trifft 16. Nationales DRG-FORUM OP-BENCHMARK ERLÖSMANAGEMENT EOH REFERENZBERICHT Datawarehouse Geomarketing Netzwerkbildung März 2017

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1 trifft März Nationales DRG-FORUM OP-BENCHMARK Vom Datenfriedhof zum aktiven Steuerungselement Seite 4 ERLÖSMANAGEMENT Werkzeuge und Methodiken zur Erlösoptimierung Seite 7 EOH REFERENZBERICHT Qualität als Instrument im Klinikum Braunschweig Seite 11 Datawarehouse Geomarketing Netzwerkbildung

2 Editorial Inhalt Editorial Liebe Leserinnen und Leser, Partner und Freunde von K M S, zum 16. Nationalen DRG-Forum präsentiert Ihnen K M S die aktuellen Themen. In diesem Heft finden Sie interessante News, Innovationen und Nachrichten aus dem Unternehmen. Mit dem Info-Heft und unseren Themen kommen wir direkt zu Ihnen dorthin, wo sich die Branche trifft, beim DRG-Forum. Das DRG-Forum ist seit mehr als zehn Jahren eine bedeutende Diskussionsplattform für Krankenhausmanager und Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Mit seinen Lösungen leistet K M S einen wichtigen Beitrag zur modernen und innovativen Klinikführung. Genau auf diesem Feld begegnen sich DRG- Forum und K M S. Wir präsentieren Ihnen in diesem Heft passend zum DRG- Forum deshalb Themen und Instrumente, die zur strategischen Klinikführung und zur optimalen Positionierung im Markt unerlässlich sind. Werfen Sie einen Blick auf Planet Healthcare, eine innovative Unternehmenssimulation. Erfahren Sie mehr darüber, wie unser OP-Benchmark funktioniert, und überzeugen Sie sich davon, wie das Klinikum Braunschweig mit der K M S-Geomarketinglösung Eye on Health beispielhaft neue Wege geht. Außerdem: Erlösmanagement mit eistik. Denn K M S hat Lösungen entwickelt, um Erlöse und Erlöspotenziale gezielt in den Blick zu nehmen und operativ zu beeinflussen. Wir wünschen Ihnen im Namen des gesamten Teams von K M S viel Freude beim Lesen. Ihr ALOIS G. STEIDEL VORSTANDSVORSITZENDER (CEO) ANDREAS ZOWISLO VORSTAND (CFO) Inhalt OP-BENCHMARK Datenfriedhof oder Steuerungsinstrument?... 4 ERLÖSMANAGEMENT MIT EISTIK Potenziale gezielt beeinflussen... 7 EYE ON HEALTH REFERENZBERICHT Qualität als Instrument BUCHVORSTELLUNG Geomarketing für Kliniken PLANET HEALTHCARE Unternehmenssimulation als Brettplanspiel Was als reine Softwarefirma begann, hat sich heute zu einem breit aufgestellten Wissensmanager für Krankenhäuser entwickelt. IMPRESSUM Herausgeber K M S Vertrieb und Services AG, Inselkammerstraße 1, Unterhaching bei München, Telefon +49 (0) , info@kms.ag, Redaktion Anke Steidel, Gerald Reinisch Verantwortlich für den Inhalt Alois G. Steidel Auflage 300 Stück Erscheinungsjahr 2017 Druck Harth Druck, Siegen Layout & Grafik embe consult gmbh, Fotos S. 7 SergeyVButorin/Thinkstock, S. 11, S. 13 & S. 14 Städtisches Klinikum Braunschweig, S. 19 Monika Wrba 3

3 OP-Benchmark OP-Benchmark OP-Benchmark Datenfriedhof oder Steuerungsinstrument? Der OP ist einer der wichtigsten Bereiche im Krankenhaus und zugleich der kosten - intensivste. Der finanzielle Druck in deutschen Kliniken ist enorm. Damit wächst der Bedarf an effizienten medizinischen Leistungsstrukturen. Das wesentliche Ziel eines effizienten OP-Managements ist es, reibungslose Abläufe in einem der material-, zeitund schnittstellenintensivsten Bereiche des Krankenhauses herzustellen. OP-Benchmark heißt: Das eigene Leistungsgeschehen im Kontext der Leistungen anderer Krankenhäuser zu bewerten. KLAUS REINELT, K M S PROJEKTLEITER UND LEITER OP-BENCHMARKGRUPPE Für die Ermittlung und regelmäßige Überprüfung der Effizienz bietet K M S Vertrieb und Services AG ein spezialisiertes Kennzahlensystem an. Es sorgt im Idealfall dafür, dass wichtige organisatorische und strategische Entscheidungen schnell und nachvollziehbar getroffen werden können. Denn es bietet eine hohe Transparenz. Ein Kennzahlensystem zur OP-Effizienz muss eine hohe Akzeptanz erzeugen und die spezifischen Anforderungen erfüllen von: OP-Management Geschäftsführung sowie beteiligten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Eine qualitativ hochwertige Datenauswertung