IWW Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management. Lösungshinweise zur 2. Musterklausur

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1 Institut für Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Weiterbildung GmbH Institut an der FernUniversität in Hagen IWW Studienprogramm Aufbaustudium Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management Lösungshinweise zur 2. Musterklausur

2 Seite 2 Aufgabe 1 APS sind modular strukturierte Informationssysteme, die auf die Daten von ERP-Systemen (wie z.b. SAP ERP) zugreifen, die relevanten Informationen extrahieren, diese verarbeiten und die Planungsergebnisse zur Ausführung wieder an die ERP-Systeme zurückleiten. APS werden dabei durch Optimierungs- und Simulationsprogramme unterstützt, welche beim Ablauf der Planung diverse Bedingungen berücksichtigen. Diese Bedingungen (Restriktionen) können vor jedem Planungslauf variabel eingestellt werden. Die Bezeichnung Advanced Planning verdeutlicht den Anspruch, die Defizite von ERP-Systemen zu kompensieren. Dies wird durch folgende Hauptmerkmale von APS zu erreichen versucht: Integrierte Planung der gesamten Supply Chain, also sowohl der Intra Supply Chain des Unternehmens als auch der Inter Supply Chain über alle Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette Optimierung der Planung durch das Erstellen von Planungsszenarien und deren Durchführung durch exakte oder heuristische Methoden des Operations Research Einsatz eines hierarchischen Planungssystems Der Anspruch von APS liegt also darin, die Planung integriert über die gesamte Supply Chain durchzuführen von den Lieferanten bis zu den Endabnehmern. Im Unterschied zu ERP-Systemen geht man dabei jedoch nicht sequenziell vor und plant zuerst die Material- und dann die Kapazitätsbedarfe, vielmehr werden diese simultan geplant. Auf diese Weise kommt es zu einer echten Optimierung, entweder durch deterministische oder heuristische Verfahren. Der Vorteil dabei ist eine realitätsnähere Sicht auf die Lieferketten. Außerdem ist es dadurch möglich, restriktionsorientierte Engpässe und Einschränkungen, beispielsweise von Kapazitäten oder Beständen, über die gesamte SC zu identifizieren. Die Umsetzung kann jedoch nicht über einen ganzheitlichen Planungsansatz erfolgen, denn in praxisrelevanten Größenordnungen ist ein Totalmodell nicht lösbar. Um die Planungskomplexität zu reduzieren, wird das Gesamtproblem daher in hierarchisch strukturierte Teilprobleme zerlegt. Es werden also Abhängigkeiten zwischen Planungstätigkeiten im Rahmen der hierarchischen Planung betrachtet. Das Entscheidungsproblem wird auf zwei oder mehrere Entscheidungsebenen aufgeteilt und dann den entsprechenden Modulen zugeordnet. Auf der obersten Ebene verbleiben nur die wichtigsten, langfristigen Entscheidungen der Geschäftsebene. Je niedriger die Ebene, desto begrenzter ist der abgedeckte SC-Bereich, desto kürzer der Planungshorizont und desto detaillierter der Plan.

3 Seite 3 Die einzelnen Planungsmodule werden durch horizontale und vertikale Informationsflüsse verbunden. Dabei setzen die hierarchisch höheren Planungsmodule den untergeordneten Modulen Restriktionen, während die untergeordneten Module Planungsergebnisse zurückliefern.

