Frank Keuper / Bernd Wagner / Hans-Dieter Wysuwa (Hrsg.) Managed Services

Frank Keuper / Bernd Wagner / Hans-Dieter Wysuwa (Hrsg.) Managed Services

Frank Keuper / Bernd Wagner / Hans-Dieter Wysuwa (Hrsg.) Managed Services IT-Sourcing der nächsten Generation

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbh ist. Bernd Wagner, Geschäftsführer Fujitsu Technology Solutions GmbH und Senior Vice President Region Germany. Hans-Dieter Wysuwa, Geschäftsführer Fujitsu Technology Solutions GmbH und Senior Vice President Corporate Channels Region EMEA. 1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Barbara Roscher Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1072-1

Vorwort Im Sinne der Systemtheorie sind Unternehmen als zweck- und zielorientierte, offene, dynamische, sozio-technische und äußerst komplexe Systeme zu bezeichnen, deren Umsystem die Gesamtheit der ebenfalls als äußerst komplex zu charakterisierenden Märkte darstellt. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, das Markt-Unternehmen-Komplexitätsgefälle bestmöglich auszutarieren, um so die langfristige Überlebenssicherung des Unternehmens zu gewährleisten (oberster Unternehmenszweck). Dies kann jedoch nur gelingen, wenn mit der Festlegung der Unternehmenskomplexität auch die Effektivität ( die richtigen Dinge tun, i. S. v. marktorientierter Zweckmäßigkeit) und die Effizienz ( die Dinge richtig tun, i. S. v. Wirtschaftlichkeit) als die zwei Seiten des Erfolgs determiniert werden. Da die Effektivität Ausdruck der marktorientierten Zweckmäßigkeit ist, korrespondiert sie mit dem strategischen Erfolgsfaktor Qualität, wohingegen die Effizienz sich im strategischen Erfolgsfaktor Kosten expliziert. Als hybrider strategischer Erfolgsfaktor korreliert die Zeit sowohl mit der Effektivität als auch mit der Effizienz. Eine steigende Unternehmenskomplexität (Komplexität der Leistungserstellung) kann generell betrachtet effektivitätsfördernd und effizienzmindernd wirken, wodurch in letzter Konsequenz die Überlebensfähigkeit des Systems beeinträchtigt wird. Insofern kommt Konzepten zur Handhabung der Unternehmenskomplexität erhebliche praktische Relevanz zu. Die unternehmensseitige Befriedigung der zunehmend heterogen-hybriden Nachfragestruktur bringt in praxi Effizienzeinbußen im betrieblichen Leistungsprozess mit sich, die sich u. a. durch steigende Komplexitätskosten für die primären und die funktionsübergreifenden sekundären Wertaktivitäten explizieren. Die Frage nach der optimalen eigenen Leistungstiefe stellt deshalb wohl eine der am intensivsten diskutierten betriebswirtschaftlichen Problemstellungen dar. Ging es zunächst vor allem um den betrieblichen Produktionsbereich und die dortige Optimierung der Leistungstiefe, so stehen mittlerweile die sekundären Wertaktivitäten, wozu vor allem der IT-Bereich zählt, im Blickfeld des Interesses der Unternehmensführung. Ziel der verantwortlichen Entscheidungsträger war es bisher, die Effizienz im IT-Bereich bestmöglich zu steigern, d. h. vornehmlich die Kosten zu senken. Im Zuge dieser Bemühungen haben sich eine Reihe von alternativen Organisationskonzepten die begrifflich und inhaltlich für Praktiker und Wissenschaftler gleichermaßen schwierig zu differenzieren sind im Kontinuum zwischen Eigenund Fremderstellung herausgebildet, die das Potenzial besitzen, die ex ante prognostizierten Effizienzsteigerungspotenziale zu heben (u. a. das Managed-Service-Konzept). In der jüngeren Vergangenheit ist neben die Effizienz- die Effektivitätsfokussierung getreten. Für die Unternehmensführung stellt sich zunehmend die Herausforderung, Effektivität und Effizienz im IT-Bereich als wesentliche Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg simultan zu verbessern. Die Sourcing-Konzepte zur Ausgestaltung einer effektiven und effizienten IT- Funktion müssen sich demgemäß an der Erfüllung des neu austarierten Zielbilds messen lassen. Es bedarf demgemäß einer integrierten Betrachtung zum IT-Sourcing, indem ausgehend vom Status quo die gegenwärtigen strategischen, informationstechnologischen und organisatorischen Aspekte beleuchtet werden, um hierauf aufbauend einen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen zu wagen.

