Agiles Multiprojektmanagement - Ein Oxymoron oder gelebte Praxis? 20.11.2015 - Fachgruppe IT-PM Themenabend Multiprojektmanagement Florian Beck Beratung für agile Vorgehensweisen
Florian Beck Freiberuflicher Management Berater www.florian-beck.com agile@florian-beck.com +49 163 744 1 447 +49 711 122 75 138 Skype: florian-beck.skype Diplom Wirtschaftsinformatiker (BA) Stationen: Softwareentwicklung (PL/1, Cobol, Java) Teamleitung / Projektleitung Beratung rund um agile Vorgehensweisen und Produktentwicklungsprozessen Beratungsschwerpunkte: Einführung agiler Vorgehensweisen Agile@Scale Agile@Enterprise Schulung und Training von Mitarbeitern Scrum Scaled Agile Framework
Unser heutiger Themenabend Multiprojektmanagement [ ] ist die übergreifende Planung, Überwachung, Koordination und Steuerung mehrerer Projekte einer Organisationseinheit durch deren Leitung. [...] Abstimmung [ ] projektübergreifenden Managementaufgaben [ ] Lösung von Ressourcenkonflikten Koordination von Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten Identifizierung von Synergieeffekten [ ] Quelle: Projektmaagzin - https://www.projektmagazin.de/glossarterm/multiprojektmanagement
Unsere heutige Session Fragestellungen: Was macht agiles Multiprojektmanagement agil? Wie kann das in der Praxis aussehen?
Agiles(?) Multiprojektmanagement Wir müssen uns heute auf ein paar wenige Aspekte konzentrieren!
Das Projektmanagement Dreieck Eine grobe Unterscheidung zwischen agilen und klassischen Vorgehensweisen: Lösung Problem -Lastenheft Idee Business Case Wasserfall / traditionell Scope Budget Agil Time Plan Driven fixed estimated Value Drive Budget Time Scope
Das Projektmanagement Dreieck Eine grobe Unterscheidung zwischen agilen und klassischen Vorgehensweisen: Lösung bekannt? Ziel unbekannt Umsetzen Lernen
Agiles Multiprojektmanagement agile@team: Ein Team verfolgt losgelöst anderen Teams ein Ziel. agile@scale: Mehrere Teams ( Team-of-Teams ) arbeiten an einem gemeinsamen Ziel. agile@enterprise: Mehrere Team-of-Teams die jedes für sich einen Wertstrom bearbeiten und zusammen eine Organisation weiterbringen wollen.
Quelle: scaledagileframework.com Nach Leffingwell, LLC Definition langlebiger Value Streams Budgetverteilung aufgrund von Investitionsentscheidungen je Wertstrom. Strukturierung der Organisation anhand von Agile Release Trains (Team-of-Teams) je Wertstrom. Product Management als Product Owner des Team-of-Teams mit Budgetverantwortung. Regelmäßige Ausrichtung der Budgetverteilung
Quelle: scaledagileframework.com Nach Leffingwell, LLC Regelmäßige Ausrichtung der Budgetverteilung Neuausrichtung des Budgets je Train jeweils an PI -(/Release- Grenzen möglich. Budgetänderungen haben Konsequenzen für die Produktorganisation und sollten daher nicht zu regelmäßig stattfinden.
Kurzer Ausflug: beyond project cost accounting Quelle: scaledagileframework.com Nach Leffingwell, LLC
Kurzer Ausflug: beyond project cost accounting Was hat dies für Auswirkungen auf die Entwicklungsvorhaben? Tiefe Detailanalyse für die Bewertung des Vorhabens nicht nötig. Fokus der Priorisierung liegt auf Wert statt auf vorhandenem Projektbudget. Inkrementelle Umsetzungsstrategien werden ermöglicht und vorausgesetzt. Schnelle Entscheidungsmöglichkeit auf Programm-Ebene.
Quelle: scaledagileframework.com Nach Leffingwell, LLC Exkurs: Hintergrund zu Weighted Shortest Job First - WJSF Don Reinertsen : The Principles of Product Development Flow Wenn Aufwand und Cost of Delay unterschiedlich sind, dann entscheide über WSJF Feature Duratio n Cost of Delay Weight A 1 10 10 B 3 3 1 C 10 1 0.1
Quelle: scaledagileframework.com Nach Leffingwell, LLC Program Portfolio Management im Scaled Agile Framework Welche Aufgaben bleiben bestehen im Vergleich zu klassischen Ansätzen?
Quelle: scaledagileframework.com Nach Leffingwell, LLC Program Portfolio Management im Scaled Agile Framework Wie ändern sich die Aufgaben des PPM?
Aus der Praxis: Wie funktioniert agiles Multiprojektmanagement in einem Produkthaus mit 20 Entwicklungsteams?
Grober Aufbau des Produkthaus CEO CPO CSO CFO CDO PM Modul 1 Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 QA Technologie PM Modul 2 6 Teams 1 Teams 2 Teams 2 Teams 3 Teams 4 Teams 4 Teams PM Modul 3.1 PM Modul 3.2 PM Modul 4.1 PM Modul 4.2 PM Modul 4.3 PM Modul 5 Value Streams? Ein Bestandsprodukt an dem mehr als 80% der Mitarbeiter arbeiten. Einzelne separate Produktinitiativen basierend auf neuen Programmiersprachen, jedoch mit Abhängigkeiten zum Bestandsprodukt. Langlebige Wertströme sowohl über mehrere Module hinweg, als auch innerhalb einzelner Module.
Aufbau der Agile Release Trains Startpunkt: Entsprechend der fachlichen Module Aufteilung der QA auf die ARTs Zentrale QA als Service-Anbieter (Coaching, ) Technologie-Modul als eigener ART bestehen geblieben (Aktuell)
Produkt Management im Sinne von SAFe war nicht vorhanden: Gemeinsamer Blick auf das Produkt fehlte:? Produkt Manager sahen sich rein auf Portfolio-Ebene und hatten die Produktweiterentwicklung im Fokus. Entwicklungsleiter historisch verantwortlich für Wartungsthemen (und technische Schulden). (Team) Product Owner von allen Seiten inkl. Endkunden unter Druck. Etablierung eines Product Team zum Aufbau eines gemeinsamen Produktverständnis.
Umgang mit ART-übergreifenden Entwicklungsvorhaben: Aufgrund der (gewachsenen) Produktstruktur keine vollkommende Abgrenzung der ARTs möglich Synchronisierung eines ART-übergreifenden Entwicklungstakt Vorbereitung sowie Umsetzung eines Release fallen auf den gleichen Zeitpunkt. Gemeinsame Release Plannings und I&A-Workshops zwei oder mehrerer ARTs bei Bedarf.
Weiterentwicklung des bestehenden Gremiums bzgl. Strategie- UND Einzelprojekt-Entscheidungen zu einem agilen PPM : Relative Bewertung von Entwicklungsvorhaben. Einführung gemeinsame/transparente Priorisierungsmethoden. Dezentralisierung von Einzelentscheidungen. noch Potenzial!
Nutzung des Scaled Agile Frameworks als Diskussionsgrundlage für den Start einer agilen Transformation des Unternehmens wir sind weiterhin auf dem Weg!
Sind Sie an einem weiteren Erfahrungsaustausch zur Skalierung von Agilität interessiert? Sprechen Sie mich an. Freiberuflicher Management Berater www.florian-beck.com agile@florian-beck.com +49 163 744 1 447 +49 711 122 75 138 Skype: florian-beck.skype