ist das eine. Sie bildet die Basis. Genau so wichtig ist es aber andererseits auch, in fachübergreifenden Konferenzen die Informationen zu reflektieren und Prozesse immer wieder zu hinterfragen und anzupassen. Die Basis der Datengrundlage im OP-Benchmark von K M S bilden das Glossar peri-operativer Prozesszeiten und Kennzahlen aus der gemein samen Empfehlung der Deutschen Gesellschaft für Anästhesiologie und Intensivmedizin, des Berufs verbandes Deutscher Anästhesisten, des Berufsverbandes der Deutschen Chirurgen und des Verbandes für OP-Management. Das Kennzahlensystem ist allerdings nur die eine Seite der Medaille. Wenn aus den gewonnenen Daten die Informationen entstanden sind, geht es dann im nächsten Schritt darum, sie in Wissen umzusetzen und aus dem Vergleich mit anderen Krankenhäusern zu lernen und die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen. Dafür hat K M S den OP-Benchmark entwickelt. Konkret verfolgt das Kennzahlen system folgende Zielsetzungen: 1. Transparenz bezüglich des OP-Geschehens 2. Erkennen und Aufzeigen von Optimierungs möglichkeiten durch a) Vergleich mit anderen Einrichtungen unter besonderer Gewährleistung der Vergleichbarkeit b) Abgleich mit eigenen, ex ante zu definierenden Zielvorgaben bezüglich der ausgewählten Kennzahlen zur Darstellung des OP-Geschehens 3. Möglichkeit zur zeitnahen Evaluation von eingeleiteten Verbesserungen 4. Förderung der Kommunikation und Zusammen arbeit aller am OP-Geschehen Beteiligten 5. Kontinuierliche Weiterentwicklung des Kennzahlensystems zur Beurteilung des OP-Geschehens Benchmark-Bericht OP-Zeitpunkte 4 5

4 OP-Benchmark Erlösmanagement mit eistik Die Zielsetzung des OP-Benchmarks ist eine kundenorientierte Plattform. Sie ermöglicht den an dieser Fachgruppe beteiligten Kliniken eine Standortbestimmung ihres OP-Geschehens anhand ausgewählter Kennzahlen. Die OP-Daten der teilnehmenden Krankenhäuser werden monatlich aktualisiert. Gemeinsam mit den Halbjahresberichten sowie den zwei OP-Benchmark-Gruppentreffen im Jahr, können die Häuser diese Daten und Erfahrungen aller OP-Einrichtungen nutzen und in die hausinternen Steuerungsgruppen einspeisen. neue Impulse. Diese nutzen sie für die eigene Klinik, um den wirtschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden. So wird mit dem OP-Benchmark nicht ein weiterer Datenfriedhof gefüllt, sondern den Teilnehmern ein strategisches Steuerungsinstrument an die Hand gegeben. Es unterstützt zukunftweisend die Prozesse rund um das Operationsgeschehen. Gerade die zwei jährlichen Gruppen-Treffen lassen Raum für neue Ideen und Entwicklungen, positive wie auch negative Erfahrungen. Eines dieser Meetings findet stets in einem teilnehmenden Krankenhaus statt. Fachkundige OP-Manager und Controller entwickeln im Benchmark-Prozess gemeinsam Strategien und setzen Für weitere Informationen Immer für Sie da STEFAN LACHMANN K M S GESCHÄFTSBEREICHSLEITER KUNDENBEZIEHUNGEN stefan.lachmann@kms.ag Erlösmanagement mit eistik Potenziale gezielt beeinflussen Ein permanenter Rundumblick auf die erbrachten Leistungen und deren korrekte Verrechnung ist im wirtschaftlichen Wettbewerb bei steigendem Kostendruck für Krankenhäuser unerlässlich. Um diesen Überblick zu ermöglichen, bietet K M S als führender Softwareanbieter für Wissensmanagement im Krankenhaus in eistik zahlreiche Lösungen und Module. Methoden zur Erlösoptimierung ERLÖS- Eine korrekte Leistungserfassung, die entsprechende Codierung und auch die Nachvollziehbarkeit in strittigen Abrechnungsfragen bilden die Basis für ein erfolgreiches Erlösmanagement. MDK- PRÜFVERFAHREN OPTIMIERUNG DRG STRATEGISCHES VERBESSERUNG DER DOKUMENTATION Benchmark-Bericht mit Selektionsmöglichkeiten Neben den bekannten Funktionalitäten für Reporting, Analytik oder Kostenrechnung, hat K M S Vertrieb und Services AG weitere effiziente Lösungen entwickelt, um Erlöse und Erlös potenziale in den Blick zu nehmen und operativ zu beeinflussen. KODIERPRÜFUNG GROUPING 6 7