VI Vorwort Dem formulierten Anspruch an eine solche 360 -Sicht entsprechend, gliedert sich das Herausgeberwerk folgerichtig in vier Kapitel (siehe Abbildung 1): Leitbeitrag von BERND WAGNER: Teil 1: Teil2: Managed Services Hybridmotor für die Unternehmens-IT Managed Services und IT-Sourcing Status quo Managed Services und IT-Sourcing StrategischeAspekte Teil3: Managed Services und IT-Sourcing Informationstechnologischeund organisatorischeaspekte Teil 4: Managed Services und IT-Sourcing Quo vadis? Abbildung 1: Struktur des Sammelbands in Form von vier Kapiteln und einem Leitbeitrag Dem ersten Teil des Sammelbands geht ein Leitbeitrag voraus, in dem BERND WAGNER ausgehend vom systemtheoretisch-kybernetisch fundierten Gesamtzusammenhang zwischen dem Unternehmenszweck, den unterschiedlichen Strategieebenen, den strategischen Erfolgsfaktoren, den strategischen Erfolgspotenzialen und den strategischen Wettbewerbsvorteilen zunächst den möglichen Handlungsspielraum des IT-Managements zur Bereitstellung von IT- Dienstleistungen im Kontinuum zwischen Eigen- und Fremderstellung skizziert. Damit schafft BERND WAGNER die Grundlage, Managed Services als hybriden IT-Sourcing-Ansatz in dieses Kontinuum einzuordnen. WAGNER beschreibt darüber hinaus ein erfolgversprechendes Managed-Service-Leistungsportfolio und zeigt insbesondere auf, in welchen Aktionsbereichen Managed Services in signifikantem Maße zur Steigerung des Unternehmenswerts beitragen können. Dem Leitbeitrag folgt zu Beginn des ersten Teils des Sammelbands der Beitrag von ROLAND GABRIEL, MARTIN GERSCH und PETER WEBER. Die Autoren entwickeln die beinahe schon klassische Make-or-Buy-Entscheidungssituation in Bezug auf IT-Dienstleistungen zu einer Make-or-Buy-or-Cooperate/Coompete-Entscheidung weiter. Die Beantwortung der Frage, welche IT-Services durch das Unternehmen selbst erstellt werden sollten, um spezifische Geschäftsprozesse als Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile zu unterstützen, stellt die zentrale Aufgabenstellung für das strategische Informationsmanagement in der Zukunft dar, dessen Lösung keinesfalls trivial ist und einer ganzheitlicheren nicht nur den Kostenaspekt berücksichtigenden Herangehensweise bedarf. Nicht zuletzt geht es bei derart komplexen Entscheidungen auch um die Auswahl des richtigen (externen) IT-Dienstleisters. Welchen Herausforderungen, Chancen und Grenzen sich IT-Dienstleister gegenübersehen, um Unternehmen wettbewerbsfähige IT-Services in einem globalen Umfeld zur Verfügung stellen zu können, legt BENNO ZOLLNER anhand eines Fallbeispiels in seinem Beitrag dar. Eine wesentliche Herausforderung für IT-Dienstleister besteht darin, die eigene Kostenstruktur im Griff zu behalten. In diesem Zusammenhang wird intensiv diskutiert, inwieweit bereits praktizierte Prinzipien der Industrialisierung auf den IT-Bereich übertragen werden können. MARC SCHOMANN und STEFAN RÖDER gehen im Rahmen ihres Beitrags deshalb auf die Evolutionspfade der IT-Industrialisierung ein, stellen die IT-spezifischen Industrialisierungsprinzipien heraus und unternehmen den Versuch, anhand einer theoriegeleiteten und praxisinduzierten

