Inhaltsverzeichnis. Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen TEIL II: Das Projekt... 83

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1 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen Grundlagen Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement Projektbegriff Projektarten Die Projektmanagement-Aufgaben Das Projektmanagement-Gesamtbild Nutzen des Projektmanagements Projektmanagementerfolg Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten Qualitätsmanagement-Grundbegriffe Zentrale Begriffe im Qualitätswesen Kosten von Qualität Der Qualitätsmanagement-Prozess Qualitätspolitik Grundlagen zum Risikomanagement Das Wesen von Risikomanagement Risikokategorien: Arten von Projektrisiken Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches Risikomanagement) Grundlagen zur Teamarbeit Definition von Teams Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen Nutzen der Teamarbeit Merkmale erfolgreicher Teams Persönlichkeiten und ihre Wirkung TEIL II: Das Projekt Projektmanagement in der Projektstartphase Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf) Ausgangssituationen für Projekte Prozess der Projektentstehung Projektwürdigkeitsprüfung Projektvorbereitung Projektumfeldanalyse Strategische Vorbereitung des Änderungs- und Claim Managements

2 Inhaltsverzeichnis 2.2 Projektbeauftragung und -startprozess Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibung) Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart Der Projektstartprozess Typische Kommunikationsformen im Startprozess Aufbau der Projektorganisation Rollenbegriff Rollenkonflikte Projektbezogene Rollen Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation Aufbau von Projektteams Auswahl des Projektleiters Auswahl des Projektteams Formen der Projektteam-Organisation Phasen der Teamentwicklung Bildung verteilter (virtueller) Teams Projektplanungs- und -ausführungsphase Gestaltung des Projektumfelds Projektmarketing Beschaffung und Verträge mit Lieferanten Projektplanung Allgemeines zum Wesen der Planung Aufgabenplanung (Leistungsplanung) Qualitätsplanung Ablauf- und Terminplanung Ressourcenplanung Kosten- und Finanzmittelplanung Integrierte Optimierung in der Projektplanung Risikoplanung Gestaltung der Projektorganisation Schnittstellen-, Nahtstellenplanung Aufgabenverteilung im Team Gestaltung des Projektinformationssystems Gestaltung der Teamarbeit Projektteamkultur Führung von Projektteams Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team Entscheidungsprozesse im Team Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten Umfeldänderungen Änderungsmanagement

3 Inhaltsverzeichnis Claim-Erkennung und -Verfolgung Projektsteuerung Controlling-Aufgaben im Überblick Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling Risikocontrolling Krisenmanagement Projektorganisation Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling Änderungen in der Projektorganisation Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen Projektteamarbeit Sitzungsmanagement Methoden und Hilfsmittel der Teamarbeit Konfliktmanagement Virtuelle Teamarbeit in der Koordinationsphase Projektabschlussphase Abschluss von Umfeldbeziehungen Merkmale der Projektabschlussphase Die Wahl des passenden Projektendes Übergabeprozess Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen Claim Management in der Projektabschlussphase Projektauswertung Projektnachkalkulation Projektabschlussbericht Liste offener Punkte (Open Issues) Abschluss der Projektorganisation Projektabschluss-Sitzung Auflösung des Projektteams Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams Nutzung von Lernchancen TEIL III: Das Projektportfolio/Projektprogramm Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen Definition: Projektportfolio Definition Programm Bedeutung von Projektportfolios in modernen Organisationen Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements Ziel und Nutzen des Programm-Managements Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen Rollen im Projektportfolio und Programm Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen

4 Inhaltsverzeichnis 7.3 Ressourcenverteilung im Projektportfolio Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen Aufbau eines Projektportfolios Methoden zur Auswahl von Projekten Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten Terminübersicht Aufwands- und Kostenübersicht Steuerung des Projektportfolios Qualitätscontrolling im Projektportfolio Termincontrolling Ressourcen- und Kostencontrolling Dokumentation des Projektportfolios Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen Das projektorientierte Unternehmen Ausgangssituation Der Trend zur verstärkten Projektorientierung Merkmale projektorientierter Unternehmen Strategien des projektorientierten Unternehmens Strukturen in projektorientierten Unternehmen Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen Strategie und Projekte Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische Projekte/Programme Projektstrategie/Programmstrategie Projektmanagement-Strategie Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement als Projekt Phasen der Projektmanagement-Einführung Projektmanagement-Reifegrad Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden) Projektmanagement-Software Projektmanagement Office als Dienstleister im Unternehmen Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen Einflussgrößen auf das Personalmanagement Aufgaben des Personalmanagements

5 Inhaltsverzeichnis Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in Projekten Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement Zukünftige Anforderungen im Projektmanagement Agil hybrid klassisch: Welches Projektmanagement passt zu welchen Projekten? Merkmale Agiler Projektmanagement-Ansätze Gegenüberstellung Agile und klassische Ansätze Neue Rollen in Agilen Projektorganisationen Methoden und Hilfsmittel für Agile Projekte Zusammenarbeit und Führung bei Agilen Projekten Vorteile und Risiken, Einsatzbereiche Agiler Ansätze Hybrides Projektmanagement best of klassisch und Agil! Zusammenfassender Vergleich Agil Hybrid Klassisch Projektorientierte Führungsansätze Führen ohne Macht Der SMARTe Führungsansatz für Projekte TEIL V: Fallbeispiele Projektmanagement für spezielle Projektarten Fallbeispiel 1: Angebotsprojekt, Vorprojekt, Machbarkeitsstudie Fallbeispiel 2: Auftragsabwicklungsprojekt Fallbeispiel 3: Investitionsprojekt (unternehmensintern) Fallbeispiel 4: IT- und Organisationsoptimierung (Auftragsabwicklung) Fallbeispiel 5: Organisationsentwicklungsprojekt Fallbeispiel 6: Produktentwicklungsprojekt, Teilprojekt 3 Serienüberleitung Fallbeispiel 7: Marketingprojekt Tag der offenen Tür Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Die Autoren

6 10 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement 10.1 Zukünftige Anforderungen im Projektmanagement Produkte folgen einem typischen Lebenszyklus, der in der Regel mit einer innovativen Idee startet. In der Aufbauphase werden Produkte und Märkte immer differenzierter, bis die Sättigungsphase eintritt. Diese geht in eine Reifephase über und führt letztendlich zum Marktaustritt, sofern nicht rechtzeitig ein Relaunch gelingt. Abb. 10-1: Entwicklungsphasen von Produkten, Organisationen, Technologien Diese Entwicklungsphasen sind auch bei sozialen Systemen wie Organisationen, Unternehmen, Programmen etc. sowie bei Wissensgebieten, wie zum Beispiel auch dem Projektmanagement, zu beobachten. Die Pionierphase des aktuellen Projektmanagements startete zu Beginn der 1990iger Jahre, als im Zuge eines internationalen, mehrjährigen Forschungs- und Entwicklungsprojekts (Management by Projects) in Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und Praktikern neue, innovative Projektmanagement-Ansätze entstanden. Das Forschungsprojekt brachte neue Systemebenen und Betrachtungsobjekte in das damalige Projektmanagement-Verständnis ein, das sich bislang auf die Planung und Steuerung von Aufgaben, Terminen, Ressourcen und Kosten einzelner Projekte fokussierte. 661