5 Erlösmanagement mit eistik Erlösmanagement mit eistik DRG Strategisches Grouping Auswirkungen auf die Erlössituation bei der Einführung neuer Operationsmethoden, der Veränderung der Leistungserbringung und kodier-relevanter Prozessveränderungen sind für die strategische Leistungsplanung elementar. Das DRG Strategische Grouping von K M S unterstützt bei der Beantwortung eben dieser Fragen und gibt aussagefähige Entscheidungsgrundlagen für die strategische Leistungsausrichtung der Klinik. Leistungsumfang: Beliebige Definition der zu simulierenden Patientengruppen durch den Regeleditor Bewertung mit verschiedenen Grouperversionen Abspeichern verschiedener Simulationsversionen Berücksichtigung der Simulationen in allen DRG-Analysen Simulationen durch einfache Veränderungen aller grouping-relevanten Informationen Komplette Einbindung in eistik DRG-Kodierprüfung zur Erlössicherung Bereits im Standard von eistik können Daten auf Vollständigkeit und Plausibilität geprüft werden. Ist dies erfolgt, weist die DRG-Kodierprüfung auf mögliche Verbesserungen in der Dokumentation und auf zusätzliche Erlöspotenziale hin. Prüfregeln geben Hinweise auf mögliche Verschlüsselungen und zu überprüfende Patientendokumentationen. Diese können dann, soweit erforderlich, ergänzt beziehungsweise korrigiert werden. Somit unterstützt das Tool auch dabei, die Qualität der Dokumentation zu steigern. Dies erfolgt vor Verrechnung. Somit ist eine konsistente Dokumentation gewährleistet. Flexible Konfiguration für die Simulationsanalysen Ergebnisse der Kodierprüfung Leistungsumfang Unser spezielles Angebot: Regelprüfung auf Basis formaler, medizinischer und statistischer Regeln Regelwerk der data-to-decision AG Darstellung von Erlöspotenzialen für DRGs, Regeln und Krankenhausstruktur (Fachrichtungen/Stationen) Patientenlisten mit Ausweis der angeschlagenen Regeln je Patient und Erlöspotenzial Einzelanalysen mit der Möglichkeit der ad-hoc- Simulation der Auswirkungen der Regel Mehrere Regeln je Fall Auch in Kombination mit dem strategischen DRG-Grouping Anwendbarkeit auch auf andere Klassifikationen wie beispielsweise die Medizinischen Leistungsgruppen by GSG Im Bereich der Codierung und möglicher Mehrerlöse muss man zwischen dem theoretischen und dem praktischen Potenzial, das wirklich gehoben werden kann, unterscheiden. K M S bietet gemeinsam mit der data-to-decision AG ein zweistufiges Verfahren an. In der ersten Stufe erfolgt die Erhebung des theoretischen Optimierungspotenzials auf Basis der Daten aus eistik oder der 21 Daten. Diese Stufe ist für den Kunden kostenlos. In der Stufe 2 werden 80 bis 100 Patientenakten überprüft und das praktische Potenzial in einem Workshop dargestellt. Danach entscheidet der Kunde über den operativen Einsatz der Methodiken und Regeln zur Kodierprüfung. 8 9

6 Erlösmanagement mit eistik Eye on Health Referenzbericht eistik.net MDK Abrechnungskonflikte mit den Kostenträgern und dem MDK sind bei einer durchschnittlichen Prüfquote von zehn Prozent für die Krankenhäuser alltäglich. Das im Januar 2015 eingeführte Verfahren zwingt zu schnellem Handeln. Für die Entscheidungen müssen die Daten rasch verfügbar und die Prozesse optimal abgestimmt sein. Mit dem MDK-Modul sind die Kliniken bestens auf die Verhandlungen vorbereitet. Die innovative Lösung unterstützt entscheidend bei der Erlössicherung und erzeugt eine sichere Datenbasis für die Verhandlung. Die tief gestaffelte Terminüberwachung verhindert Erlösverluste durch Fristversäumnis. Aus den DRG-Daten werden die MDK-Daten über eine interne Schnittstelle gesondert verarbeitet. Alle Analysen bieten eine tabellarische Sicht auf die Daten. Zusätzlich können Grafiken in die Abfrage eingebunden werden. Neben den Standardanalysen werden MDK-Analyse zur Erlösveränderung für das Modul Berichtsdesigner entsprechende Kennzahlen aufbereitet. Eine Exportfunktion ermöglicht die Weiterverarbeitung der Daten in den Microsoft-Standardprodukten Excel und Access. Alle wesentlichen Verlaufs- und Falldaten stehen als Platzhalter für die Verarbeitung in Dokumenten zur Verfügung. Durch die Anbindung eines Archivsystems erfolgt der Durchgriff auf die vollständige Patientenakte. Für weitere Informationen