Vorwort VII Bewertung die Chancen und Risiken der referenzmodellbasierten Standardisierung als Prinzip der Industrialisierung von IT-Services herauszuarbeiten. Der zweite Teil des Sammelbands betrachtet die strategischen Aspekte des IT-Sourcings und wird von MICHAEL ADLER eingeleitet, der klarstellt, dass Marketing mehr ist als nur Promotion im Sinne des 4P-Modells und ganz entscheidend dazu beiträgt, einen IT-Dienstleister gerade im Managed-Service-Umfeld dauerhaft erfolgreich zu positionieren. ADLER expliziert die hierzu notwendigen Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren. MICHAEL REISS und ARMIN GÜNTHER weisen darauf hin, dass allzu viele Sourcing-Modelle in praxi daran scheitern, dass die Komplexität der Sourcing-Bedarfe und Leistungsangebote falsch eingeschätzt wird. Deshalb konzeptualisieren REISS und GÜNTHER den Complementor-Relationship-Management-Ansatz, beschreiben Organisationsmodelle für Komplementorbeziehungen und gehen abschließend auf die Frage ein, wie die Geschäftsbeziehungen und das Organisationsmodell für die Zusammenarbeit mit Anbietern von IT-Komplementärleistungen aufgebaut werden können. STEFANIE LEIMEISTER, TILO BÖHMANN und HELMUT KRCMAR konzeptualisieren ein Modell zur Bewertung potenzieller Unterschiede im Einfluss von Governance auf IT- Outsourcing-Beziehungen. Zunächst analysieren die Autoren den aktuellen Stand der diesbezüglichen Forschung (Outsourcing-Motive, Governance, Service-Qualität und Kundenzufriedenheit), um dann die formulierten Hypothesen anhand eines Strukturgleichungsmodells auf der Grundlage eines Datensatzes von 268 CIOs und IT-Verantwortlichen aus Deutschland zu überprüfen, auszuwerten und Implikationen für weitere Forschungen sowie die Management- Praxis abzuleiten. GERHARD SCHEWE und INGO KETT stellen die divergierenden Ausgliederungsalternativen für Geschäftsprozesse dar und zeigen, wie die unternehmensbezogene Ausgangssituation bestmöglich beschrieben werden kann, um hierauf aufbauend abzuleiten, welche Form der Ausgliederung vor dem Hintergrund des jeweiligen spezifischen Unternehmensumfelds richtig ist. Im Anschluss widmen sich MARKUS NÜTTGENS und NADINE BLINN dem bis dato noch kaum betrachteten Aspekt der Standardisierungspotenziale von Outsourcing-Vorhaben ein Thema, das für Leistungserbringer und -abnehmer gleichermaßen relevant sein dürfte. Sie legen den State-of-the-Art des Outsourcing von technologie- und wissensorientierten Dienstleistungen (T-KIBS) dar einschließlich der zweifelsohne erforderlichen definitorischen Grundlagen und verdeutlichen Optimierungspotenziale für derartige Outsourcing-Vorhaben auf der Grundlage existierender Standards. Das Spektrum der beleuchteten IT-Sourcing-Alternativen ergänzen STEFAN RÖDER und FRANK KEUPER um den Shared-IT-Service-Ansatz. Zur verbesserten qualitätsorientierten Steuerung von Shared-IT- Service-Organisationen konzeptualisieren sie ein Phasenmodell, dessen integraler Bestandteil ein spezifisches Gap-Modell mit modifiziertem SERVQUAL-Ansatz bildet. Abgerundet wird der zweite Teil des Sammelbands durch CARSTEN VON GLAHN und TOBIAS ALBRECHT, die kooperativ gegründete Shared-Controlling-Center für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) betrachten und insbesondere auf die Transformation von Shared-Controlling-Services sowie die Koordination von netzwerkartigen Shared-Controlling-Centern eingehen. Im dritten Teil des Sammelbands rückt die integrative Betrachtung informationstechnologischer und organisatorischer Aspekte in den Vordergrund. Zunächst diskutieren CHRISTIAN SCHUL- MEYER und FRANK KEUPER die Wirkungspotenziale der IuK-Technologie auf den After-Sales- Service. WOLFGANG FOITOR behandelt das Konzept der Auto Immune Systems (AIS), insbesondere im Kontext von Managed Services, beschreibt die technischen und technologischen Grundlagen, erklärt die AIS-Implementierung im Lichte der IT Infrastructure Library (ITIL), widmet sich den Kostensenkungspotenzialen sowie der möglichen Steigerung der IT-Verfügbarkeit und reflektiert AIS-Erfahrungen aus der Praxis. Das Management von PC- Arbeitsplätzen ist zwar keine neue Herausforderung für Unternehmen oder IT-Dienstleister; das

VIII Vorwort Thema erhält aber durch aktuelle Trends, wie z. B. Green IT, IT-Industrialisierung oder Virtualisierung, neue Nahrung. Aus diesem Grund arbeiten ROBERT MAYER und MURAT GÜVEN die kritischen Erfolgsfaktoren heraus, die es zu beachten gilt, wenn es darum geht, einen Well Managed -Desktop für Mitarbeiter vorzuhalten. ROLF KLEINWÄCHTER und STEFAN BRECOUR fordern, die Virtualisierung von PC-Arbeitsplätzen bspw. durch Lösungskonzepte aus den Bereichen Server-based Computing oder Virtual Desktop Infrastructure voranzutreiben. Die Autoren stellen hierbei insbesondere die Bedeutung einer integrierten Lösung heraus, die die Vielzahl der Lösungsansätze zu einem für die Unternehmen, Anwender und (externen) IT-Dienst-leister handhabbaren Gesamtkonzept zusammenführt. Der dritte Teil des Sammelbands findet seinen Abschluss in einem eher technikorientierten Thema. THOMAS BOELE beleuchtet den Umstand, dass der anhaltende Trend zur Zentralisation von Servern, Datenhaltung und Backups, die mit Hilfe modernster WAN-Acceleration-Technologien handhabbar resp. erst ermöglicht werden, neue Herausforderungen für die IT-Verantwortlichen birgt. Dies impliziert für Managed- Service-Anbieter und zukünftige Cloud-Computing-Provider neue Wege zur Ausschöpfung zusätzlicher Erlöspotenziale oder zur Gewinnung ganz neuer Kunden. Der letzte Teil des Sammelbands wagt den spannenden Ausblick auf die Zukunft des IT- Sourcings in Deutschland. STEPHAN KAISER legt zunächst die Evolution und den Status quo des Managed-Service-Ansatzes sowie des IT-Outsourcings dar. Anschließend benennt er die relevanten Einflussfaktoren auf die Zunahme externer IT-Sourcing-Alternativen, erarbeitet diesbezügliche Anforderungen an die Anbieter und Nachfrager von IT-Services und betont die herausragende Rolle des Top-Managements bei der adäquaten Ausgestaltung des Verhältnisses von interner IT-Leistungserstellung und externem IT-Leistungsbezug. Darüber hinaus enthält der Sammelband eine von STEFAN RÖDER erstellte Bibliographie ausgewählter Schriften zum IT-Management. Dank gebührt in erster Linie den Autorinnen und Autoren, die trotz des äußerst komplexen Themas qualitativ hochwertige Beiträge für diesen Sammelband verfasst haben. Die Projektdurchlaufzeit konnte nur durch die Vielzahl engagierter Helfer eingehalten werden. Auch diesen sei an dieser Stelle gedankt. Besonderen Dank schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau BARBARA ROSCHER und Frau JUTTA HINRICHSEN vom Gabler-Verlag für die hervorragende Zusammenarbeit bei der Publikation dieses Sammelbands. Hamburg und München, im August 2008 PROF.DR.FRANK KEUPER und BERND WAGNER

