Oracle Fusion HCM Cloud Applications: Beschleunigen und vervollständigen Sie Ihre HR-Transformation

FUSION APPLICATIONS HUMAN CAPITAL MANAGEMENT Oracle White Paper März 2012 Oracle Fusion HCM Cloud Applications: Beschleunigen und vervollständigen Sie Ihre HR-Transformation

Rechtlicher Hinweis Im vorliegenden Dokument wird unsere generelle Produktausrichtung zusammenfassend erläutert. Es ist ausschließlich für Informationszwecke vorgesehen und darf nicht in Verträge aufgenommen werden. Es stellt keine Verpflichtung dar, Materialien, Code oder Funktionen bereitzustellen, und sollte beim Treffen von Kaufentscheidungen nicht als zuverlässig erachtet werden. Die Entwicklung, Veröffentlichung und zeitlichen Abläufe von Eigenschaften oder Funktionen, die Produkte von Oracle beschreiben, liegen im alleinigen Ermessen von Oracle. 2

Inhalt Kurzdarstellung...4 Einleitung: Die anhaltende Herausforderung der HR-Transformation...5 Die Implementierung des Ulrich-Modells: Vision und Wirklichkeit...7 Fragmentierte und veraltete IT-Systeme hemmen den Fortschritt...9 Entscheidende Erfolgsfaktoren für die Transformation...10 Die richtigen Grundlagen schaffen Prozesseffizienz...10 Verbesserte Transparenz...10 Siegreich im Wettbewerb um die besten Köpfe...10 Optimieren der Leistungsfähigkeit der Belegschaft...11 Aufbauen eines Unternehmens, das für den Wechsel bereit ist...11 Einstieg in die Cloud...13 Eine Lösung der Enterprise-Klasse: Oracle Fusion HCM Cloud Applications...14 Maximieren der Prozesseffizienz im Personalwesen...14 Ermöglichen strategischer Entscheidungen...15 Erkennen und Halten der besten Talente...15 Erreichen der maximalen Mitarbeiterleistung...15 Unterstützen unternehmensweiter Produktivität und Zusammenarbeit...16 Fazit...16 Weitere Ressourcen...17 3

Kurzdarstellung Das Konzept der HR-Transformation ist nicht neu, aber viele Organisationen im Personalwesen versuchen immer noch, den Übergang vom reinen Abwickler hin zu einem Aufgabenbereich mit strategischem Wert zu bewältigen. Eine Umfrage unter Unternehmen in Europa, Nahost und Afrika aus dem Jahr 2010 belegt, dass sich über die Hälfte der Unternehmen bzw. Abteilungen im Transformationsprozess oder in der Vorbereitung eines derartigen Projekts befinden 1. In der ganzen Welt erkennen Personalleiter und die unter ihrer Aufsicht stehenden Aufgabenbereiche, dass ihnen alternde, komplexe und fragmentierte IT-Systeme bei der Bewältigung einer erfolgreichen Transformation im Wege stehen. Noch verhindert der Kostendruck in einer schwachen Wirtschaftslage, dass ihnen das Budget eingeräumt wird, das sie für die Transformation ihrer IT-Systeme sowie ihrer Organisationsstruktur benötigen. In diesem White Paper werden einige der grundlegenden Probleme untersucht, die bei HR-Aufgabenbereichen, die das Ulrich-Modell umsetzen oder dessen Umsetzung planen, durch fragmentierte IT-Systeme hervorgerufen werden: vom Personalleiter bis zum Shared-Service-Center, HR-Business-Partnern und den Kompetenzzentren. Anhand jedes Kanals im Ulrich-Modell 2 wird bei den HR-Aufgabenbereichen erläutert, was sie benötigen, um einen strategischen Beitrag mit tatsächlichem Mehrwert für das Geschäft zu leisten. Es wird untersucht, warum die IT derzeit das Personalwesen daran hindert, seine Ziele zu erreichen und zeigt, wie moderne und integrierte, cloudbasierte Anwendungen die erforderlichen Business-Tools und Funktionen für die Vollendung der Transformation bereitstellen zügig, kostengünstig, sicher und ohne Budgetmittel für Investitionskosten. 1 HR Transformation in EMEA, Mercer, 2010 2 HR Transformation, Dave Ulrich, 2009 4

Einleitung: Die anhaltende Herausforderung der HR-Transformation Derzeit ist bei über der Hälfte aller Unternehmen die HR-Transformation nach wie vor ein laufendes Projekt. In einer Umfrage, die das Personalberatungsunternehmen Mercer unter 500 Unternehmen im Raum Europa, Nahost und Afrika im Jahr 2010 durchführte, gaben 40 Prozent der Befragten an, dass sie sich momentan mitten in der Transformation befänden, und weitere 10 Prozent sagten, dass sie den Beginn einer Transformation in den nächsten 12 Monaten planen 3. 10% Momentan mitten im Transformationsprozess 22% 42% Keine aktuellen Pläne für eine Transformation des Personalwesens HR-Transformation wurde vor über 12 Monaten abgeschlossen HR-Transformation wurde in den letzten 12 Monaten abgeschlossen 10% Beginn der Transformation ist innerhalb nächsten Jahres geplant 16% Abbildung 1. Status der HR-Transformation in der EMEA-Region (Quelle: Mercer, 2010) Die Transformation dauert lange und läuft langsam an. Seit 15 Jahren wird im Personalbereich daran gearbeitet, sich von der Funktion als rein administrative Dienstleistung zu lösen und bei der Definition der Business-Strategie eine zentrale Rolle zu übernehmen und damit einhergehend dem Unternehmen einen positiven, messbaren Mehrwert zu bieten. Die Theorie gibt es bereits das Ulrich-Modell hat als Vorlage für die Entwicklung des Personalwesens zu einem strategischen Bereich gleichrangig mit dem Finanzwesen bereits weitgehend Akzeptanz gefunden und es mangelt weder an Talent noch am Willen zum Erfolg. Warum dauert die Transformation dennoch so lange? 2 3 HR Transformation in EMEA, Mercer, 2010 5