Immer für Sie da GERALD REINISCH K M S GESCHÄFTSBEREICHSLEITER BUSINESS DEVELOPMENT gerald.reinisch@kms.ag Eye on Health Referenzbericht Qualität als Instrument des Geostrategischen Managements im Städtischen Klinikum Braunschweig VON LARS ANWAND, DR. ANDREAS GOEPFERT, NILS F. WITTIG Eine gute Ausgangssituation gepaart mit umfangreichen Herausforderungen das sind die Vorzeichen der Auf gaben, die das Städtische Klinikum Braunschweig zu meistern hat. Das Klinikum ist ein Haus der Maximalversorgung für die Region Braunschweig und mit Planbetten eines der großen Krankenhäuser in Deutschland. Mit 19 Kliniken, elf selbstständigen klinischen Abteilungen und sechs Instituten wird nahezu das komplette Fächerspektrum der Medizin abgedeckt. Pro Jahr werden mehr als Patienten stationär und rund ambulant behandelt. Vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen und des medizinischen Fortschritts, gibt es für das Klinikum folgende Primärthemen, die mit Eye on Health, der K M S-Geomarketinglösung, bearbeitet werden: Betriebsorganisation, Kapazitätsplanung und Bau Zwei Standorte-Konzept Neubau Prozessverbesserungen: Aufnahme- und Entlassmanagement Verweildauermanagement Marktanalyse 10 11

7 Eye on Health Referenzbericht Eye on Health Referenzbericht Geomarketing im SKBS Im Jahr 2016 wurde das Geomarketing Werkzeug Eye on Health der Firma K M S in Braunschweig eingeführt. Es bietet eine differenzierte Visualisierung des Marktgeschehens und die tiefe Integration in die Datawarehouse- Infrastruktur des Klinikums. Darauf aufbauend lassen sich vielschichtige Analysen von Teilgesamtheiten (zum Beispiel Patienten, die in einem bestimmten Operationssaal an einem bestimmten Tag der Woche behandelt wurden) vornehmen, die mit isolierten Geomarketingsystemen nicht möglich wären. Die so gewonnen zusätzlichen Erkenntnisse erlauben eine differenzierte Ableitung für Maßnahmen in der operativen und strategischen Klinikführung. Das Geomarketing wird in den Bereichen Medizinische Leistungen, Medizincontrolling, Marketing sowie auf Geschäftsführungsebene eingesetzt. Dank der kurzen Einführungszeit und stringenter Schulung der entsprechenden Mitarbeiter konnte das System schnell in Betrieb genommen werden. Bauplanung und Demographische Entwicklung Die baulichen Versorgungsstrukturen werden im Klinikum Braunschweig derzeit grundlegend überarbeitet. Daraus resultierte das Zwei Standorte Konzept mit einem Klinikneubau und der Konzentration der Versorgung auf zwei statt bislang drei Klinikstandorte. Als Grundlage für die Kapazitätsberechnungen dienen auch die demografischen Daten und Hochrechnungen der Bevölkerungszahlen aus dem Geomarketing. Damit werden auf der Grundlage statistischer Verteilungen Bevölkerungs- und Erkrankungszahlen 15 Jahre in die Zukunft prognostiziert. So wird für bestehende Leistungsangebote eine solide Datenbasis gewonnen und um Versorgungspotenziale für neue Behandlungsangebote erweitert. Auch diese Daten werden mit Eye on Health generiert. Sie ergeben in der Gesamtschau wichtige Entscheidungsgrundlagen für Kapazitätsanpassungen. Diese werden in der baulichen Planung und der mittel- und langfristigen Personalplanung berücksichtigt. Einweiserbeziehungsmanagement und Marketing-Controlling Für das Marketing ist insbesondere die regionalspezifische Sensitivität des Zuweisungsverhaltens von Interesse. Es wird durch die Öffentlichkeitsarbeit und das Einweiserbeziehungsmanagement beeinflusst. Mit einer differenzierten Kampagnensteuerung können die Auswirkungen der Maßnahmen für Zuweiser und Nichteinweiser mit Eye on Health automatisiert verfolgt werden. Die somit gewonnenen Erkenntnisse werden sukzessive in eine Anpassung zukünftiger Maßnahmen überführt. Somit wird es für das Klinikum Braunschweig möglich, Budgets zielgerichtet zu verteilen und dem Bauchgefühl des Erfolgsgrades ein Werkzeug zum Marketingcontrolling zur Verfügung zu stellen. Qualitative geostrategische Analyse Bisher wurden die Themen Markt und Qualität im deutschen Krankenhausmarkt in der Regel isoliert von - einander betrachtet. Das Klinikum Braunschweig