Inhaltsverzeichnis Leitbeitrag 1 Managed Services Hybridmotor für die Unternehmens-IT 3 BERND WAGNER (Fujitsu Technology Solutions GmbH) Erster Teil Managed Services und IT-Sourcing Status quo 33 Leistungstiefenentscheidung und IT-Sourcing Veränderte Herausforderungen des Strategischen Informationsmanagements 35 ROLAND GABRIEL,MARTIN GERSCH und PETER WEBER (Competence Center E-Commerce, Ruhr-Universität Bochum und Freie Universität Berlin) Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte anhand eines Fallbeispiels 51 BENNO ZOLLNER (Fujitsu Technology Solutions GmbH) Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services 65 MARC SCHOMANN und STEFAN RÖDER (Steinbeis-Hochschule Berlin)

X Inhaltsverzeichnis Zweiter Teil Managed Services und IT-Sourcing Strategische Aspekte 91 Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen 93 MICHAEL ADLER (Fujitsu Technology Solutions GmbH) Complementor Relationship Management im IT-Sourcing 111 MICHAEL REISS und ARMIN GÜNTHER (Universität Stuttgart) Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships 141 STEFANIE LEIMEISTER,TILO BÖHMANN und HELMUT KRCMAR (TUM fortiss An-Institut und wissenschaftliche Einrichtung der Technischen Universität München, International Business School of Service Management und Technische Universität München) Outsourcing von Geschäftsprozessen Die unternehmensspezifische Situation und ihr Einfluss auf die richtige Form des Outsourcing 161 GERHARD SCHEWE und INGO KETT (Westfälische Wilhelms-Universität Münster und Viaticum GmbH) Outsourcing technologieorientierter wissensintensiver Dienstleistungen (T-KIBS) 179 MARKUS NÜTTGENS und NADINE BLINN (Universität Hamburg) Qualitätsorientierte Steuerung von Shared-IT-Service-Organisationen 203 STEFAN RÖDER und FRANK KEUPER (Steinbeis-Hochschule Berlin)

Inhaltsverzeichnis XI Shared Services in kleinen und mittleren Unternehmen. Vom Netzwerkmanagement in kooperativ geführten Shared-Controlling-Centern 237 CARSTEN VON GLAHN und TOBIAS ALBRECHT (Siemens AG und Steinbeis-Hochschule Berlin) Dritter Teil Managed Services und IT-Sourcing Informationstechnologische und organisatorische Aspekte 263 Auswirkungen der IuK-Technologien auf den After-Sales-Service in der TIME-Branche 265 CHRISTIAN SCHULMEYER und FRANK KEUPER (Schulmeyer & Coll. Unternehmensberatung und Steinbeis-Hochschule Berlin) Auto Immune Systems 309 WOLFGANG FOITOR (Fujitsu Technology Solutions GmbH) New Office Workplace Kritische Erfolgsfaktoren auf dem Weg zu einem Well-Managed -Desktop 323 ROBERT MAYER und MURAT GÜVEN (Fujitsu Technology Solutions GmbH) Optimierung des Client-Betriebs durch Virtualisierung der Arbeitsplätze 335 ROLF KLEINWÄCHTER und STEFAN BRECOUR (Fujitsu Technology Solutions GmbH)

XII Inhaltsverzeichnis Beitrag der WAN Acceleration für Data Protection, IT-Konsolidierung und Cloud Computing 355 THOMAS BOELE (Riverbed Technology) Vierter Teil Managed Services und IT-Sourcing Quo vadis? 365 IT-Sourcing in Deutschland Quo vadis? 367 STEPHAN KAISER (PAC GmbH) Bibliographie 379 Bibliographie ausgewählter Schriften zum IT-Management 381 Autorenverzeichnis 395 Stichwortverzeichnis 401

Leitbeitrag: Managed Services Hybridmotor für die Unternehmens-IT

Managed Services Hybridmotor für die Unternehmens-IT BERND WAGNER Fujitsu Technology Solutions GmbH 1 Managed Services Paradigmenwechsel zur Steigerung des Unternehmenswerts... 5 1.1 IT-Sourcing im Spannungsfeld zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug... 5 1.2 Managed Services als hybrider IT-Sourcing-Ansatz... 10 2 Managed Services Leistungsportfolio... 14 2.1 Managed Services ein Leistungswirrwarr?... 14 2.2 Leistungsportfolio am Beispiel von Fujitsu Technology Solutions... 17 2.2.1 Managed Services... 18 2.2.1.1 Managed Data Center... 18 2.2.1.2 Managed Office... 19 2.2.2 Integration Services... 19 2.2.3 Maintenance und Support Services... 19 3 Managed Services Handlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenswerts... 20 3.1 Handlungsfeld 1: Automatisierung... 20 3.2 Handlungsfeld 2: Virtualisierung... 22 3.3 Handlungsfeld 3: Web-based Processing... 26 4 Fazit und Ausblick... 27 Quellenverzeichnis... 28