Personaldirektion des Unternehmens (Personalaufsicht und Führung) oberste Führungsebenen, Integration, Unternehmensinitiativen Kompetenzzentren (Personalfachleute) Personal Leistung Daten Arbeit Projektteam Ausführende im Betrieb Berater Projektmanager Verantwortliche für Integration und Implementierung Strategische Business-Partner Eingebundenes Personalwesen HR-Generalist Manager HR-Service-Center e-hr- Mitarbeiter Quelle: HR Transformation, Dave Ulrich, 2009 Abbildung 2. Das HR-Modell von Ulrich Ein Grund liegt darin, dass dem Personalwesen die richtigen Instrumente fehlen. Viele Organisationen, die das Ulrich-Modell übernommen haben, mussten feststellen, dass sie mehr oder weniger nur die administrativen Funktionen der Shared-Services automatisiert haben, die nur einen der verschiedenen Aufgabenbereiche im Personalwesen darstellen. Außerdem haben sie separate System-, Daten- und Funktionsinseln geschaffen, die dem Unternehmen bei der Umsetzung eines effektiven, zusammenhängenden und ganzheitlichen Ansatzes für ein strategisches Personalmanagement, das den Mehrwert steigert, im Wege steht. Das Personalwesen leidet zudem darunter, dass es bei der Zuweisung von Budgets für neue Systeme vom Finanz-, Vertriebs- und Marketingbereich stets als Stiefkind wahrgenommen wird. Viele Unternehmen haben in neue, leistungsstarke Softwaresysteme investiert, um die Geschäftsstrategie voranzutreiben, den Umsatz zu steigern und Marketinginitiativen zu fördern, da die Herausforderungen im Geschäftsumfeld insbesondere durch Globalisierung und wirtschaftliche Unsicherheit immer mehr zunehmen. Als Aufgabenbereich, der bisher wenig direkten Einfluss auf Einnahmen und Gewinn hatte, musste das Personalwesen härter und oft erfolglos kämpfen, um eine Budgetgenehmigung für neue Tools zu erhalten. Deshalb ist es für das Personalwesen schwierig, einen größeren Beitrag zum Geschäft zu leisten, ohne auf gleichwertige moderne IT-Funktionen zugreifen zu können, wie sie den anderen Bereichen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Diese Schwierigkeit wird dadurch verstärkt, dass sich das Geschäft kontinuierlich entwickelt, für das Personalwesen neue kritische Anforderungen hinzukommen und sich die Vorstellung über HR- Transformation einem steten Wandel unterliegen. Da neue Technologien das Wesen der Arbeit ändern, Marktbedingungen schwanken und Mitarbeiter jüngerer Generationen in die Belegschaft übernommen werden, muss das Personalwesen reagieren: Es muss mit der Zeit gehen, um sicherzustellen, dass es weiterhin relevant, wertvoll und innovativ ist und das Unternehmen letztendlich unterstützt. In diesem Sinne kann die HR-Transformation niemals als vollständig erachtet werden. Gute Personalleiter behalten die Zukunft stets im Auge und sind bereit, Transformationsziele zu ändern oder aufzugeben, wenn sie für den Geschäftsbetrieb nicht mehr relevant sind. Dieses White Paper beschäftigt sich der Reihe nach mit jedem Aufgabenbereich im Personalwesen, erläutert, was jeder dieser Aufgabenbereiche tun muss, um dem Unternehmen den maximalen Mehrwert zu bieten und erläutert die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine effektive Transformation. Anschließend wird erklärt, wie jeder Aufgabenbereich im Personalwesen die Tools erhalten kann, die er benötigt, um die aktuellen Transformationsziele schnell zu erfüllen und dabei ohne Budget für Investitionen in neue HCM-Systeme auskommt. 6

Die Implementierung des Ulrich-Modells: Vision und Wirklichkeit Für die meisten mittelständischen bis großen Organisationen von heute ist die Übernahme oder Weiterentwicklung des Ulrich-Modells für die HR-Transformation von der Rolle eines Abwicklers zu einem strategischen Aufgabenbereich von zentraler Bedeutung. In der folgenden Tabelle werden die grundlegenden und strategischen Ziele jeder Schlüsselposition im Ulrich-Modell dargestellt. Wenn diese Ziele erreicht sind, ist die HR-Transformation generell abgeschlossen. Tabelle: Grundlegende und strategische Ziele des Personalwesens 4 Aufgabenbereich Grundlegende Ziele Strategische Ziele Personalführung HR-Business-Partner HR-Shared-Service- Center - Sie stellt sicher, dass die zentralen Prozesse im Personalwesen reibungslos, zügig, konstant und im Einklang mit den auferlegten Verpflichtungen und Erwartungen der Mitarbeiter und der Geschäftsführung erfolgen. - Sie verbessert die Reputation des Personalwesens hinsichtlich Effizienz und gutem Service. - Sie überwachen und interpretieren Trends im Geschäft, die für das Personalwesen relevant sind. - Sie bestimmen die Personal- und Rekrutierungsprozesse, um offene Stellen zu besetzen. - Dieser Bereich ist für die Optimierung der Prozesse im Personalwesen zur Verbesserung der erbrachten Services zuständig. - Er sorgt für die effiziente Durchführung der Gehaltsabrechnungen. - Er senkt die Kosten für die Bereitstellung von Personalservices an das Unternehmen. - Sie startet innovative Initiativen zur Steigerung des Mehrwerts, die sich an den Unternehmenszielen orientieren und eine nachweisbare, strategische Wirkung auf das Geschäft im Ganzen ausüben. - Sie entwickelt im gesamten Geschäft Führungsstärke. - Sie betreibt genaue, aussagekräftige Business Intelligence und führt sie entsprechend aus, um den Entscheidungsprozess und die Erarbeitung von Strategien voranzubringen. - Sie arbeiten mit den Linienverantwortlichen daran, eine tragfähige Personalstrategie zu finden, bereitzustellen und als strategische Berater für die Manager zu agieren, um die Belegschaft im Einklang mit den Unternehmenszielen zu formen. - Sie sind für das Talentmanagement und die Organisationsplanung zuständig, führen Organisationsaudits durch und messen die Leistung, um festzustellen, ob die erfolgten Personalinvestitionen den beabsichtigten Nutzen erbringen. - Er überwacht und automatisiert Prozesse für eine kontinuierliche Verbesserung. - Er stellt e-hr bereit. - Er ist als kostengünstiger, eigenständiger Aufgabenbereich anerkannt. 4 HR Transformation, Dave Ulrich, 2009 7