7 Projektmanagement Zusätzlich zum frühen Projektmanagement-Verständnis gewannen so neue Rollen wie Projektauftraggeber, Steering Committee kulturelle und soziale Aspekte beim Management von Projekten systemische Modelle (Projektkontext, Projektumfeldanalyse) sowie Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen an Bedeutung. Daraus entstand jener umfassende Projektmanagement- Ansatz, der im vorliegenden Buch beschrieben ist. Ganzheitliches Projektmanagement ist heute State of the Art Der Ganzheitliche Projektmanagement-Ansatz wurde seither systematisch verfeinert, auf unterschiedliche Branchen, Projektarten und -größen heruntergebrochen, so dass dieses Modell heute den State of the Art darstellt. Der umfassende Projektmanagement-Ansatz ist heute eine allgemein akzeptierte Management- und Führungsdisziplin samt Werkzeugkoffer, umfangreichen Hilfsmitteln und Erfahrungen. Heute sind Projekte als Arbeits- und Organisationsform, Projektmanagement-Leitfäden, die das Wer, Was, Womit und Wann regeln, normierte Projektmanagement-Ausbildungen und Laufbahnmodelle, zentrale Projektmanagement-Stellen (Projektmanagement Office PMO) selbstverständlicher Teil vieler Organisationen und Unternehmen. Das Projektmanagement in den Unternehmen hat vielerorts den Reifegrad eines standardisierten Projektmanagements erreicht (siehe Kapitel Projektmanagement-Reifegrad). Durch die hohe Standardisierung (Übergang des Projektmanagements von der Differenzierungs- zur Reifephase) wird mittlerweile da und dort auch die Kehrseite der Medaille, nämlich eine Über-Standardisierung im Projektmanagement, sichtbar. Projektmanagement wird dann als bürokratisch, aufwendig und als nicht mehr nutzbringend erlebt. In diesen Fällen beklagen Projektleiter und deren Teams oft überbordende Dokumentationspflichten, die den Projekterfolg behindern, und die Führungskräfte erkennen in ihren Projektleitern mehr Projektverwalter, die sich vor allem um die Einhaltung der festgelegten Prozesse, Regeln und Standards bemühen, aber die kreative, pragmatische Sicht verloren haben. All das geht dann meist auf Kosten des Projekterfolgs und der Zufriedenheit mit dem Projektergebnis wie auch dem Prozess. Wir stehen heute an der Schwelle zu einer neuen Projektmanagement- Ära und es bedarf innovativer Konzepte und Ansätze, um den zukünfti- 662

8 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement gen Anforderungen gerecht zu werden und den Relaunch zum Erfolg zu führen. Der nächste große Entwicklungsschritt setzt auf den bisherigen hohen Qualitätsstandards (Standardisiertes Projektmanagement, Reifegrad 3) auf und zielt darauf ab, dass Projektergebnisse nachhaltig umgesetzt und die Umfeldakzeptanz und Kundenzufriedenheit gemeinsam mit wirtschaftlich sinnvollen Lösungen in den Mittelpunkt gestellt werden. Es geht in Zukunft darum, gezielt jene Ansätze, Methoden und Organisationsprinzipien aufzugreifen, die im konkreten Projekt nutzbringend und wertsteigernd sind. Ein gezieltes Weniger-ist-Mehr -Prinzip bei Strukturen und Standards wird durch eine konsequente Nutzung von Talenten, Ressourcen und menschlichen Fähigkeiten ergänzt, um den nachhaltigen Projekterfolg und eine hohe Zufriedenheit herzustellen. Erfolgreiche Projekte werden in Zukunft auf passend eingesetzte agile, hybride, mobile oder traditionelle Ansätze, flexible und dienstleistungsorientierte Organisationen, Projektleiter, die als Gestalter statt als Verwalter agieren, aufsetzen. Gelebtes Projektmanagement ist die zugrundeliegende Haltung (vgl. Kapitel Projektmanagement-Reifegrad, Stufe 4: Projektmanagement-Orientierung gelebt).! Abb. 10-2: Anforderungen und Lösungsansätze für gelebtes Projektmanagement 663