Managed Services Hybridmotor für die Unternehmens-IT 5 1 Managed Services Paradigmenwechsel zur Steigerung des Unternehmenswerts 1.1 IT-Sourcing im Spannungsfeld zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug Unternehmen sind im Sinne der Systemtheorie als zweckorientiert zu bezeichnen und streben demzufolge nach dem dauerhaften Erhalt der eigenen Überlebensfähigkeit 1 (Unternehmenszweck). Die Zweckerfüllung ist bei privatwirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen dann gegeben, wenn diese am Markt Erfolg haben, d. h. ihre Produkte und Dienstleistungen gewinnbringend absetzen können. Das Ziel der Erfolgsmaximierung lässt sich noch weiter operationalisieren. Dies erfolgt seitens der Unternehmensführung immer in Abhängigkeit von Zeit- und Kontextfaktoren. 2 Der Markterfolg stellt sich in der Regel genau dann ein, wenn die gefertigten Produkte und/oder erbrachten Dienstleistungen wettbewerbsfähig sind und wirtschaftlich produziert werden können. Insofern erreicht die Unternehmensführung durch die fortwährende Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Wirtschaftlichkeit (oberste Unternehmensziele) die Maximierung des Markterfolgs und damit die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit (Zweck-Ziel-Relation). Während sich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens an der Effektivität bemisst, verdeutlicht sich die Wirtschaftlichkeit des Agierens an der Effizienz. Noch genauer gesagt, gilt es als effektiv, die richtigen Dinge zu tun, wohingegen die Effizienz postuliert, die Dinge richtig zu tun 3. Wirtschaftlichkeit bezeichnet als dimensionsloser Quotient das Wertverhältnis zwischen Ertrag (wertmäßiger Output) und Aufwand (wertmäßiger Input). Folglich besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Effizienz und dem strategischen Erfolgsfaktor Kosten. In Zeiten ungesättigter Verkäufermärkte also ungefähr bis in die 1960er Jahre war die ausschließliche Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf die Wirtschaftlichkeit zu beobachten. Die Unternehmen konnten ihre Leistungen auch ohne Beachtung der Kundenwünsche problemlos absetzen. In den 1970er und 1980er Jahren waren die Märkte jedoch zunehmend gesättigt und der Verkäufermarkt wurde zu einem Käufermarkt, bei dem die Kundenbedürfnisse in den Fokus des unternehmerischen Handelns gerieten. Deshalb findet seither der strategische Erfolgsfaktor Qualität als Ausdruck der Effektivität zunehmend Beachtung, denn nur Produkte und Dienstleistungen, deren Qualitätsniveau dem vom Kunden erwarteten Niveau entspricht, führt zur Erzielung des gewünschten Verkaufserlöses, durch den wiederum das nachhaltige Bestehen des Unternehmens gesichert wird. 4 Es ist nicht das Ziel, die Maximalqualität zu erreichen, sondern vielmehr die vom Kunden gewünschte Qualität sicherzustellen, weil nur die vom Kunden akzeptierte und wahrgenommene Qualität bezahlt wird. Zusätzlich zu den strategischen Erfolgsfaktoren Kosten und Qualität trat im Zeitablauf die Zeit als hybrider strategischer Erfolgsfaktor, weil Zeit sowohl mit der Effektivität als auch mit der Effizienz korrespondiert. Eine schnelle Auftragsabwicklung stiftet einen zusätzlichen 1 2 3 4 Vgl. HERING (1995), S. 5. Vgl. KEUPER (2008), S. 21. DRUCKER (1974), S. 45, ROLLBERG (1996), S. 8 ff., KEUPER (1999), S. 122, KEUPER (2001), S. 7 ff., KEUPER (2004), S. 1 ff., und KEUPER/BRÖSEL (2005), S. 1 ff. Vgl. ROLLBERG (1996), S. 11.

6 WAGNER Kundennutzen (Effektivität) und gleichzeitig wird die Kapitalbindung im Umlaufvermögen verringert (Effizienz). 5 Zusammenfassend sind die Charakteristika des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen (siehe Tabelle 1). Verkäufermarkt (früher) Käufermarkt (heute) Sättigungsgrad des Marktes ungesättigt gesättigt Orientierung des Managements Produktionsorientierung Kundenorientierung Schwerpunkt der obersten Unternehmenszielsetzung Effizienz Effektivität und Effizienz Strategische Erfolgsfaktoren Kosten Kosten, Qualität, Zeit Tabelle 1: Charakteristika des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt 6 Effektivität und Effizienz formen somit im heutigen Käufermarkt das Janusgesicht des unternehmensbezogenen Erfolgs. Unter Berücksichtigung der zuvor erläuterten strategischen Erfolgsfaktoren ergibt sich das sogenannte strategische Erfolgsfaktorendreieck (siehe Abbildung 1), das es im unternehmerischen Alltag bestmöglich auszutarieren gilt. Qualität Kunde Kosten Zeit Effizienz Abbildung 1: Strategisches Erfolgsfaktorendreieck 7 5 6 7 Vgl. BOGASCHEWSKY/ROLLBERG (2007), S. 10, und KEUPER (2004), S. 2 f. Entnommen aus ROLLBERG (1996), S. 12. Entnommen aus KEUPER (2001), S. 12.

