ONLINE-DIAGNOSTIK IN DER FÜHRUNGSKRÄFTEAUSWAHL UND -ENTWICKLUNG BEI DER DEUTSCHEN TELEKOM AG

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1 ONLINE-DIAGNOSTIK IN DER FÜHRUNGSKRÄFTEAUSWAHL UND -ENTWICKLUNG BEI DER DEUTSCHEN TELEKOM AG DIPL.- PSYCH. SEBASTIAN BONITZ DONNERSTAG, DEN 27. SEPTEMBER 2012 ZUKUNFT PERSONAL 2012, KÖLN

2 ÜBERBLICK Kurzvorstellung Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG Recruiting & Talent Service der Deutschen Telekom AG 1. Mapping des Kompetenzmodells Leitlinien und Kompetenzen der Deutschen Telekom AG Hintergrund und Fragestellung Umsetzung Fazit 2. Erfassung und Förderung von Führungspotenzial Hintergrund und Fragestellung Umsetzung Fazit Ausblick 2

3 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG führender Fachverlag für Psychologie in Europa 12 internationale Niederlassungen u.a. in Paris, Amsterdam, Stockholm und Prag z.zt. über Bücher und ca. 900 Testverfahren im Programm Zielgruppen: Psychologen/Pädagogen/Experten in sämtlichen Fachbereichen, wie bspw. Personalabteilungen, Kliniken, Schulen, Strafvollzug, Polizei etc. Hogrefe Consulting als Partner in der Begleitung von Auswahl- und Entwicklungsprozessen 3

4 Leistungsspektrum Hogrefe Consulting 4

5 Recruiting & Talent Service der Deutschen Telekom AG Der Bereich Recruiting & Talent Service (RTS) der Deutschen Telekom AG (DTAG) bündelt als Shared Service Center das Personalmarketing, das Recruiting und die Personalauswahl für den gesamten Konzern. Damit bietet RTS als interner Dienstleister den gesamten Prozess rund um das Thema Stellenbesetzung durchgängig aus einer Hand und schafft gleichzeitig die Voraussetzungen, um die richtigen Talente für die richtige Stelle zu finden. RTS sorgt zudem für eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, damit die DTAG zukünftig als Top-Adresse der deutschen Ausbildungs- und Talentunternehmen wahrgenommen wird. RTS erbringt alle Services mit erfahrenen, hochqualifizierten (z.b. DIN-lizenzierten) Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie mit professionellen Prozessen, Tools und Verfahren. 5

6 1. Mapping des Kompetenzmodells 6

7 Mapping des Kompetenzmodells: Leitlinien und Kompetenzen Kundenorientierung Werteorientierung Teamfähigkeit Leistungsorientierung Verantwortungsbewusstsein Führung (wenn geführt wird) Interkulturelle Kompetenz Kommunikationsfähigkeit Fachkompetenz Ergebnisorientierung Veränderungsbereitschaft 7

8 Mapping des Kompetenzmodells: Hintergrund und Fragestellung Das weltweit einheitliche Kompetenzmodell der DTAG basiert auf den Unternehmensleitlinien und bildet die Grundlage für die Personalauswahl und -entwicklung. Zur Erfassung des Ausprägungsgrades dieser Kompetenzen bei den Kandidaten/-innen sollte neben der Fremdbeurteilung ein standardisierter und wissenschaftlich fundierter Fragebogen zur formalisierten Selbstbeschreibung zum Einsatz kommen. Hierzu sollten die einzelnen Dimensionen eines bestehenden psychometrischen Verfahrens auf das Konzern-Kompetenzmodell der Deutschen Telekom AG gemappt werden. Dabei wurde die Möglichkeit der Erweiterung des Verfahrens zur Abdeckung möglichst vieler Kompetenzen in Betracht gezogen. Eine online-gestützte Durchführung sowie eine einfache und intuitive Bedienbarkeit des Testtools waren dabei eine Grundvoraussetzung. Entscheidung für das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) 8

9 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung R. Hossiep & M. Paschen Hauptziel Dimensionen Vorteile Anwendung Rahmenfakten Erfassung der berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmale von Fach- und Führungskräften 14 Dimension innerhalb von 4 Bereichen: Berufliche Orientierung I Arbeitsverhalten I Soziale Kompetenzen I Psychische Konstitution Durchgängiger Berufsbezug I Wissenschaftliche Fundierung I Entwicklung orientiert sich an Praxisanforderungen I Differenziertes Selbstbild Personalmanagement: Personalauswahl und platzierung I Trainings- und Coachingmaßnahmen I Feedbackprozesse I Karriereberatung Testzeit: 30 Minuten Selbstbeurteilung I 10 Minuten Fremdbeurteilung I Papier- und PC-Durchführung [inkl. umfangreichem Report] Einsatzbereich Fach- und Führungskräfte I Teilnehmer sollten nicht unter 20 Jahre alt sein Items Selbstbeschreibung: 210 Items I Fremdbeschreibung: 43 Items I 6-stufiges Antwortformat: Trifft voll zu Trifft überhaupt nicht zu 9