4 Seite 4 Aufgabe 2 Ursprünglich wurden mit Hilfe der Logistik Vorgänge betrachtet, welche zu einer bedarfsgerechten Verfügbarkeit von Material und Waren führten, wobei im Mittelpunkt der Überlegungen Fragen des Transports, der Umschlagshäufigkeit und der Lagerhaltung standen (TUL-Logistik). In dieser klassischen Bedeutung wird die Logistik als Unternehmensfunktion verstanden, die als funktionaler Bestandteil im SCM enthalten ist. Um eine weitere Optimierung der Logistik zu erreichen, wurde auf der zweiten Entwicklungsstufe der gesamte Material- und Warenfluss des Unternehmens von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz auf Abstimmungsprobleme untersucht. Der Fokus wendete sich also von der Effizienz einer isolierten Funktion zur Effizienz der Koordination verschiedener Funktionsbereiche. Damit einher ging eine Ausweitung der dispositiven Tätigkeiten in der Logistik, wobei auch die Produktionsplanung und -steuerung an die Logistik übergingen. In der dritten Phase der Logistikentwicklung hat sich aus der Unternehmensfunktion Logistik eine Führungskonzeption herausgebildet, wobei die gesamte Struktur der Wertschöpfungskette in Frage gestellt wurde. In diesem Zusammenhang steht die konsequente Orientierung an Prozessen, also die flussorientierte Gestaltung der Unternehmen in ihrer Gesamtheit, im Vordergrund. Durch die Orientierung an Prozessen und Prozessketten sollten Rationalisierungseffekte eintreten, die die Wettbewerbsfähigkeit steigern. Dies kann einerseits durch die Ausschöpfung des leistungsbezogenen Potenzials der Logistik (wie z.b. Lieferschnelligkeit, Liefersicherheit und Lieferflexibilität) oder andererseits durch zusätzliche Kostensenkungen (z.b. mittels Reduzierung von Lagerbeständen) erreicht werden. Den größten Wandel in ihrer Entwicklung hat die Logistik in der vierten Phase durchlaufen. Die Rahmenbedingungen der Geschäftsprozesse haben sich durch erweiterte Beschaffungs- und Absatzmärkte infolge der zunehmenden Globalisierung, steigender Kundenanforderungen und verbesserter Informations- und Kommunikationstechnologien in letzter Zeit stark verändert. Der damit auf die Unternehmen einwirkende Kostendruck bewirkt eine zunehmende Konzentration auf ihre Kernkompetenzen. Dies wiederum führt zu einer Zunahme an Zukäufen von Produkten und Dienstleistungen, wobei Lieferanten verstärkt auf internationalen Beschaffungsmärkten ausgewählt werden. Auch auf Seite der Absatzmärkte besteht der Anspruch, globale Märkte zu erschließen. Mit der Konzentration der Unternehmen auf ihre internen logistischen Potenziale sind deren Verbesserungsmöglichkeiten in den letzten Jahren aber schon weitgehend ausgeschöpft worden. Dagegen blieben Potenziale der Waren-, Informations- und Finanzflüsse an den Schnittstellen der Unterneh-

5 Seite 5 men noch weitgehend unbeachtet. Zur Erschließung dieser Potenziale müssen die bisher funktionsorientierten und hierarchisch organisierten Unternehmen in fluss- bzw. prozessorientierte Netzwerke eingebunden und unternehmensübergreifend koordiniert werden. Mit der steigenden Bedeutung solcher Ansätze zur interorganisationalen Kooperation wird die Gestaltungsaufgabe der Logistik als Führungskonzeption auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgeweitet. Gerade die flussorientierte Gestaltung und Koordination der Wertschöpfungsnetzwerke und -prozesse zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotentiale gehört zu den grundlegenden Aspekten des SCM. In dieser Betrachtungsweise ist das SCM also als aktuelle Entwicklungsstufe der Logistik und damit als Führungskonzeption zu sehen.