und K M S Vertrieb und Services AG verfolgen allerdings das Ziel, für diese Themen einen integrierenden Ansatz zu entwickeln und in der Klinik zu implementieren. Auf der Grundlage von geokodierten Patientenherkunftsdaten wird dazu in Kombination mit Leistungsdaten des klinischen Geschehens aus dem Datawarehouse ein Vier- Quadranten-Blasen-Diagramm mit den folgenden betrachteten Dimensionen aufgebaut: Durchschnittliche Fahrzeit aller Patienten einer Abteilung zur Klinik Entwicklung der Marktposition auf Grundlage der prozentualen Veränderung der Fallzahlen Case Mix der Abteilung Kurze Einführungszeiten und intensive Schulungen mit direktem Praxisbezug auf unseren Echtdaten: So konnten wir unsere operativen und strategischen Themenkomplexe selbst erarbeiten, in der Arbeitsroutine verankern und echte Mehrwerte für uns generieren. LARS ANWAND, GESCHÄFTSBEREICHSLEITER MEDIZINISCHE LEISTUNGEN STÄDTISCHES KLINIKUM BRAUNSCHWEIG Durch eine nach diesen Kriterien vorgenommene stringente Darstellung des Leistungsgeschehens lässt sich die im Markt empfundene Qualität der Leistungsfähigkeit der Abteilungen der Klinik darstellen. Auf dieser Basis können die Abteilungen mit überdurchschnittlichem Wachstumspotenzial identifiziert und diese gezielt durch Investitionen in Fachpersonal und Ausstattung gestärkt werden. Ebenso wird deutlich, welche Angebote lediglich eine lokal begrenzte Akzeptanz im Markt auf - weisen. Dort gilt es zu entscheiden, wie mit diesen An - geboten zu verfahren ist. Eine Investition in die Öffentlichkeitsarbeit ist für diese Abteilungen in der Regel nicht zielführend. Die durch die Fahrzeitanalysen gewonnenen Erkenntnisse bilden eine gute Grundlage, um regionale und lokale Grenzen zu definieren. Die an vielen Stellen als willkürlich empfundene Marktgebietssegmentierung bekommt somit eine unstrittige Basis. Investitionsbudgets sollten auf Angebote konzentriert werden, die schon heute eine überregionale Strahlkraft haben und gleichzeitig noch keinen Wachstumsschub im Fallzahlbereich aufweisen. Denn dort liegt das größte Potenzial für eine zusätzliche Versorgung. Marktsegmentierung auf Grundlage von Fahrzeitanalysen Die Kenntnis der Fahrzeiten der Patienten als Marktabgrenzungskriterium erlaubt eine Marktaufteilung in mehrere Zielgebiete. Einzelne Leistungsangebote und Abteilungen können direkt zu Fahrzeiten ober- und unterhalb der durchschnittlichen Patientenfahrzeit zugeordnet werden. Damit besteht die Möglichkeit, ein regionales, lokales und überregionales Marktgebiet aufzubauen. Diesen können die einzelnen Abteilungen in der Folge zugeordnet werden. So wird transparent, auf welcher Grundlage einzelne Leistungen einem bestimmten Teilmarktmodell zugeordnet worden sind. Das fördert die Akzeptanz der Darstellung und des methodischen Ansatzes im Vergleich zu herkömmlichen Vorgehensweisen. Weg vom Durchschnitt: Mit einer transparenten Marktsegmentierung kann eine Zuordnung von Leistungen zu einzelnen Teilmärkten eine stringente Entscheidungsgrundlage für die Anpassung des Leistungsgeschehens darstellen. Das Geomarketingsystem des Klinikums Braunschweig, als einem der größten Krankenhäuser Deutschlands, 12 13

8 Eye on Health Referenzbericht Eye on Health Referenzbericht muss eine wichtige Voraussetzung erfüllen: die Definition multipler Markt- und Teilmarktmodelle, um die differenzierte Analyse des Leistungsgeschehens in Kombination mit minutengenauen Fahrzeitpolygonen zu ermöglichen. Differenzierte Markt- und Wettbewerbs beobachtung Durch ein regemäßiges Screening nach Auffälligkeiten in der Patientenherkunftsverteilung wird die Grundlage für eine Marktbeobachtung gelegt. Diese findet sowohl auf der Ebene des Gesamtklinikums als auch auf der Basis der einzelnen Kliniken statt. Werden dort Veränderungen festgestellt, erfolgt eine differenzierte Analyse: um eine detaillierte Sicht bis auf ICD/OPS-Ebene auf die Veränderung zu bekommen. um zu eruieren, ob es sich um eine saisonale Schwankung handelt, die so auch früher aufgetreten ist. um Maßnahmen ableiten zu können, die dann engmaschig verfolgt werden. Auch