Aufgabenbereich Grundlegende Ziele Strategische Ziele HR-Kompetenzzentren - Sie werden für das Unternehmen in wichtigen Bereichen zu Beratern mit Fachkompetenz: Bildung und Entwicklung, Vergütung und Zusatzleistungen, Leistungsmanagement, Ressourcenmanagement und Organisationsplanung - Sie entwickeln Personalservices, die die Geschäftsstrategie forcieren. Personal Leistung Kommunikation Arbeit - Sie formulieren und implementieren Strategien, die auf Grund der hervorragenden Einblicke und Kenntnisse interner und externer Faktoren den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens stärken. In Wirklichkeit haben viele Unternehmen das Ulrich-Modell jedoch nicht vollständig übernommen. Die Umfrage von Mercer aus dem Jahr 2010 ergab, dass im Personalwesen nur 15 Prozent der Zeit für strategische Aktivitäten aufgewendet wird, während 71 Prozent Servicebereitstellung, Dokumentation, Erfüllung und interner Verwaltung gewidmet wird 5. 5 HR Transformation in EMEA, Mercer, 2010 8

12% 27% Erbringen von Personalservices 14% Abwickeln/Dokumentieren Strategische Partnerschaft Entwickeln von HR-Programmen oder -Systemen 14% 18% Internetmanagement 15% Einhaltung/Auditierung Abbildung 4. Anteil der Zeit, die im Personalwesen für die Ausführung von Personalaufgaben aufgewendet wird (Quelle: Mercer, 2010) Fragmentierte und veraltete IT-Systeme hemmen den Fortschritt Was hindert das Personalwesen an der Erfüllung seiner strategischen Ziele (sowie vieler grundlegender Ziele)? Ein zentrales Problem besteht darin, dass viele HR-IT-Systeme nicht mit dem Stand der Technik Schritt gehalten haben. Viele Organisationen sind bei den verwaltungsund abwicklungsorientierten HR-Systemen geblieben, die sie bereits vor dem Umstieg auf das Ulrich-Modell verwendeten. Da für Investitionen in neue IT-Systeme nur knappe Budgets bewilligt werden, steht das Personalwesen in der Warteschlange für moderne, informationsgeleitete Business- Systeme stets ganz hinten. Frustriert übernahmen HR-Business-Partner und die Führungskräfte der Kompetenzzentren cloudbasierte Nischenanwendungen für aufstrebende Disziplinen wie Talent- und Leistungsmanagement. Diese Anwendungen werden allerdings isoliert von den anderen Systemen des Unternehmens verwendet, wodurch Dateninseln und Einzelprozesse entstehen, die nicht mit anderen Teilen der Organisation zusammenwirken können. Diese Situation hat dreierlei Folgen: Erstens führt das zu einer Fragmentierung und Ineffizienz der Prozesse und verstärkt somit den schlechten Ruf des Personalwesens bei der Servicebereitstellung. Zweitens können Personalfachleute nicht auf eine einzelne Datenbasis über das Personal zurückgreifen, auf der ihre Planung, Verwaltung, Dokumentation und Entscheidungen beruhen. Ohne diese einzelne Datenbasis sowie ohne entsprechende Tools für Analyse, Auswertung und Anwendung bleibt das Personalwesen ein vorwiegend administrativer Aufgabenbereich. Und drittens riskiert das Personalwesen ohne moderne Tools, das Engagement der Mitarbeiter zu verlieren, da die Belegschaft immer wieder Mitarbeiter jüngerer Generationen aufnimmt, die an die Arbeit im hochgradig mobilen und sozialen Umfeld des Digitalzeitalters gewöhnt sind. Im nächsten Abschnitt gehen wir näher auf die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Transformation des Personalwesens zu einem strategischen Aufgabenbereich ein. 9

