Industrialisierung der IT im Finanzsektor Dr. Marc Raschid Karabek Strategy & Business Development BT Germany
Übersicht A. Evolution des Outsourcing Outsourcing im Wandel Die Industrialisierung der IT Die Rolle des CIOs im Wandel Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung Auswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT B. Praxisbeispiele Voice Trading Plattformen Unterstützung des algorithmischen Handels Die Radianz Shared Market Infrastructure Agile Banking: Die Bank der Zukunft 1
A. Outsourcing Fokus auf das Kerngeschäft Es gibt Dinge, die können andere besser Braucht ein Unternehmen eigene Gebäude muss es die Fahrzeugflotte selber besitzen und wird der Sicherheitsdienst oder die Kantine von der eigenen Mannschaft betrieben? Dinge, die nicht zum Kerngeschäft gehören, kann ein spezialisierter Dienstleister zumeist besser erbringen Gilt dies auch für die Unternehmens-IT? In einer sich rasant entwickelnden IT-Welt wird technologisches Anlagevermögen schnell zur Belastung Größe zählt, denn IT-Systeme sind selten optimal ausgelastet Technologisches Fachwissen wird zunehmend zum Kostenfaktor Gehört Unternehmens-IT ebenfalls zu den Dingen, die andere besser können? 2
A. Risiken des IT-Outsourcings Warum scheitern Full-IT-Outsourcing-Projekte so häufig? Traditionelles Full Outsourcing : Ein Dienstleister übernimmt die gesamte IT (inkl. Mitarbeiter und Anlagevermögen) Risken: Das gesamte IT-Fachwissen verlässt das Unternehmen. Dies betrifft häufig auch unternehmenskritisches Wissen. Dort wo Entwicklungen im Kerngeschäft von der IT getrieben werden, verliert das Unternehmen unter Umständen an Innovationsfähigkeit. Die Fähigkeit, seine Prozesse und Geschäftsmodelle schnell an sich ändernde Marktgegebenheiten anzupassen, wird eingeschränkt. Es entsteht eine hohe Abhängigkeit vom IT-Dienstleister mit einhergehendem Kontrollverlust in einem zunehmend kritischen Unternehmensbereich. Warum ist IT anders als andere Outsourcing-Bereiche? Nicht alle IT-Systeme sind gleich einige sind zunehmend unternehmenskritisch. Selektives Outsourcing von nicht-geschäftskritischen IT-Systemen ist sinnvoll. 3
A. Alternativen zum Full-Outsourcing Managed Services und Selektives Outsourcing Ziel: Unternehmenskritische Teile der IT und das entsprechende Fachwissen verbleiben im Unternehmen. Dies gilt insbesondere für die Teile der IT, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsmerkmale im Kerngeschäft des Unternehmens verschaffen. IT-Systeme, die obige Kriterien nicht erfüllen, werden als weitgehend standardisierte Leistungen von einem Dienstleister erbracht. Managed Services und Selektives Outsourcing Selektive Übernahme definierter IT-Dienste (und Systeme) mit definierten Prozessen, Schnittstellen und Service Level Agreements. Personalübernahmen finden nur bei Bedarf statt. Eine Kern-Organisation mit entsprechendem Fachwissen verbleibt im Unternehmen und steuert den oder die Dienstleister ( Retained Organisation ). 4
A. Treiber der IT-Industrialisierung Standardisierung, Zentralisierung, Virtualisierung Kernbankensysteme Kundenspezifische, dedizierte Anwendungen Spezialanwendungen Business Applications Customer Relationship Mgmt Dokumentenmanagement Support Applications Datenbanken Archivierung Security Services Disaster Recovery Intrusion Detection Supply Chain Mgmt Enterprise Resource Planning Storage Utility-Computing Firewall Anti-Spam & Anti-Virus Communication Services Collaboration/Mail Video Conferencing Contact Centre Services Standardisierte IT-Systeme Managed Services Telefonie Datennetze Internet Access 5
A. Die Rolle des CIOs im Wandel Der CIO als Treiber des Kerngeschäfts Wir beobachten bis heute eine tradierte Rolle des CIOs: Die Fachbereiche definieren Produktions- und Absatzprozesse. Diese Prozesse definieren Anforderungen an die IT. Die IT-Organisation erfüllt diese Anforderungen unabhängig vom Gesamtprozess. Wir unterstützen ein neues Rollenverständnis des CIOs: Der CIO kennt die (zukünftigen) Anforderungen des Business und versteht sich als IT-Berater der Fachbereiche. Der CIO fokussiert sich auf die IT-Systeme, die das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen. Kompetenzprofil der IT-Abteilung Technische Kompetenz Technische Kompetenz Geschäftskompetenz Prozesswissen Geschäftskompetenz Prozesswissen Sozialkompetenzen gestern Sozialkompetenzen morgen 6
B. Vom Server zum Service Zentralisierung von IT-Systemen Zentralisierung: Konsolidierung bestehender IT-Infrastruktur an wenigen Rechenzentrums-Standorten Konsolidierung bestehender Netzinfrastruktur Vorteile: Effizientere Management der bestehenden IT-Landschaft Kostenreduktion im Bereich RZ-Betrieb Vereinfachung von Compliance-Themen und Zertifizierungsprozessen Verbesserte Sicherheit und Verfügbarkeit 7
B. Vom Server zum Service Standardisierung von Anwendungen und Systemen Standardisierung: Bedarfsgerechte Reduzierung der Anwendungslandschaft Weitgehende Vereinfachung der Anwendungsumgebung Vorteile: Vereinfachung des Anwendungs- und Lizenzmanagements Kostenreduktion im Bereich HW-Beschaffung, Lizenzen und Anwendungsbetreuung Effizienzsteigerung bei Wartung und Service Reduzierter Raum- und Energiebedarf 8