Kooperationen mit anderen Leistungserbringern können in ihrer Auswirkung auf den eigenen Versorgungsmarkt auf diese Weise dargestellt werden. Spezifische und valide Datenbasis mit Berücksichtigung regionaler Versorgungsspezifika Validität von Daten geht über statistische Genauigkeit hinaus. Üblicherweise werden in Geomarketingsystemen die Marktanteile und Versorgungspotenziale anhand statistisch umgelegter Angaben des statistischen Bundesamtes berechnet. Dies ist für Krankheitsbilder mit einer ähnlichen Verteilung über ganz Deutschland in der Regel auch hinreichend genau. Für einige Krankheitsbilder jedoch gibt es zwischen den einzelnen Bundesländern deutliche Schwankungen. Achten Sie auf eine passende Basis für Fallzahlprognosen: Vorsicht bei Krankheitsbildern mit regionalen Auffälligkeiten in der Häufigkeit. Schneller Überblick und Identifikation von Veränderungen: Geovisualisierung der eigenen Versorgungsregion hier nach Kreisgebieten unterteilt mit Anzeige der zuweisenden niedergelassen Ärzte. Gebiete und Ärzte sind jeweils farblich nach Zu- bzw. Abnahmen von Patientenzahlen gekennzeichnet. Veränderungen der Marktposition im Versorgungsmarkt nach Fachabteilungen, Fahrzeiten und Case Mix. Veränderung Marktposition (Fallzahl) Dazu zählen beispielsweise Kniearthroskopien, die vermehrt in Skiregionen bzw. dort auftauchen, wo man ein Skigebiet kurzfristig erreichen kann. Wenn man nun für diese Behandlung die Summe aller Kniearthroskopien anhand von Bevölkerungsschlüsseln auf ganz Deutschland verteilt, wird man beispielsweise in Bayern mit den tatsächlichen Ist-Zahlen deutlich über den statistisch erwarteten Werten liegen, in Schleswig-Holstein eher darunter. Um diese Unschärfe zu beseitigen, wurde gemeinsam mit K M S an einer weiteren Verfeinerung der Daten gearbeitet. Als Ergebnis erfolgt die Berechnung auf Daten der statistischen Landesämter. Dies lässt eine deutlich höhere Vorhersagequalität für Krankheitsbilder mit regionalen Auffälligkeiten zu. Prozesseffizienz beginnt mit einem sauberen Aufnahme- und Entlassmanagement Bei Einführung der Geomarketinganalyse wurden die Zu - weiserstammdaten aus dem Krankenhausinformationssystem verifiziert. Wie in vielen Kliniken üblich, wurden Auffälligkeiten festgestellt. Diese werden systemseitig identifiziert und korrigiert, um zum Beispiel für Einladungslisten und andere Anschreiben auf korrekte Namens- und Adressdaten zugreifen zu können. Treten wiederholt in bestimmten Bereichen Fehler auf, wird mit Schulungen für das Personal gezielt an einer kontinuierlichen Verbesserung der Datenbasis gearbeitet. Parallel werden im Datawarehouse eistik kontinuierlich die Auf

9 Eye on Health Referenzbericht Geomarketing Geomarketing Wie Unternehmen relevante Entscheidungen treffen nahme- und Entlasszeiten beobachtet. Mit der Kombination der Informationen aus dem Geomarketing und dem Datawarehouse werden die Prozesse nachhaltig umgestellt, um auch die Patientenzufriedenheit durch zügige Abläufe zu steigern. Verweildauermanagement Innerhalb des Geomarketings werden neben den geografischen Visualisierungen auch tabellarische Analysen vorgenommen. Dazu zählt eine Clusteranalyse, die automatisiert Zuweiser von Patienten mit kritischer Verweildauer identifiziert. Kommt es zu Häufungen, kann im gemeinsamen Gespräch eruiert werden, ob beispielsweise seitens des Klinikums Braunschweig weitere Informationen zum Behandlungsschema zur Verfügung gestellt werden können. Strategische Planung Geostrategisches Management ist aus meiner Sicht ein wichtiges Werkzeug und auch eine zukunftsorientierte Philosophie der Kranken - hausführung. Es ist immer wieder beeindruckend, wie sich umfangreiche Informationen hochverdichtet als Entscheidungsgrundlage darstellen lassen und bei Bedarf per Knopfdruck alle Details zur Verfügung stehen. DR. MED. ANDREAS GOEPFERT, GESCHÄFTSFÜHRER STÄDTISCHES KLINIKUM BRAUNSCHWEIG anhand dieser Erkenntnisse neue Leistungsbereiche aufzubauen und weitere (gegebenenfalls in Kooperation mit anderen Anbietern) abzudecken. Dies hat beispielsweise Effekte für die Bauplanung auf