Entscheidende Erfolgsfaktoren für die Transformation Die richtigen Grundlagen schaffen Prozesseffizienz Bevor das Personalwesen einen strategischen Wert bieten kann, muss es im Hinblick auf die zentrale Zielsetzung im eigenen Haus für Ordnung sorgen: Erbringen von effizienten, kostengünstigen Personalmanagement-Services. Alle Prozesse mit Bezug zu Einsteigern, Umsteigern und Abgängern müssen reibungslos, zügig und automatisiert erfolgen, da Ineffizienz für die Außenwahrnehmung des Personalwesens schädlich sein und dessen Weg, ein geschätzter und wertvoller Partner für das Unternehmen zu werden, blockieren kann. Zudem kann es oft Wochen oder sogar Monate dauern, bis grundlegende Prozesse abgeschlossen werden, z. B. Einsteigern neue Ausrüstung, Kennwörter und Berechtigungen bereitzustellen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Diese Art von Ineffizienz kann einer der Gründe dafür sein, dass laut einer Umfrage vom Center for Effective Organizations aus dem Jahr 2006 nur 5 Prozent der CEOs angaben, dass sie mit ihrem Personalbereich zufrieden seien 6. Transformationsprojekte sollten sich daher gleichsam auf die Optimierung der Prozesseffizienz sowie auf die Hervorhebung der strategischen Fähigkeiten der Personalabteilung konzentrieren. Verbesserte Transparenz Ein zweiter entscheidender Erfolgsfaktor für die HR-Transformation ist Schaffung anspruchsvoller, unternehmensweiter Analysefunktionen, um eine Ausrichtung zum Geschäft zu gewährleisten und das Unternehmen zu unterstützen. Während Unternehmen in Management-Informationssysteme, Data Mining, Prognose- und Predictive-Analytics-Systeme für den Finanzbereich investiert haben, musste das Personalwesen mit einer Kombination von Arbeitssystemen auskommen, die keine Möglichkeiten für die Klärung komplexer Fragestellungen anhand personenbezogener Daten bieten. Wenn Personalanalysen benötigt werden, muss innerhalb einzelner Geschäftsbereiche oder Kompetenzzentren zumeist auf Kalkulationstabellen ausgewichen werden, mit denen nur eine manuelle Analyse möglich ist, die zahlreichen Einschränkungen unterliegt und fehleranfällig ist. Folglich kann der CFO strategische Beiträge beisteuern, dank genauer und aktueller Daten belegen, überzeugende Machbarkeitsstudien für neue Initiativen und Investitionen liefern und veranschaulichen, warum strategische Initiativen funktionieren oder zum Scheitern verurteilt sind. Der Personalleiter muss sich hingegen auf lückenhafte Daten, Einzelberichte und Bauchgefühl verlassen und kann überhaupt nichts belegen. Siegreich im Wettbewerb um die besten Köpfe Da die positiven und negativen Auswirkungen von Globalisierung und wirtschaftlicher Unsicherheit die Geschäftswelt verändern und der wirtschaftliche Druck Unternehmen zu schwierigen Entscheidungen über die Struktur und Größe der Belegschaft zwingt, ist die Bedeutung des Ermittelns und Haltens der besten Köpfe größer als je zuvor. In einer Umfrage von Manpower, die 2011 im Economist zitiert wurde, gaben 46 Prozent der leitenden Personalführungskräfte an, dass eine Talentlücke es dem Unternehmen erschwert, seine Geschäftsstrategie umzusetzen, und nur 27 Prozent sagten, dass Ihr Unternehmen über die Talente verfügt, die es benötigt 7. Die Fähigkeit, die richtigen Köpfe zu gewinnen und zu halten, ist von zentraler Bedeutung und ein Eckpfeiler der HR-Transformation. 6 Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations, USC Center for Effective Organizations, 2006 7 Zitiert in Got Talent? Competing to Hire the Best and Motivate the Rest, The Economist, 10. September 2011 10

Allerdings bieten herkömmliche abwicklungsorientierte HR-Systeme wenig Spielraum für die Ermittlung, Entwicklung und den optimalen Einsatz talentierter Personen. Wenn Unternehmen die erforderliche Funktion benötigen, müssen sie bisher entweder in teure lokale Talentmanagement- Software investieren oder auf eine Nischenanwendung für Talentmanagement in der Cloud zurückgreifen, die isoliert von den anderen Aufgabenbereichen im Personalwesen arbeitet. Optimieren der Leistungsfähigkeit der Belegschaft In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit braucht die Geschäftsführung das Personalwesen, um sicherzustellen, dass das Unternehmen seine bestehende Belegschaft bestmöglich ausschöpft. Unternehmen, die versuchen, mit einer verkleinerten Belegschaft normal zu operieren oder das ganze Potenzial aus jedem Mitarbeiter herauszuholen, wissen, dass die Fähigkeit, die Leistung zu organisieren und zu optimieren für den zukünftigen Erfolg ausschlaggebend ist. Business-Partner und Personalfachleute, die dem Unternehmen dabei zu helfen sollen, das Beste aus der Belegschaft herauszuholen, müssen zuerst zahlreiche Faktoren verstehen. Sie müssen wissen, was jeden Mitarbeiter motiviert, wo ihre Fertigkeiten und Kenntnisse am besten eingesetzt werden können, welche Laufbahn am besten zu den einzelnen Mitarbeitern und dem Unternehmen passt und welche zusätzlichen Fähigkeiten sie benötigen, um mit ihrem Können die bestmögliche Leistung zu liefern. All das muss den Gesamtzielen des gesamten Unternehmen zugeordnet werden, sodass alle Initiativen für das Leistungsmanagement mit der Zielsetzung durchgeführt werden, dem Unternehmen auf dem Weg zu diesen Gesamtzielen zu helfen. Durch enge Integration und Zusammenarbeit zwischen HR-Business-Partnern, den relevanten Kompetenzzentren und der Belegschaft selbst wird in herkömmlichen HR-Systemen noch nicht ausreichend für das Leistungsmanagement gesorgt. Aufbauen eines Unternehmens, das für den Wechsel bereit ist Mehr denn je müssen sich Unternehmen auf den Wandel einstellen. Eine globale, soziale, mobile und vernetzte Welt bedeutet, dass der Wandel konstant und unvorhersehbar ist. Geschäftsmodelle unterliegen kontinuierlichen Beeinträchtigungen, neue Wettbewerber kommen aus ungeahnten Richtungen und wirtschaftliche Schwankungen erfordern immer wieder eine schnelle Neuausrichtung und Kursänderungen. HR-Business-Partner und Anwerbespezialisten müssen daher für die Suche und Anwerbung der besten Köpfe ausgerüstet sein und sie müssen sicherstellen, dass eine ergänzende Personalstrategie verfolgt wird, die die sich ändernden Ziele des Unternehmens unterstützt. Es bedeutet außerdem, dass die Belegschaft über die richtigen Tools verfügen muss, um schnell und innovativ auf die Geschäftsanforderungen zu reagieren, die einem steten Wandel unterliegen. Viele Aufgabenbereiche und Systeme im Personalwesen werden dadurch eingeschränkt, dass sie nicht die Arbeitsweise der verschiedenen Generationen unterstützen. Bei vielen Unternehmen gibt es heute mindestens vier verschiedene Generationen in der Belegschaft jede mit eigenen Ansichten, Lebensentwürfen und technischen Präferenzen. Da sich die Unternehmenshierarchie mit Mitarbeitern der Generationen X und Y füllt, werden Systeme, die flexibel genug sind, um die Arbeitspräferenzen jeder Generation zu unterstützen, enthusiastischer angenommen und bieten somit einen größeren Mehrwert. 11