9 Projektmanagement Je nach Projekt den passenden Projekt- management- Ansatz wählen Die bewusste Wahl des für das jeweilige Projekt passenden Projektmanagement-Ansatzes (Agil, hybrid oder klassisch) bringt einen großen Vorteil für die Projektdurchführung. Die Ansätze unterscheiden sich grundsätzlich voneinander und sind daher nicht beliebig austauschbar im Projektablauf. Zum Beispiel gehen Agile Ansätze davon aus, dass es keine umfassende Planung vom Beginn an gibt, dass Anforderungen an das Projekt streng hintereinander und nach Prioritäten des Product Owners gereiht und möglichst rasch zu nutzbaren Teillösungen umgesetzt werden. Damit unterscheidet sich diese Vorgehensweise fundamental von der traditionellen Projektmanagement-Methode, die einen Gesamtplan vorneweg, eine Top-down-Planung sowie eine möglichst parallele Abwicklung der Aufgaben als wesentliche Bestandteile beinhaltet. Auch die Rollen und Zusammenarbeitsformen (involvierter Product Owner versus klassischer Projektauftraggeber, moderierender Process Master anstelle eines gesamtverantwortlichen Projektleiters, selbstorganisiertes Umsetzungsteam versus geführtes Projektteam) sind nur einige der grundlegenden Unterschiede, deren jeweilige Vorteile und Konsequenzen für die Wahl des passenden Ansatzes zu berücksichtigen sind. Abb. 10-3: Unterschiedliche Projektmanagement-Ansätze für unterschiedliche Anforderungen Die primären Organisationsprinzipien hinter Agilität, klassichen Organisationsmodellen und hybriden Formen greifen tief in die Identität von 664

10 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement Unternehmen, in die Führungs- und Zusammenarbeitskultur ein, wenn sie wirklich erfolgreich sein wollen. Auf Basis der scheinbaren Gegensätze zwischen Agilen und klassischen Organisationsmodellen entstehen hybride Ansätze, die die Vorteile beider Welten aufgreifen und die Gegensätze bestmöglich überbrücken. Die Unterschiede, Wirkungsweisen und Anwendungsempfehlungen für Agiles, hybrides und klassisches Projektmanagement werden im nachfolgenden Kapitel 10.2 im Detail beschrieben. Neben methodischen und organisationalen Veränderungen gewinnen persönlichkeitsorientierte Aspekte und Führungsfähigkeiten an Bedeutung. Skills wie Coachingkompetenzen, wertschätzende Kommunikation, Lernorientierung, Visionskraft, Kreativität und Gestaltungsbereitschaft sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Führung und Umsetzung von Projekten mit den jeweils passenden Modellen und Ansätzen. Es gilt Projekte mit Überzeugung zu übernehmen, begeistert umzusetzen und Entscheidungen sicherzustellen, damit die Ziele erreicht werden können, selbst wenn die formalen Kompetenzen für die direkte Umsetzung nicht ausreichen Führung, (auch) ohne Macht liefert die wesentlichen Grundlagen dazu (siehe Kap Führen ohne Macht). Die Konzentration auf die Talente, Fähigkeiten und Möglichkeiten, anstelle der regelmäßigen Betonung, was nicht geht oder fehlt, schafft eine Qualität, in der hohe Motivation und Identifikation möglich wird. SMARTe Führung ist der dazugehörige systematische Ansatz, der seine Wirkung entfaltet, weil die gemeinsame Vision, die Talente und Stärken der Beteiligten, die Kundenorientierung und die eigene Zufriedenheit mit der Arbeit in den Vordergrund gestellt werden (siehe Kap Der SMARTe Fürhungsansatz für Projekte). Es liegt am individuellen Projektleiter, die Umstände und Zustände im eigenen Projekt zu verwalten oder das Umfeld aktiv zu gestalten. Der Schlüssel liegt in der eigenen Einstellung und der daraus abgeleiteten Kommunikation. In der Rolle des Projektleiters geht es um einen zentralen, inneren Wandel vom Verwalter zum Gestalter des temporären Systems Projekt. Die nachfolgende Abbildung fasst die Vorteile eines gelebten Projektmanagements, bestehend aus der gezielte Nutzung von Standards, Integration von flexiblen Ansätzen sowie aktiven, unternehmerischen Führungsrollen, zusammen.! 665