B. Vom Server zum Service Virtualisierung: Flexible plattformbasierte Produktion Virtualisierung: Flexible Bereitstellung individueller Server-Leistung auf einer Produktionsplattform Vorteile: Kostenoptimierung durch Skaleneffekte und flexibles Ressourcen-Management Flexibilisierung der Server- und Anwendungsperformance (bedarfsgetrieben) Höhere Ausfallsicherheit und Anwendungsverfügbarkeit Geringerer Service- und Wartungsaufwand Reduzierter Raum- und Energiebedarf 9
B. Industrialisierung der IT-Services-Industrie Virtualisierte Dienste ändern das Produktionsmodell! Das Geschäftsmodell der traditionellen IT-Dienste Basis: Professional Services Kostentreiber: Personal (variable Kosten) Ertragskraft: Anzahl und Auslastungsgrad von Spezialisten Portfolio-Fokus: Kundenspezifische Lösungen Produktionsmodell: Einzelprojekte (Manufaktur-Modell) Das Geschäftsmodell der Managed Services Basis: plattformorientierte Service-Fabrik Kostentreiber: Infrastrukturkosten (Fixkosten) Ertragskraft: Auslastung der Plattformen Portfolio-Fokus: Standardisierte Lösungsmodule Produktionsmodell: prozessgetrieben, automatisiert 10
Übersicht A. Evolution des Outsourcing Outsourcing im Wandel Die Industrialisierung der IT Die Rolle des CIO s im Wandel Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung Auswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT B. Praxisbeispiele Voice Trading Plattformen Unterstützung des algorithmischen Handels Die Radianz Shared Market Infrastructure Agile Banking: Die Bank der Zukunft 11
B. Voice Trading Plattformen Globale Unterstützung in der Vorhandelsphase Eine integrierte Voice Trading Plattform erlaubt es Finanzdienstleistern, mit global verteilten Vertriebsstandorten, Trading Hubs, Mitarbeitern und Kunden als einheitliche virtuelle Trading Organisation zu funktionieren. Diese Systeme erlauben natürlich den Eigenbetrieb durch den Finanzdienstleister. Häufig stellt sich allerdings der Business Case in einem Selective-Outsourcing-Modell deutlich günstiger dar. Trading Partner Kunde Bank Kunde Globale Multimedia-, Multi-Channel-Desktops Integrierte Applikationen Integrierte Value-Added Voice Services Globaler Support Globales Next Generation Network 12
B. Unterstützung des algorithmischen Handels Kurze Latenzzeiten zu allen wichtigen Handelsplätzen Anforderungen: Institutionelle Anleger, Trader, Broker und Banken benötigen schnellen Zugriff auf relevante Marktdaten. Die Präsenz an Marktplätzen mit Trading-Engines erfordert eine extrem kurze Reaktionszeit der Systeme auf Informationen. Lösung in einem Selective-Outsourcing-Modell: Trading Engines werden in der Nähe von Handelsstandorten platziert: minimale Latenzen bei der (automatischen) Transaktionsausführung. Flexible, skalierbare, latenzarme Konnektivität zu den wichtigsten Marktdaten-Quellen und Handelsstandorten. Hosting von Kundensystemen in unmittelbarer Nähe der relevanten Handelsstandorte. 13
B. Radianz Shared Market Infrastructure Das größte dedizierte Netz für die Finanzwirtschaft weltweit Globale Plattform für Pre-Trade/Trade-/Post-Trade Anwendungen 10.400 Finanzstandorte weltweit Mehr als 500 Finanzanwendungen von mehr als 250 führenden Contentund Service Providern Unterstützung aller relevanten elektronischen Handelssysteme Unterstützung konvergenter Kommunikationstechnologien für den Trading- Bereich Zur Zeit nutzen bereits die 10 größten Wertpapierbörsen der Welt diese Plattform Dies gilt ebenfalls für alle weltweiten Top-50 Broker, 48 der Top-50 Asset- Manager und 44 der Top-50 Hedge-Funds 14
B. Die Bank der Zukunft Filialbetrieb out of the box Kundenkontakt über sämtliche Kommunikationskanäle: Intelligentes Routing und Virtualisierungs-Lösungen für den Telefondialog Skillbasierter, optimaler Personaleinsatz Kanalübergreifende Nutzung von Bank-Anwendungen Optimierung von Back-Office-Prozessen Unterstützung mobiler Endgeräte Der Showcase: Agile Banking-Workshop Prozessanalyse in Front- und Backend Szenarien für den Einsatz mobiler Endgeräte (Handheld PCs) Intelligentes Call-Routing zwischen Contact-Center und Zweigstelle Einbindung von Fachberatern via Video-Konferenz 15
Zusammenfassung Trends und Lösungen ICT ist integraler Bestandteil der Geschäftsmodelle der Finanzindustrie und wird zunehmend mission-critical, wenn es um Innovation und schnelle Umsetzungen geht. Ein differenzierter Umgang mit dem Konzept Outsourcing unternehmenskritische IT vs. standardisierte IT ist erfolgskritisch. Bereits heute existiert eine Vielzahl von Selective- Outsourcing-Angeboten von der Realisierung standardisierter Teilprozesse bis hin zur Unterstützung komplexer Kernprozesse. Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung sind die Treiber der Industrialisierung der IT Services Industrie. Erst wirklich industrialisierte IT-Services erlauben auch flexibles selektives Outsourcing von Teilprozessen und -systemen. 16
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