Tabelle: Vier Generationen am Arbeitsplatz Traditionalisten (geboren vor 1946) Patriotisch Loyal Ehrgeizig, fortschritts- und aufstiegsorientiert Höflich Fiskalkonservativ Vertrauen in Institutionen Ausgeprägte Arbeitsmoral Zuvorkommend Erfahrung Bewahrer eines institutionellen Gedächtnisses Fühlen sich möglicherweise unbeachtet und nicht anerkannt ( Ich habe mir mit den Jahren Wissen angeeignet, aber es scheint dafür keinen Bedarf zu geben ) Vor 1946 1964 1982-2000 Baby-Boomer (geboren: 1946-1964) Idealistisch und optimistisch Sehr wettbewerbsfähig Überragendes Bedürfnis zu siegen Hinterfragen Autorität Die Sandwich- Generation, die sich um Altenpflege kümmert Empfänglich für Fragen der Gesundheit, Scheidung, Tod eines Elternteils, Ausbildung der Kinder Können nach innen gekehrt sein Tun sich schwer damit, einzugestehen, dass etwas nicht stimmt Bitten ungern um Hilfe Burnout-Risiko Erfahren Teamfähig Bewährte Mentoren Generation X (geboren: 1965-1981) Vielseitig Erfinderisch An Änderungen gewöhnt Selbstsicher Anpassungsfähig Skeptisch gegenüber Beziehungen und misstrauisch gegenüber Institutionen Hohe Scheidungsrate Pioniere der Datenautobahn Unternehmerisch und unabhängig Innovativ Voller Energie Spaß bei der Arbeit Die Generation, für die es keinen Tellerrand mehr gibt Generation Y (geboren: 1982-2000) Auch bekannt als Generation Internet Globales Bewusstsein Integriert Medienkompetent Internet- und technologieaffin Erwarten Informationen rund um die Uhr Realistisch Besitzen möglicherweise zu viel, um einen Überblick zu behalten Akzeptieren Vielfalt und erwarten dies ebenso von anderen Umweltbewusst Testen gern aus (Quelle: When Generations Collide: How to Solve the Generational Puzzle at Work, Lynne C. Lancaster, Executive Forum Presentation, 2004) Auf Grund dieser Einflussfaktoren muss das Personalwesen die Transformation zu einem effizienten, effektiven, wertschöpfenden Aufgabenbereich mit der Absicht beschleunigen und vervollständigen, das Wesen und die Ziele des Unternehmens zu verstehen und aktiv dazu beizutragen, diese Zielsetzungen zu erreichen. Damit ist der Zugang zu modernen, integrierten, intelligenten Human Capital Management-Systeme (HCM) der Enterprise-Klasse zu einem Zeitpunkt gemeint, in dem das IT-Budget dünn gesät ist. 12