10 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung R. Hossiep & M. Paschen Berufliche Orientierung Leistungsmotivation Gestaltungsmotivation Führungsmotivation Soziale Kompetenz Sensitivität Kontaktfähigkeit Soziabilität Teamorientierung Durchsetzungsstärke Persönliche Eignungs- Voraussetzungen Arbeitsverhalten Gewissenhaftigkeit Flexibilität Handlungsorientierung Psychische Konstitution Emotionale Stabilität Belastbarkeit Selbstbewusstsein 10

11 Mapping des Kompetenzmodells: Umsetzung des BIP Es erfolgte die Erarbeitung der durch das BIP operationalisierbaren Dimensionen des Kompetenzmodells in Kooperation mit dem Projektteam Testentwicklung der Ruhr- Universität Bochum. Das Ergebnis war eine Itemzuordnung zu 8 Telekom-Skalen: T-BIP o Interkulturelle Kompetenz o Kommunikationsfähigkeit o Ergebnisorientierung o Veränderungsbereitschaft o Kundenorientierung o Teamfähigkeit o Leistungsorientierung o Führung 11

12 Mapping des Kompetenzmodells: Umsetzung im Prozess Hogrefe TestSystem WEB EDITION Die Durchführung erfolgt komplett browsergestützt. Ein weltweiter Zugriff auf Testdurchführungen und -auswertungen ist möglich. 12

13 Mapping des Kompetenzmodells: Umsetzung im Prozess Einsatzbereich: In den Konzern-Development Centern werden auf Basis des BIP fünf sog. Potenzialindikatoren (Leistungsmotivation, Emotionale Stabilität, Gestaltungsmotivation, Führungsmotivation, Flexibilität) identifiziert, die Hinweise auf die persönlichen Stärken und individuellen Leistungstreiber des/r Teilnehmers/-in geben, so dass optimale Einsatzfelder der Person sowie individuelle Entwicklungsmaßnahmen auf Basis der Ausprägung der Potenzialindikatoren abgeleitet werden können. Im Rahmen eines spezifischen AC-Verfahrens (Quality Gate Start) kommt der T-BIP zum Einsatz, dessen acht abgeleitete Kernkompetenzen der DTAG nach einem definierten Algorithmus neben den anderen Übungen des Verfahrens in das Gesamtergebnis eingehen. 13

14 Mapping des Kompetenzmodells: Umsetzung im Prozess Administration: Der BIP wird durch geschulte Supporter/-innen in einem zugangsbeschränkten und geschützten Webportal administriert und durch die Kandidaten/-innen im Vorfeld des jeweiligen Verfahrens online bearbeitet ( mit Link). Zur Administration ist keine Angabe personenbezogener Daten notwendig. Nachdem der/die Kandidat/-in die Testung absolviert hat, wird der Testbericht durch den/die Supporter/-in generiert und einmal für die Unterlagen des/der Moderators/-in sowie für den/die Teilnehmer/-in ausgedruckt. Die lokale Speicherung des Berichts bei dem/r Supporter/-in wird gelöscht. Der/die Teilnehmer/-in erhält im Feedbackgespräch seinen/ihren Bericht zur persönlichen Verwendung. Nach dem Verfahren wird der Bericht, den der/die Moderator/-in erhalten hat, datenschutzkonform entsorgt. 14

15 Mapping des Kompetenzmodells: Fazit Es wurden bereits gut 80 Development Center inkl. BIP sowie über 250 Quality Gate Start-Verfahren inkl. T-BIP durchgeführt. Die Ergebnisse des BIP liefern den Assessoren/-innen wichtige ergänzende Informationen für die eignungsdiagnostische Entscheidung. Die Kandidaten/-innen beurteilen das BIP sowohl hinsichtlich der Anforderungspassung als auch der Schwierigkeit als sehr adäquat (RTS-interne Evaluation). Auf Seiten der Führungskräfte, Personaler/-innen und Betriebsräte/-innen bestehen jedoch weiterhin bei einzelnen Konzernbereichen sowie in persönlichen Einzelfällen Vorbehalte gegenüber Persönlichkeitsinventaren, die den Einsatz dieser Instrumente im Rahmen von Assessment und Development Centern erschweren und teilweise sogar unterbinden. 15

16 2. Erfassung und Förderung von Führungspotenzial 16

17 Erfassung und Förderung von Führungspotenzial: Hintergrund und Fragestellung Die Führungskompetenz der Kandidaten/-innen soll im Rahmen verschiedener Assessment und Development Center auf den Prüfstand gestellt werden. Hierbei steht die Erfassung der Fähigkeit in einer Organisation, Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen, im Fokus. Erfolgreiche Manager/-innen passen ihr Führungsverhalten der Situation und den Mitarbeitern/-innen an. Neben biographischen Informationen und Verhaltenssimulationen bietet es sich daher an, auch ein standardisiertes Verfahren einzusetzen, das komplexe Situationsbeschreibungen (Szenarien) aus dem Führungskontext vorgibt und den/die Kandidaten/-in alternative Handlungsansätze auf einer 5-stufigen Ratingskala hinsichtlich ihrer Angemessenheit im Führungskontext beurteilen lässt. Entscheidung für den Leadership Judgement Indicator (LJI) 17