der einen und den langfristigen Aufbau von Expertenwissen auf der anderen Seite. Fazit Mit den neuen Werkzeugen für Geostrategisches Management hat das Klinikum Braunschweig eine weitere Möglichkeit, das Unternehmen für eine hochwertige Versorgung und wirtschaftliche Führung aufzustellen. Antworten auf Fragen, deren Analyse früher umfang - reiche personelle Ressourcen kosteten, können heute automatisiert per Knopfdruck erlangt werden. Szenario- Analysen erlauben dabei die Integration diverser Umfelddaten. In Kombination mit den Informationen aus dem klinikeigenen Datawarehouse lassen sich wichtige, entscheidungsrelevante Zusammenhänge darstellen. Kostenexplosion, Finanzierungslücken, Budgetkürzungen, Fachkräftemangel und die zunehmende Wettbewerbsintensität. Wer sich am Versorgungsmarkt behaupten will, muss neue Wege gehen! Zum Beispiel Qualität, Mindestmengen und Kooperationen: Diese Themen können nicht isoliert betrachtet werden. Vernetzung und Zusammenarbeit sind deshalb entscheidende Faktoren für das Überleben von Gesundheitsanbietern. Behandlungs- oder Betreuungsformen und Leistungsangebote müssen sich an den Bedürfnissen des Patienten ausrichten. Die Patienten betreiben immer mehr Selbstinformation und wollen zunehmend aktiv über den Behandlungsprozess informiert werden. Fragen, auf die Sie die Antworten kennen sollten: Wer sind unsere Kunden (Patienten, Einweiser)? Woher kommen unsere Kunden (Märkte, Anfahrtszeiten)? Warum kommen unsere Kunden zu uns? Wo liegen unsere Stärken? Wo bestehen Potenziale? Wer sind unsere Wettbewerber? Mit wem sollten/müssen wir zusammenarbeiten (Wertschöpfungsketten)? Geomarketing bietet Ihnen die Möglichkeit, Markt- und Unternehmensdaten kartografisch zu visualisieren und geografisch zu analysieren. So entsteht die Möglichkeit, die Bereiche zu stärken, in denen Wettbewerbsvorteile voll ausgespielt werden können. Das neue Buch GEOMARKETING vermittelt die Möglich - keiten der modernen Welt der Geographischen Informationssysteme (GIS) und Analyseverfahren im Bereich Gesundheitswesen. Das umsetzungsorientierte Praxisbuch vermitteln allen, die mit der strategischen Leistungsausrichtung sowie der Erstellung bedarfsgerechter Leistungsangebote betraut sind oder werden, die Grundlagen und Werkzeuge der Geo-Codierung. Zielgruppen Mitarbeiter in Marketing, Werbung, Vertrieb, Presse/ Kommunikation in Krankenhäusern und anderen Gesundheitseinrichtungen sowie Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, Führungskräfte im Krankenhausmanagement, Klinikleitungen in einzelnen Krankenhäusern und Verbünden, Chef- und Oberärzte, Pflegeleitung, Administration, Personalabteilung, Unternehmens- und Marketingberater, Studierende der Spezialstudiengänge Gesundheitsmanagement/Ökonomie. Im operativen Geschäft nimmt das Geomarketing eine wichtige Stellung ein. Für einen mehrjährigen Planungshorizont spielt geostrategisches Management eine zunehmend wichtige Rolle. In Hinblick auf die lokale und regionale Versorgung in Braunschweig werden Szenarien entwickelt und analysiert. Dabei werden Kaufkraft- und demografische Daten genauso herangezogen wie Kapazitätsberechnungen der eigenen Einrichtungen. Ziel ist es, den Bedarf von übermorgen schon heute zu antizipieren, Für weitere Informationen Immer für Sie da NILS F. WITTIG K M S LEITER STRATEGISCHE PORTFOLIOENTWICKLUNG nils.wittig@kms.ag GEOMARKETING VERNETZUNG IM GESUNDHEITSWESEN REIHE: INFORMIEREN WISSEN ENTSCHEIDEN ISBN: PAPERBACK, 165 mm 240 mm 240 SEITEN, 60 FARBIGE ABBILDUNGEN, 30 TABELLEN ERSCHEINT IM JUNI ,95 [D] 16 17