Einstieg in die Cloud Die Cloud bietet eine hervorragende Chance für Aufgabenbereiche im Personalwesen, ihre Transformationsprojekte mit geringen Investitionen zu beschleunigen. Unternehmen können sehr schnell mit der Wertschöpfung durch cloudbasierte HCM- Anwendungen beginnen, ohne Softwarelizenzen kaufen, in neue Server-Hardware investieren oder Geld in langwierige Implementierungs- oder Integrationsprojekte stecken zu müssen. Die Entstehung von cloudbasierten HCM-Anwendungen kann sich jedoch sehr unterschiedlich gestalten und einige Anwendungen können sogar mehr Probleme hervorrufen als sie lösen. Während Cloud- Anwendungen Personalleitern schnellen Zugang zu neuen, dringend benötigten Funktionen ermöglichen, können sie anderseits mehr Dateninseln schaffen, auf die andere HR-Systeme und Fachkräfte nicht zugreifen können, wenn sie isoliert eingesetzt werden. Daraus resultiert, dass personenbezogene Daten inkonsistent und nicht mehr vergleichbar sind, Führend bei HCM Oracle ist heute ein führender Anbieter von HCM Software für mittelständische bis große Unternehmen, mit der der Mitarbeiterlebenszyklus von 40 Millionen Angestellten in 14 000 Organisationen in 40 Ländern verwaltet wird. Führend bei HCM Oracle war einer der ersten Technologieanbieter von cloudbasierten Anwendungen, als unserer Oracle E-Business Suite 1999 erstmalig als On-Demand-Anwendungen über unsere eigenen Rechenzentren sowie die Rechenzentren unserer Partner bereitgestellt wurden. Heute ist Oracle weltweit mit über 5,5 Millionen Abonnenten, die Software von Oracle in der Cloud verwenden, der zweitgrößte Anbieter von Software as a Service. komplexe Fragen nicht genau (oder überhaupt nicht) beantwortet werden können und ursprünglich automatisierte Prozesse unzusammenhängend und ineffizient werden. Die manuelle Integration unterschiedlicher Cloud-Anwendungen nimmt Zeit und Geld in Anspruch, sodass die Kosten- und Geschwindigkeitsvorteile von Cloud-Computing zunichte gemacht werden. Der Einsatz unterschiedlicher Anwendungen von verschiedenen Anbietern führt außerdem zu Kosten für das Lieferantenmanagement (laut PricewaterhouseCoopers bis zu 32 Prozent 8 ) und verursacht ein verwirrendes Geflecht von Benutzeroberflächen und Login-Masken, die die Produktivität verlangsamen. Wahrscheinlich am wichtigsten ist, dass die Übernahme verschiedener Cloud-Anwendungen für unterschiedliche Teile des Personalwesens das Geschäftsrisiko erheblich steigen lässt: aus Sicht der Datensicherheit sowie der Zukunftsfähigkeit der einzelnen Anbieter und Anwendungen. Und viele Organisationen sehen neben den Kosten eine Hürde in der Tatsache, dass sie durch die Entscheidung für eine Cloud-Anwendung an das Cloud-Modell gebunden sind: Es gibt keine Möglichkeit, die Anwendung in ihr eigenes Rechenzentrum zu migrieren, wenn sie später feststellen, dass die Cloud nicht die richtige Strategie für sie darstellt. (Weitere Informationen zu den zugrunde liegenden Überlegungen, die bei der Auswahl einer cloudbasierten HCM-Lösung zu empfehlen sind, finden Sie in dem Dokument: Oracle Fusion HCM Cloud Applications: A Buyer s Guide for CIOs.) 8 The Hidden Reality of Payroll & HR Administration Costs, PricewaterhouseCoopers, Januar 2011 13

Eine Lösung der Enterprise-Klasse: Oracle Fusion HCM Cloud Applications: Oracle Fusion HCM Cloud ist das einzige cloudbasierte HCM-System, das all diese Einschränkungen beseitigt. Mit Modulen für alle zentralen HR-Aufgabenbereiche, einschließlich Einarbeitung, Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Zusatzleistungen und Vertretungsmanagement, sowie wegweisenden neuen Funktionen für das Management von Zielvorgaben, Leistungsmanagement und Personaldatenverarbeitung kann es als vollständiges, erschwingliches, schnell zu implementierendes System den Flickenteppich aus unterschiedlichen Tabellen und Systemen ablösen, das heute in den meisten HR-Aufgabenbereichen verwendet wird. Unternehmen können Oracle Fusion HCM Applications in einer öffentlichen Cloud, in einer privaten Cloud oder im firmeneigenen Rechenzentrum ausführen und somit den Benutzern die ultimative Flexibilität bei ihrer Wahl des Einsatzmodells bieten. Oracle Fusion HCM Cloud Applications helfen den Personalabteilungen in globalen Unternehmen, die Herausforderungen zu bewältigen, die durch fragmentierte und veraltete HR-Systeme entstehen: Maximieren der Prozesseffizienz im Personalwesen Oracle Fusion HCM Cloud Applications sind eine vollständig integrierte Suite operativer und strategischer HR-Tools, die ohne Weiteres in andere bestehende Enterprise-Anwendungen integriert werden können. Für Unternehmen, die ihre bestehenden Systeme behalten und lediglich neue Funktionen zur Steigerung der Effizienz hinzufügen möchten, sind Oracle Fusion HCM Cloud Applications eine ideale Lösung. Kunden können sich die passenden Funktion (z. B. Talentmanagement), die sie hinzufügen möchten, aussuchen und die relevanten Module der Oracle Fusion HCM Cloud Applications abonnieren. Sie werden feststellen, dass sie sich mühelos in bestehende Systeme einfügen lassen, um von einem einzigen Pool mit Daten, voll automatisierten Prozessen und anspruchsvollen Analysefunktionen zu profitieren. Dadurch wird die Prozesseffizienz wesentlich schneller optimiert und Investitionsausgaben für neue Softwarelizenzen, Hardware und Implementierungsservices werden vermieden. Der Preis für Oracle Fusion HCM Cloud Applications basiert auf einem einfachen monatlichen Abonnement, das sich nach der Anzahl der Benutzer richtet, die Zugang zu den Modulen haben, sodass keine Vorabinvestitionen erforderlich sind. Da die gesamte Software bereits auf sicheren, leistungsstarken Oracle Hardware-Servern in der öffentlichen Cloud von Oracle installiert ist, erfolgt die Implementierung in einem Bruchteil der Zeit, die für eine Implementierung neuer HR-Systeme vor Ort erforderlich wäre. Und weil die Oracle Fusion HCM Cloud Applications auf der weltweit führenden Integrationsplattform Oracle Fusion Middleware aufbauen, lassen sie sich egal ob vor Ort oder in der Cloud einfach in andere Anwendungen integrieren. All das macht Oracle Fusion HCM Cloud Applications zur effektivsten, erschwinglichsten und schnellsten Methode, mit der das Personalwesen schließlich diese automatisierte, umfassende Prozesseffizienz erzielt, die ihm so viele Jahre versagt geblieben ist. Oracle vereinfacht auch das Monitoring in hohem Maße. Dank der integrierten Dashboards und Berichte in Oracle Fusion HCM Cloud Applications kann das Shared-Service-Center- Personal die Prozessefffektivität verfolgen, die Einhaltung von SLAs veranschaulichen, zu lösende Problembereiche ermitteln und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für die Servicebereitstellung umsetzen. Shared-Services-Center, die dem Unternehmen wertvolle Erkenntnisse über das Personal und weitere strategische Services bieten möchten, finden in Oracle Fusion HCM Cloud Applications das zentrale Werkzeug, das alle Voraussetzungen dafür bietet. 14