18 Leadership Judgement Indicator A.C. Neubauer, S. Bergner & J. Felfe Hauptziele Erfassung: Urteilsfähigkeit I bevorzugter Entscheidungsstil I Führungsstil Dimensionen Vorteile Direktiver Führungsstil I Konsultativer Führungsstil I Einvernehmlicher Führungsstil I Delegativer Führungsstil Situational Judgement Test I Wissenschaftliche Fundierung I langjährige praktische Bewährung in Europa [v.a. UK] Anwendung Führungskräfteauswahl und -entwicklung I Führungs-Training und -Coaching Rahmenfakten Testzeit: ca. 40 Minuten I Papier- und PC-Durchführung [inkl. umfangreichem Report] Einsatzbereich Erfahrene und Nachwuchs- Führungskräfte Items 16 Szenarien I vier Optionen zur Entscheidungsfindung I jeweils fünfstufiges Antwortformat: gänzlich unangemessen sehr angemessen 18

19 Kurzbeschreibung der Entscheidungs- bzw. Führungsstile des LJI-Führungsmodells LJI Beispielszenario Sie führen eine kleine Firma mit drei Mitarbeitern. Das Büro muss über die gesamten anstehenden Schulferien besetzt sein und im letzten Jahr gab es dabei Probleme. Alle drei Mitarbeiter beharrten auf ihren eigenen Interessen und die Einteilung des Jahresurlaubes führte zu erheblichen Auseinandersetzungen. Sie befürchten nun eine Wiederholung dieser Problematik, was Sie dieses Jahr unter Druck setzen könnte. Auswahloptionen [jeweils Bewertung auf Angemessenheit] 1] Dieses Jahr riskieren Sie keine Diskussionen, sondern informieren jeden, wann er Urlaub nehmen kann. 2] Sie informieren die Mitarbeiter, dass das Büro ständig besetzt sein muss, und überlassen es ihnen, einen Urlaubsplan zu entwickeln. 3] Sie halten eine Besprechung mit allen Mitarbeitern ab und finden so eine Lösung, die für alle akzeptabel ist. 4] Sie erfragen von allen die bevorzugten Urlaubszeiten und legen danach selbst den Urlaubsplan fest. 19

20 Erfassung und Förderung von Führungspotenzial: Umsetzung Einsatzbereich: Der LJI soll in spezifischen Assessment Centern z.b. den sog. Leadership Quality Gate Start-Verfahren eingesetzt werden. Ein Quality Gate Start wird vor der Übernahme einer ersten Führungsposition verbindlich durchgeführt und dient der Sicherstellung bzw. Steigerung der Führungsqualität im Konzern. Hogrefe TestSystem WEB EDITION Die Durchführung des LJI kann (genau wie die des BIP) online-gestützt mit der Hogrefe TestSystem WEB EDITION erfolgen. 20

21 Erfassung und Förderung von Führungspotenzial: Fazit Ein Mehrwert des LJI ist, dass die Auswertung automatisch erfolgt und somit zusätzlich zur Fremdeinschätzung ein objektives Ergebnis zur Beurteilung der Führungskompetenz vorliegt. Die numerische und graphische Auswertung sowie ein ausführlicher Textreport bieten den Assessoren/-innen sowie den Teilnehmern/-innen eine unterstützende und ansprechende Aufbereitung der Ergebnisse. Durch das LJI-Führungsmodell wird das Verhaltensmuster einer Führungskraft als direktiver, konsultativer, einvernehmlicher (konsensualer) oder delegativer Entscheidungsbzw. Führungsstilen charakterisiert und somit fassbar gemacht. RTS-intern wurde der LJI bereits durchgeführt. Auf Seiten der Führungskräfte, Personaler/-innen und Betriebsräte/-innen muss jedoch erst noch Akzeptanz für den Einsatz solcher Verfahren geschaffen werden. 21

22 Ausblick 22

23 Die Deutsche Telekom hat sich der DIN verpflichtet und praktiziert einen multimethodalen Ansatz (Tests, strukturiertes Interview, Fallstudie und situative Übungen) in Endauswahlverfahren für hochwertige Schlüssel- und Führungsfunktionen Neben der Qualität und einer hohen Validität der Verfahren bestehen weitere wichtige Anforderungen in einer zunehmend hohen Effizienz und Wirtschaftlichkeit Diagnostische Instrumente, wie das BIP sowie der LJI, werden auch weiterhin im Rahmen der Personalauswahl und -entwicklung im Konzern der Deutschen Telekom AG eingesetzt Die Nutzung des LJI soll erweitert und in die Leadership Quality Gate-Verfahren integriert werden, um ergänzende Informationen zur Einschätzung und Beurteilung des Führungsverhaltens zu erhalten 23

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