10 Planet Healthcare Planet Healthcare Planet Healthcare Eine Unternehmens simulation in Form eines Brettplanspiels Ökonomisches Verständnis wird für alle verantwortlichen Mitarbeiter im Krankenhaus immer wichtiger. Betriebswirtschaftliche Ausbildung ist somit das Gebot der Stunde. Doch wie vermittelt man dieses für Nicht-Betriebswirte meist trockene Wissen? Die haptische Unternehmens-Simulation Planet Healthcare geht deshalb neue Wege. Denn nur wer versteht, setzt erfolgreich um. ABLAUF Vier Teilnehmer übernehmen die Geschäftsführung eines Krankenhauses. Ihr Haus befindet sich im Wettbewerb mit vier weiteren Kliniken. Die Aufgabe der Geschäfts - führung ist es, die Klinik strategisch so auszurichten, dass sie in diesem Wettbewerb bestehen kann. Dazu trifft das Management Entscheidungen wie zum Beispiel Out - sourcing, Prozessoptimierung und Spezialisierung und plant dann entsprechend. Alle getroffenen Maßnahmen werden im Rahmen der Simulation auf dem Brett um - gesetzt. Die korrespondierenden betriebswirtschaftlichen Aus wirkungen sind damit sofort sichtbar, so dass Ursache und Wirkung sich direkt gegenüberstehen und erkennbar werden. ZIELE Die Teilnehmer verstehen die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge im Krankenhaus und akzeptieren diese als Erfolgsfaktoren für eine medizinische Versorgung erkennen die relevanten Hebel, um die Wirtschaftlichkeit positiv zu beeinflussen begreifen die Auswirkungen prozessualen und abteilungsübergreifenden Denkens auf den Erfolg des Hauses können den Erfolg ihres Handelns anhand von Kennzahlen messen werden ermutigt, auch über unkonventionelle Maßnahmen nachzudenken treffen Entscheidungen in definierter Zeit entwickeln Verständnis für andere Sichtweisen und führen konstruktive Diskussionen AUSZUG AUS DER TEILNEHMERLISTE Dietrich-Bonhoeffer-Klinikum NB (60 Teilnehmer in einem Training, komplette Führungscrew inkl. Geschäftsführung und Aufsichtsrat) Kreiskliniken Altötting-Burghausen (Geschäftsführung und Abteilungsleitungen) Bezirksklinikum Mittelfranken (Geschäftsführung und Führungskräfte) Vivantes Betriebsrat (mehrere Trainings) FOM Münster (Bachelor-Studiengang) Paracelsus Universität Salzburg (Masterstudiengang) Carl-von Basedow Klinikum Saalekreis ggmbh (Chefärzte) AKTIV LERNEN MIT SPASS Planet Healthcare ist ein Produkt der Success Factory, Seibold & Partner und Ohm & Partner. Für weitere Informationen Immer für Sie da CARSTEN OHM K M S GESCHÄFTSBEREICHLEITER VERTRIEB carsten.ohm@kms.ag AKTIVE METHODIK: Die Teilnehmer werden zu Aktivität, experimenteller Haltung und praxis-orientiertem Lernen angeregt. Die Simulation setzt Durchsetzungsvermögen und Kooperations bereitschaft voraus und trägt somit zur Persönlichkeits- und Teambildung bei. STIMMEN ZU PLANET HEALTHCARE Ich empfehle es jeder Führungskraft, diese Fortbildung zu besuchen, weil Zusammenhänge klar werden, die sonst nicht bekannt sind. Es war interessant, diese Entwicklungen anschaulich zu sehen. Ich fand die Abwechslung zwischen Praxis und Theorie sehr gut. Es war immer spannend. ABTEILUNGSLEITER Ich gehöre jetzt sicher zu den zehn Prozent der am besten betriebwirtschaftlich ausgebildeten Ärzte in Deutschland. CHIRURGISCHER CHEFARZT Ich fand das Training ganz hervorragend. Es war eine sehr angenehme Atmosphäre und eine hervorragende Zusammenarbeit im Team. Alle Erwartungen wurden vollstens erfüllt. Es war auch nicht so trocken, wie man es sich vorstellt. BETRIEBSRATSMITGLIED Ich verstehe jetzt so manche Entscheidung der Geschäftsführung, auch wenn ich sie dennoch nicht aktzepieren kann. BETRIEBSRATSMITGLIED 18 19

11 eistik ist ein hoch effizientes Management-Informations system: Das Datawarehouse bietet ein innovatives Produkt und umfang reichen Service. Es bildet die unerlässliche Basis der strategischen Klinikführung und stellt entscheidende Informationen bereit. eistik veredelt den Rohstoff Daten zu Wissen. EYE ON HEALTH heißt die neue Dimension des Geomarketings: Es verknüpft Klinikdaten und externe Informationen. EOH verschafft seinen Nutzern einen Überblick über die eigene Wettbewerbsposition und Potenziale. Mit aktuellen Markt- und Geodaten liefert EOH entscheidende Kennzahlen für unternehmerische Entscheidungen. Die K M S Akademie ist die Plattform für den Wissensaustausch und Netzwerkbildung: Sie versteht sich als Stätte der Wissensvermittlung, des Wissenstransfers und des Diskussions- und Erfahrungsaustauschs zwischen Fachleuten, Spezialisten und Führungskräften aus dem Management von Gesundheitseinrichtungen. Fühlen Sie den Unterschied! Besuchen Sie uns auf der conhit am Stand D-108 in Halle 4.2.