Ermöglichen strategischer Entscheidungen Oracle Fusion HCM Cloud Applications bieten bei weitem die fortschrittlichsten Analysefunktionen, die ein Human Capital Management-System heute bieten kann sowohl in der Cloud als auch vor Ort. Die Benutzer können eine der zahlreichen integrierten Berichtsfunktionen ausführen oder einen eigenen benutzerdefinierten Bericht mit der benutzerfreundlichen Funktion Report Composer erstellen. Da sich Fusion HCM Cloud Applications einfach in andere Enterprise-Anwendungen integrieren lassen, können die Analysefunktionen Daten aus anderen Bereichen einbinden, um komplexe Fragestellungen zu beantworten, beispielsweise Welche Auswirkung hat die Gehaltserhöhung auf die Umsatzentwicklung im Geschäftsbereich Pharmazie? Mit den rückblickenden ( Was ist passiert? ), Echtzeit- ( Was passiert im Moment? ) und vorausschauenden ( Was wird passieren, wenn wir X tun? ) Analysefunktionen bieten Oracle Fusion HCM Cloud Applications Personalfachleuten umfassenden Einblick in alle Facetten der Belegschaft all das für eine erschwingliche, monatliche Gebühr. Dieser Einblick ermöglicht es dem Personalwesen, Lücken und Optimierungspotenzial zu identifizieren, strategische Personalinitiativen voranzubringen und die Auswirkungen von vorgeschlagenen Fusionen, Akquisitionen, Entlassungen oder das Erschließen neuer Märkte auf das Humankapital zu modellieren und zu veranschaulichen. Erkennen und Halten der besten Talente Mit Oracle Fusion HCM Cloud Applications erhalten Personalfachkräfte das Beste aus zwei Welten: ein erschwingliches, voll ausgestattetes Talentmanagementsystem, das mit dem Rest des Unternehmens reibungslos zusammenarbeitet. Die umfassende Suite von Modulen für das Talentmanagement integrieren sich automatisch in bestehende, lokale HR-Systeme von Oracle, PeopleSoft und JD Edwards und können auch ohne Weiteres in andere Enterprise- Anwendungen integriert werden. Das bedeutet, dass Organisationen umgehend von den Talentmanagementfunktionen von Oracle Fusion HCM profitieren und gleichzeitig ihre bestehenden HR-Systeme behalten können. Erreichen der maximalen Mitarbeiterleistung Die Module Workforce Prediction und Talent Review ermöglichen Erkenntnisse, mit den eine Leistungsbilanz auf höchstem Niveau erzielt werden kann. Es lassen sich Fragen beantworten wie: Wer wird voraussichtlich die beste Leistung erzielen? Was motiviert sie? Welche Mitarbeiter werden uns wahrscheinlich verlassen? Welche Änderungen werden die Mitarbeiter- oder Teamleistung am meisten steigern? Für ein besseres Verständnis von Potenzial und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters sorgen die aussagekräftigen Profile von Fusion HCM, die von Leistungsmessungen bis Interessensbekundungen sämtliche formelle und informelle Mitarbeiterdaten erfassen. Mit den Berichten, integrierten Analysen und Dashboards können Benutzer aus dem Personalwesen selbstständig individuelle Berichte zu über 9000 Informationen erstellen, ändern und weitergeben. Manager können mit Oracle Fusion HCM Performance Management individuelle Leistungsziele vorgeben, um Abteilungs- oder Unternehmensvorgaben zu erfüllen, während Lohnspezialisten Leistungsdaten für die Entwicklung und Optimierung wettbewerbsfördernder Vergütungs- und Bonusstrategien verwenden können. Personalleiter können verschiedene Einsatzmöglichkeiten der Belegschaft modellieren und verstehen, um die Auswirkungen auf das Geschäft zu beurteilen. Außerdem können sie die zugrunde liegenden Trends, die die Leistung beeinträchtigen, beispielsweise Kompetenzlücken und auffällige Muster bei den Abwesenheitszeiten, ermitteln und lösen. 15