Managed Services Hybridmotor für die Unternehmens-IT 7 Die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit stellen aber nicht nur die Operationalisierung des unternehmerischen Erfolgs dar 8, sondern bezeichnen darüber hinaus die Dimensionen einer überlegenen Leistung als wesentliches Merkmal eines strategischen Wettbewerbsvorteils. Nach SIMON stellt ein strategischer Wettbewerbsvorteil eine Leistung dar, die den Leistungserbringer gegenüber dem Wettbewerb heraushebt. Die Leistung korrespondiert mit einer Leistungseigenschaft, die den Käufer maßgeblich zum tatsächlichen Leistungsbezug bewegt und demgemäß durch den Kunden als vorteilhaft gegenüber Leistungsalternativen empfunden wird. Die Leistung muss einerseits durch den Leistungserbringer dauerhaft erbracht werden können sowie andererseits immun gegenüber Nachahmern sein. 9 Die Voraussetzung für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist das Vorhandensein eines strategischen Erfolgspotenzials, d. h. das Gefüge aller produkt-marktspezifischen Voraussetzungen [ ], das spätestens dann bereit stehen muss, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. 10 Insofern ergibt sich, dass ein strategisches Erfolgspotenzial kurzfristig beeinflussbar ist. 11 Wie der Weg zum Ziel nämlich die Erreichung und Sicherung des Markterfolgs bei bestmöglichem Effektivitäts- und Effizienzniveau zu gehen ist, wird durch die Strategie festgelegt, die also vereinfacht formuliert. Hierbei gilt es unterschiedliche Strategieebenen zu unterscheiden. Gegenstand der von der Unternehmensführung zu entwickelnden und sich aus der unternehmerischen Vision sowie Mission ergebenden Unternehmensgesamtstrategie ist es nach KEUPER, aufzuzeigen, wie planvoll strategische Erfolgspotenziale generiert bzw. gesichert werden können. 12 Im Rahmen der nachgelagerten Wettbewerbsstrategie wird das Vorgehen aufgezeigt, wie sich das Unternehmen auf bestimmten strategischen Geschäftsfeldern gegenüber den Marktteilnehmern (Kunden, Konkurrenz) positionieren will. Abgeleitet aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens und den hieraus resultierenden Strategieebenen ergeben sich für die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche, zu denen auch die IT gehört, spezifische Ziele, deren Erreichung wiederum über Funktionalstrategien definiert wird. An dieser Stelle stellt sich zwangsläufig die Frage nach der Rolle des IT-Managements als verantwortliche Instanz für die Entwicklung, Anpassung und Fortschreibung der IT-Funktionalstrategie bei der Gestaltung übergeordneter Strategieebenen. KEUPER kommt aus einer systemtheoretisch-kybernetischen Betrachtung heraus zu dem Schluss, dass das IT-Management sowohl passiver Umsetzer als auch aktiver Initiator sein [kann]. Die Rollen des IT-Managements können sich im Zeitablauf wandeln. Das IT-Management kann autark wettbewerbsstrategisch determinierend sein oder auch im Bunde mit anderen Unternehmensbereichen das wettbewerbsstrategische Verhalten neu ausrichten. Insofern muss das IT-Management ein Höchstmaß an Effektivität und Effizienz aufweisen. 13 8 9 10 11 12 13 Vgl. SIMON (1987), S. 369. Vgl. SIMON (1987), S. 368. KEUPER (2008), S. 23, unter Bezugnahme auf GÄLWEILER (1987), S. 24. Vgl. BÖRNER (2000), S. 56. Vgl. KEUPER (2004), S. 51. Zum Visions- und Missionsbegriff im Kontext der strategischen Unternehmensführung vgl. auch PUCHTA/RÖDER/KEUPER (2008), S. 97, und die dort zitierte Literatur. KEUPER (2008), S. 35.