6 Seite 6 Aufgabe 3 Ein Großteil der Kostensenkungen, die durch das SCM realisiert werden können, ist auf die Reduzierung von Beständen, insbesondere die Reduzierung von Sicherheitsbeständen, zurückzuführen. Da Sicherheitsbestände hauptsächlich aufgrund von Unsicherheiten angelegt werden, spielt die Vermeidung solcher Unsicherheiten eine entscheidende Rolle im SCM. Das Ziel der Bedarfs- bzw. Nachfrageplanung ist, Nachfrageunsicherheiten zu reduzieren, indem die zukünftige Nachfrage nach einem Produkt möglichst genau vorhergesagt wird. Es gilt also, den Unterschied zwischen den prognostizierten Nachfragen und den tatsächlich realisierten Verkäufen zu minimieren. Dabei geht es in der Supply Chain einerseits darum, die Nachfrage des Endabnehmers nach einem Produkt zu prognostizieren. Andererseits besteht aber auch für die Zulieferer auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen Unsicherheit über die nachgefragten Mengen des jeweiligen Abnehmers. Das Demand Planning trägt damit zur Entscheidungsfindung und Planungssicherheit eines Unternehmens bei und unterstützt die Reduzierung des in Supply Chains auftretenden Bullwhip-Effekts. Der Bullwhip-Effekt zeigt sich dadurch, dass die Nachfrage der Endabnehmer nur leicht schwankt, aber die Bestellmengen immer unregelmäßiger werden, je weiter sie in der Supply Chain zurückverfolgt werden. Somit haben die Bestellungen der hinteren Stufen keinen Zusammenhang mehr mit den Bestellungen der Konsumenten. Der Bullwhip-Effekt kommt u. a. durch unsichere Nachfrageprognosen zustande, die die Unternehmen dazu veranlassen, Sicherheitsaufschläge zu den prognostizierten Nachfragewerten hinzuzurechnen und diese Werte als Grundlage für ihre Bedarfsplanung zu nutzen. Um den Bullwhip-Effekt zu reduzieren, sollten alle Entscheidungen in der gesamten Supply Chain daher auf schon fixierten (anerkannten) Kundenbestellungen und/oder geplanten Verkäufen, die anhand von Prognosen im Demand Planning bestimmt werden, basieren. Damit hängt der Erfolg der gesamten Supply Chain, aber auch der einzelnen Supply Chain-Einheiten, maßgeblich von der Qualität einer solchen Nachfrageplanung ab.

7 Seite 7 Aufgabe 4 Die Berechnung des Prognosewerts erfolgt nach der folgenden Formel: B g B g B g B GGD t = t 1 t 1+ t 2 t t N t N So ergibt sich beispielsweise für den Dezember 2008 folgender Prognosewert: GGD Dez B.2008 = 0, , , , , ,05 75 = 85 Die Berechnung des Prognosefehlers erfolgt nach der folgenden Formel: GD t = t t E B B So ergibt sich beispielsweise für den Dezember 2008 folgender Prognosefehler: E Dez.2008 = = 20 Die Berechnung der mittleren absoluten Abweichung erfolgt nach der folgenden Formel: ET ET 1 + ET N mt = N So ergibt sich beispielsweise für den Dezember 2008 folgende mittlere absolute Abweichung: m Dez , ,5 + 18,5 + 12, , = = 15,96 6 Durch diese Berechnungen ergeben sich insgesamt folgende Werte: Monat Nachfrage Prognosewert Prognosefehler Mittlere absolute Abweichung Januar 60 Februar 70 März 65 April 90 Mai 85 Juni 75 Juli 90 77,25 12,75 12,75 August 95 82,50 12,50 12,63 September ,50 18,50 14,58 Oktober 80 92,75-12,75 14,13 November 70 89,25-19,25 15,15 Dezember 65 85,00-20,00 15,96

8 Seite 8 Aufgabe 5 Die Lösung mittels heuristischer Verfahren kann im Allgemeinen in folgende zwei Teilprobleme zerlegt werden: Zuordnungsproblem: Hierbei werden Kunden einer bestimmten Tour zugeordnet. Reihenfolgeproblem: Hierbei wird für jede Tour der kürzeste Weg bestimmt, um alle Kunden der Tour zu besuchen. Lösungsverfahren, welche beide Teilprobleme sequenziell bzw. sukzessiv lösen, werden als Sukzessivverfahren bezeichnet, solche die beide Teilprobleme gleichzeitig lösen, als Simultanverfahren.