Unterstützen unternehmensweiter Produktivität und Zusammenarbeit Oracle Fusion HCM Cloud Applications wurden von Grund auf für die Arbeitsweise der Menschen von heute konzipiert. Anderes als andere cloudbasierte HCM-Anwendungen lassen sie sich durch jeden Mitarbeiter vollständig auf die jeweilige Aufgabe, den persönlichen Arbeitsstil und die täglichen Aufgaben konfigurieren. Die Benutzer können die Anzeigelayouts ändern, Prozesse bearbeiten und Ad-hoc-Berichte konzipieren und erstellen ganz gleich, was sie benötigen, um ihre Arbeit schneller, effizienter und angenehmer zu gestalten. Tests zeigen, dass die intuitive Oberfläche und äußerst flexible Konfigurierbarkeit von Oracle Fusion HCM die Produktivität erhöhen sowohl bei Mitarbeitern aus dem Personalbereich sowie beim Personal insgesamt um 40 bis 60 Prozent gegenüber herkömmlichen HR-Systemen. Darüber hinaus unterstützt Oracle Fusion HCM in der Cloud den Zugang über Mobilgeräte für eine Vielzahl von Smartphones und Tablets und es umfasst das Oracle Fusion Network at Work, ein sicheres, privates soziales Netzwerk, damit alle im Unternehmen zusammenarbeiten können, um die besten Antworten, die besten Kompetenzen und die besten Chancen für die berufliche Entwicklung zu finden. Fazit Das Personalwesen hat die Chance, eine zunehmend strategische Rolle im Unternehmen zu spielen und das wird in vielen HR-Transformationsprojekten, die auf dem HR-Transformationsmodell von Ulrich basieren und weltweit durchgeführt werden, erkannt. Die Transformation dauert jedoch länger und erweist sich als schwieriger als anfänglich angenommen, nicht zuletzt, weil bestehende HR-IT-Systeme zerklüftet und veraltet sind und weil das Personalwesen lange Schwierigkeiten bei der Zuteilung von Investitionsmitteln für die neuen Systeme und modernen IT-Funktionen, die es benötigt, hatte. Cloudbasierte HR-Anwendungen sind eine schnelle, erschwingliche Lösung für die Beschleunigung des Abwicklungsprozesses. Allerdings gibt es bei den meisten dieser Anwendungen erhebliche Nachteile. Nischenanwendungen in der Cloud arbeiten losgelöst vom restlichen Geschäft und stellen höchstens eine unvollkommene Lösung für übergeordnete Probleme wie Prozessineffizienz und unzureichenden Datenzugriff dar. Da sie isoliert von anderen Anwendungen arbeiten, verursachen sie fragmentierte Datensätze und Prozesse und führen somit zu mehr Ineffizienz anstatt zu mehr Effizienz. Folglich verhindern sie eine ganzheitliche Sicht auf personenbezogene Daten und Aktivitäten im gesamten Unternehmen. Oracle Fusion HCM Cloud Applications sind die einzige cloudbasierte HCM-Lösung, mit der Unternehmen ihre HR-Transformation beschleunigen und vervollständigen ohne die Nachteile, die Nischenlösungen für HCM-Anwendungen in der Cloud mit sich bringen. Sie lassen sich schnell implementieren, sind zu überschaubaren monatlichen Kosten zu haben, lassen sich mühelos in andere Business-Anwendungen integrieren und bieten eine Vielzahl von Funktionen für das zentrale Personalmanagement, Talentmanagement und erweiterte Personalanalysen und -berichte. Personalfachleute, die genau wissen möchten, wie Oracle HCM Fusion Cloud Applications das Versprechen hinsichtlich der HR-Transformation einhalten, finden unter cloud.oracle.com oder in den nachfolgend aufgeführten Ressourcen weiterführende Informationen. 16

Weitere Ressourcen Weblinks Oracle Public Cloud Melden Sie sich an und erleben Sie Oracle Fusion HCM Cloud Applications in Aktion. Oracle.com/hcm Informationen und Ressourcen zu Oracle Human Capital Management-Lösungen. HR Virtual Briefing Center Hier finden Sie zahlreiche Informationen und Ressourcen zu Oracle Fusion HCM Applications. White Paper Überblick über Oracle Fusion Talent Management Eine Einführung in die umfassenden Talentmanagementfunktionen von Oracle Fusion HCM Applications in der Cloud. HCM in der Cloud: Klarheit über die Mythen und Meinungen zu SaaS Die gängigsten Mythen über cloudbasierte HCM-Anwendungen. Umdenken im Personalwesen Eine Untersuchung des Wandels der Aufgabenbereiche im Personalwesen und wie Oracle Fusion HCM Applications Sie bei diesem Prozess unterstützt. Oracle Fusion HCM Cloud Applications: Ein Einkaufsführer für CIOs Ein ausführlicher Einblick unter die Haube : Warum die cloudbasierten HCM-Anwendungen von Oracle heute die beste Wahl für Unternehmen sind. Videos Eine Einführung in Oracle Fusion HCM Dieses vierminütige Video ist ein guter Ausgangspunkt für das Verständnis der zugrunde liegenden Technologie und der geschäftlichen Vorteile von Oracle Fusion HCM Applications. 17

Beschleunigen und vervollständigen Sie Ihre HR-Transformation März 2012 Autor: Oracle Marketing Oracle Corporation Hauptsitz 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA 94065 U.S.A. Hier finden Sie Ihren Oracle Ansprechpartner vor Ort: http://www.oracle.com/de/corporate/ contact/global-070511.html Copyright 2012, Oracle und/oder seine Tochterunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument wird nur zu Informationszwecken bereitgestellt. Inhaltliche Änderungen bleiben vorbehalten. Oracle garantiert nicht für die Fehlerfreiheit des Dokuments. Das Dokument unterliegt keinerlei mündlicher oder gesetzlicher Garantie oder Gewährleistung, auch nicht der Gewährleistung der allgemeinen Gebrauchstauglichkeit oder der Eignung für einen bestimmten Zweck. Oracle übernimmt keinerlei Haftung für dieses Dokument. Aus dem Dokument entstehen keinerlei direkte oder indirekte vertragliche Pflichten. Das Dokument darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder elektronisch noch mechanisch für irgendeinen Zweck kopiert oder weitergegeben werden. Oracle ist eine eingetragene Marke der Oracle Corporation und/oder ihrer Tochterunternehmen. Andere Namen können Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. AMD, Opteron, das AMD Logo und das AMD Opteron Logo sind Marken oder eingetragene Marken von Advanced Micro Devices. Intel und Intel Xeon sind Marken oder eingetragene Marken der Intel Corporation. Alle SPARC Marken werden mit Lizenz genutzt und sind Marken oder eingetragene Marken von SPARC International, Inc. UNIX ist eine eingetragene Marke und wird durch X/ Open Company, Ltd lizenziert. Oracle.com