8 WAGNER Der Gesamtzusammenhang zwischen Unternehmenszweck, Strategieebenen, strategischen Erfolgsfaktoren, strategischen Erfolgspotenzialen, strategischen Wettbewerbsvorteilen und möglichem Handlungsspielraum des IT-Managements im systemtheoretisch-kybernetischen Kontext verdeutlicht Abbildung 2. Positionierung im Markt Zweck der Unternehmen = Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit Maximierung des unternehmerischen Erfolgs Unternehmensgesamtstrategien Wettbewerbsstrategien Effektivität Effizienz Planung der Erfolgsposition Qualität Zeit Kosten Strategischer Wettbewerbsvorteil Relationierung, Qualifizierung, Kontingenz (z. B. initiiert von der IT oder IT als Bestand des Initiierungssystems) Relationierung und Qualifizierung der Elemente und Beziehungen Systemtheorie und Kybernetik Abbildung 2: Struktur eines systemtheoretisch-kybernetischen Führungsansatzes 14 Mit seiner Wettbewerbsstrategie bringt ein Unternehmen die drei marktseitigen strategischen Erfolgsfaktoren mit den markterfolgsdeterminierenden Handlungsmaximen Effektivität und Effizienz in Einklang. Hieraus kann in Entsprechung zu KEUPER gefolgert werden, dass die Marktkomplexität die Komplexität des Systems Unternehmen bestimmt. 15 Angesichts des Umstands, dass ein Markt in der Regel aus einer Vielzahl von Unternehmen besteht, wird deutlich, dass keine Kongruenz zwischen Markt- und Unternehmenskomplexität vorliegen kann, sondern vielmehr ein Komplexitätsgefälle besteht. Dieses Komplexitätsgefälle wiederum gilt es durch die Wettbewerbsstrategie und durch die übergeordnete Unternehmensgesamtstrategie dahingehend auszugestalten, dass hierdurch die beiden Komplexitätsniveaus bestmöglich in Relation zueinander gesetzt und in letzter Konsequenz hierdurch die langfristige Existenz des Unternehmens gesichert werden kann. 16 Im Zuge dieser Ausgestaltung kommt es für Unternehmen darauf an, das eigene Komplexitätsniveau zu beherrschen, indem sie sich auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. 17 Diese Kernkompetenzfokussierung umfasst neben dem Management vorhandener und/oder komplementärer Kernkompetenzen vor allem das Management kernkompetenzunterstützender Sekundäraktivitäten. Die Kernkompetenzfokussierung bedingt in Bezug auf Sekundäraktivi- 14 15 16 17 Entnommen aus KEUPER (2008), S. 34. Vgl. auch für die nachfolgenden Ausführungen KEUPER (2004), S. 3. Vgl. KEUPER (2004), S. 3. Vgl. auch für die nachfolgenden Aussagen in diesem Absatz KEUPER/OECKING (2006), S. VII ff.

Managed Services Hybridmotor für die Unternehmens-IT 9 täten, dass die hierzu benötigten Ressourcen effektiv und effizient bereitgestellt werden. Hiermit ist die von MÄNNEL bereits 1981 aufgeworfene Frage nach der optimalen Leistungstiefe von Unternehmen und damit der Frage nach Eigenerstellung und Fremdbezug verknüpft. 18 Sekundäraktivitäten, die von unternehmensexternen Anbietern unter Effektivitätsund Effizienzgesichtspunkten satisfizierender erbracht werden können, sollten diesen angedient werden (Fremdbezug). Hiermit ist jedoch erstens die Beantwortung der Frage verbunden, ob es überhaupt Anbieter gibt, die die extern zu vergebende Sekundäraktivität erbringen können bzw. wollen und zweitens, ob diese Sekundäraktivitäten nicht doch aufgrund übergeordneter unternehmerischer Aspekte und/oder der Nähe zu den Kernkompetenzen unternehmensintern bereitgestellt werden sollten. 19 Jede IT-Leistung ist somit kritisch dahingehend zu hinterfragen, ob diese überhaupt noch erbracht werden soll. Wird diese Frage verneint, kann die weitere Vorgehensweise nur darin bestehen, die Leistungserbringung einzustellen und die gebundenen Ressourcen anderweitig einzusetzen. Wenn diese Frage grundsätzlich bejaht wird, steht der IT-Entscheider vor der Qual der Wahl: Sollen IT-Services selbst erbracht oder komplett einem externen Dienstleister übergeben werden. 20 Hierbei spielen Qualitäts-, Kapazitäts-, Investitions-, Kosten-, Terminund Risikoaspekte eine Rolle. 21 In der IT-Sourcing-Strategie als Teil der IT-Funktionalstrategie müssen demnach über die Bereitstellungsform der IT-Sekundäraktivitäten Aussagen getroffen werden. Nicht nur die Effektivität und Effizienz der IT-Organisation selbst, sondern vor allem die der sonstigen betrieblichen Funktionsbereiche wird durch IT-Sourcing maßgeblich determiniert. 22 So sind IT-Sourcing-Entscheidungen i. d. R. dadurch charakterisiert, dass tiefgreifende Wirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens haben. Zudem werden die künftig benötigten Kompetenzen definiert, die dann beispielsweise Eingang in die Personal-, Investitions- und Finanzierungsplanung finden. VON GLAHN/KEUPER betonen darüber hinaus, dass durch die Entscheidung über die Leistungstiefe auch der Grad der Flexibilität zur Anpassung an sich wandelnde Umfeldverhältnisse beeinflusst wird, was nachhaltig auf die Sicherung der langfristigen Unternehmenssicherung wirkt. Ein Beispiel: Wenn das Unternehmen A entscheidet, die Software-Entwicklung komplett an einen Outsourcing-Anbieter zu übergeben, dann kann dies unter Umständen dazu führen, dass wichtige Zusatzfunktionalitäten zur Realisierung von Ertragspotenzialen gar nicht oder nur verspätet bzw. zu nicht vertretbaren Kosten bereitgestellt werden. Hierdurch wird entweder die vom Kunden wahrgenommene Qualität der Leistung negativ beeinträchtigt oder die Zeit bis zur tatsächlichen Einsatzbereitschaft der Zusatzfunktion ist zu lang, wodurch der Kundenbedarf nicht befriedigt werden kann. Eigenerstellung und Fremdbezug bilden zwar die Extremalpunkte eines Bereitstellungskontinuums für (IT-)Sekundäraktivitäten, schließen sich gegenseitig jedoch nicht aus, wodurch sich der Raum für hybride Gestaltungsalternativen 23 ergibt. Genauso wenig schließt es sich aus, in einem Kraftfahrzeug sowohl einen Otto-Motor als auch einen Elektromotor zu betrei- 18 19 20 21 22 23 Vgl. MÄNNEL (1981). Vgl. ähnlich KEUPER/OECKING (2006), S. IX, und VON GLAHN/KEUPER (2008), S. 9. Vgl. VON GLAHN/OECKING (2007), S. 29. Vgl. KUHL (1999), S. 175. Vgl. ergänzend PANDIT/SRINIVASARAGHAVAN (2008). VON GLAHN/KEUPER (2008), S. 9.

