unverzichtbar die Beauftragung durch die Geschäftsführung und eine gemeinsame Steuerung von internen und externen ExpertInnen im Kontext der Organisationsentwicklung. Der Aufbau komplementärer Strukturen zwischen Internen und Externen erfordert ausreichend Zeit, um Konkurrenzängste abzubauen und vertrauensvolle und gemeinsam gestaltete Kooperation zu installieren. Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 7

9 8 - Projektmanagement und OE Kollegiale Führungen delegieren Arbeitsaufträge oder die Konzeption und Umsetzung von Umstrukturierungen oder Optimierungsprozessen gerne an Projekte. Projektakteure richten aneinander oft widersprüchliche Erwartungen hinsichtlich der Projektziele, der notwendigen Personal- und Zeitressourcen, oder der unterschiedlichen Handlungsspielräume in Bezug auf die Erfüllung des Projektauftrages. Für das Krankenhaus bringt der Einsatz von Projektmanagement unter dem Lead von Organisationsentwicklung ein Mehr an Effizienz und Qualität in der Projektgestaltung. Unterschiedliche Beratungsformate und Methoden (von der Supervision bis zum Projektmanagement) können dann in einem OE-Prozess als Teil des Gesamtdesigns eingesetzt werden. Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 8

10 9 - Einbindung der Führung in die Beratungen Sollen Beratungen für die KH-Organisation bestmögliche Wirkungen erbringen, so ist die Einbindung der Führung in mehreren Sequenzen der Beratung eine unverzichtbare Bedingung für hohe Qualität der Auftragserfüllung. Vor allem für die qualitative Verankerung eines erfolgreichen Beratungsmanagements in einem Krankenhaus ist die Einbindung der unterschiedlichen Führungsebenen unverzichtbar. Einbindung erfordert einen aktiven, regelmäßigen und wechselseitigen Informations- und Reflexionsprozess aller Akteure mit den jeweiligen relevanten Führungskräften, die in ihrer Rollendifferenzierung als Auftraggeber, Beratungskunden, Reflexionspartner und Entscheidungsexperten in und für Beratungsprozesse gefordert sind und dabei professionell unterstützt werden sollten. Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 9

11 und eine Hypothese Von den Personen zur Organisation Schlussstein Organisationsberatung und OE Haltungen und Rollenklarheit als Externer Vereinbarungen und Finanzrahmen Lernen von Führungskräften Führungskompetenz in Veränderungen Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 10

12 Danke für Ihre Fragen und Ihr Feedback! Kontakt : info@fritz-weilharter.at Neun und eine Hypothese zur Implementierung von Beratungsformaten im Krankenhaus Fritz Weilharter 11