10 WAGNER ben. Es ist jedoch wenig sinnvoll, beide Motoren unabhängig voneinander einzusetzen, sondern vielmehr die Vorteile beider Antriebskonzepte miteinander zu verbinden. Genau diese Denkweise spiegelt sich auch im Managed-Service-Konzept wider. Die Dysfunktionalitäten 24 von zentraler oder dezentraler unternehmensinterner Bereitstellung von IT-Leistungen sollen aufgehoben bzw. weitestgehend vermieden, die Vorteile bestmöglich genutzt werden. 1.2 Managed Services als hybrider IT-Sourcing-Ansatz Nach VON GLAHN/KEUPER ist die IT-Auslagerung der Vorgang funktionaler und interorganisationaler Arbeitsteilung durch Übertragung von IT-Aktivitäten an rechtlich selbstständige und vermögensgegenständlich mit der übertragenden Einheit nicht verbundene Leistungsempfänger. 25 Bei dem aus dem angelsächsischen Sprachraum stammenden und nicht einheitlich definierten Begriff Managed Services handelt es sich um die Bezeichnung für eine Form des IT-Fremdbezugs, die der partiellen IT-Auslagerung 26 (Dimension der Fremderstellung 27 ) nahe kommt. Im Rahmen des Managed-Service-Ansatzes überträgt ein Leistungsnachfrager (Unternehmen) ganze Prozesse oder Teilprozesse auf einen externen Dienstleister, den Managed Service Provider (MSP). Zwischen den benannten Vertragsparteien wird über die zu erstellende IT- Leistung ein Vertragsverhältnis begründet 28, das die Grundlage für ein marktorientiertes Verhältnis zwischen dem Leistungsnachfrager und dem MSP bildet. Das Vertragsverhältnis ist jedoch im Gegensatz zum klassischen IT-Outsourcing 29 kurz- bis mittelfristiger Natur. Das zwischen den Parteien bestehende Vertragsverhältnis wird in Form so genannter Service- Level-Agreements (SLA) geregelt. Die Leistungsvergütung erfolgt verbrauchsabhängig, d. h. auf der Grundlage des Pay-as-you-consume-Modells. Unternehmen, in denen die Leistungsund Ergebnisvorgaben für die interne IT-Organisation eindeutig definiert sind, eignen sich insofern besonders gut für den Einsatz des Managed-Service-Konzepts, weil durch die Messung der Ergebniserreichung auch die Vergütung transparent und effizient geregelt werden kann. Es handelt sich um eine partielle Auslagerung, weil nur bestimmte IT-Leistungen vom Leistungsnachfrager extern bezogen werden. Die Besonderheit liegt darin, dass das Unternehmen bei der flexiblen Auslagerung von IT-Prozessen und -Infrastrukturen die Kontrolle über die Technologie und Eigentümer der Infrastruktur bleibt. Auch die strategische Verantwortung für die Weiterentwicklung des IT-Leistungsspektrums verbleibt beim Leistungsnachfrager. Lediglich die Verantwortung für die tatsächliche Leistungserbringung wird auf den MSP übertragen. Insofern steht der Managed-Service-Ansatz zwischen den Extremausprägungen IT-Zentralisation und IT-Auslagerung. Abbildung 3 zeigt die Einordnung des Managed- 24 25 26 27 28 29 Zu den Dysfunktionalitäten von Zentralisation und Dezentralisation als Alternativen der unternehmensinternen Erstellung und Bereitstellung von Sekundäraktivitäten, die sich auch auf die entsprechende Bereitstellung von IT-Leistungen übertragen lassen, vgl. ausführlich KAGELMANN (2001), S. 65 f. VON GLAHN/KEUPER (2007), S. 15. Vgl zum Begriff der IT-Auslagerung ausführlich VON GLAHN/KEUPER (2007), S. 14 f. Vgl. vertiefend VON GLAHN/KEUPER (2007), S. 14 ff. Vgl. VON GLAHN (2007), S. 162. Zum Begriff des IT-Outsourcings vgl. KRCMAR (2005), S. 371. Für einen ausführlichen Überblick zum Thema Outsourcing aus der Perspektive des Resource-based-View vgl. ESPINO-RODRÍGUEZ/PADRÓN-ROBAINA (2006).