KMU. Praxis. RisIkomanagement umgang mit unsicherheitsfaktoren

KMU Praxis Das OBT Magazin für Klein- und Mittelunternehmen Mai 2008 Nr.17 RisIkomanagement umgang mit unsicherheitsfaktoren + Konkubinat und Unternehmertum + Eignerstrategie als Basis der Nachfolge + AG und GmbH Rechtsänderungen

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Seite 3 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis TREUHAND Editorial + Konkubinat und Unternehmertum 4 + Strategiefindung für KMU 11 + Eignerstrategie als Basis der Nachfolge 12 + Internationalisierung von KMU 18 + Unternehmensvermittlung 21 + Finanzielle und steuerliche Probleme bei der Nachfolge von KMU 27 WirtschaftsprÜfung + Risikobeurteilung im Anhang der Jahresrechnung 8 + Rechnungslegung nach IFRS 24 Steuern und Recht + Deutsche Grenzgänger in der Schweiz 22 + Übergang kleine Aktienrechtsrevision und neues GmbH Recht 30 Informatik + Einheitliches Lohnmeldeverfahren (ELM) 7 + Werkzeuge zur komfortablen Datenvisualisierung 14 + Software aus der Steckdose 20 + IT Risikomanagement 28 + Die nächste Windows Server Generation - Windows Server 2008 34 Risiken minimieren! Viele Menschen lieben das Risiko. Es gibt Sportarten, bei denen ein gewisses Mass an Risiko in Kauf genommen wird. Doch der Bergsteiger in der Felswand sichert sich mit Haken und Seilen ab, um sein Risiko auf ein Minimum einzuschränken. So sollten auch Unternehmer verfahren. Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Risiko für eine Unternehmung: sie verliert Geld. Risiken sind Ereignisse oder Handlungen, die ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen. Die neue Gesetzesbestimmung, die sämtlichen AGs, GmbHs und Genossenschaften ab 2008 vorschreibt, eine Risikobeurteilung durchzuführen, ist nicht nur Schikane, sondern bietet jedem Unternehmen auch die Chance, seine Risiken zu erkennen und zu minimieren. In dieser KMU Praxis erfahren Sie, wie Sie die Risiken in Ihrem Unternehmen analysieren, vermeiden, reduzieren und überwachen. Im IT-Bereich bewahrt Sie ein gezieltes Risikomanagement davor, einen Betriebsunterbruch zu erleiden. Wir zeigen auch auf, wie Sie Ihre unternehmerische Zukunft sichern und welche Perspektiven Ihnen ein Schritt ins Ausland eröffnet. Im Bereich Unternehmensnachfolge beschäftigen wir uns spezifisch mit der Thematik Unternehmertum und Konkubinat. Wir wünschen Ihnen eine gute Lektüre und hoffen, Ihnen damit wiederum wertvolle Unterstützung für Ihr Unternehmen zu bieten. Ihr Thomas Kade CEO

Seite 4 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Fehlende Gesetzesgrundlagen erfordern Eigeninitiative Konkubinat und Unternehmertum In den letzten Jahrzehnten hat sich auch in der Schweiz das Zusammenleben von Mann und Frau grundlegend geändert. Die bürgerliche Kernfamilie verliert zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Paare ziehen heute das Konkubinat der Ehe vor. Dieses ist jedoch in der Schweizerischen Gesetzgebung im Gegensatz zur Ehe nicht geregelt, was zu Problemen führen kann. Peter Keller Partner Treuhand Schaffhausen Eva Spoerri Steuer- und Rechtsberatung Zürich Die gesetzlichen Folgen des Eheschlusses zwischen Mann und Frau sind vielfältig. Diese führen über Regelungen für das Zusammenleben, Regelungen bei Ehekrisen, Auflösung der Ehe durch Scheidung oder Tod, sozialversicherungs- und steuerrechtliche Regelungen bis hin zu ausländer- und prozessrechtlichen Regelungen. Für das Konkubinat fehlen solche direkten Gesetzesgrundlagen weitgehend. Die Qualifikation und die Folgen des Zusammenlebens ohne Trauschein sind deshalb auf allgemein anerkannte Kriterien und von Fall zu Fall anwendbare Rechtsinstitute abzustützen. Dies kann zu Rechtsunsicherheiten führen. Insbesondere Unternehmerinnen und Unternehmer, die in einem Konkubinat leben, sind gut beraten, die rechtlichen Auswirkungen des Zusammenlebens mit ihrem Konkubinatspartner in einer schriftlichen Vereinbarung zu regeln. Konkubinatspartner in Unternehmen: vertragliche Regelungen notwendig Das Konkubinat wird heute mehrheitlich als einfache Gesellschaft im Sinne des Obligationenrechts definiert. Daneben sind von Fall zu Fall weitere rechtliche Bestimmungen wie Darlehen, Schenkung, Auftrag oder Arbeitsverhältnis zur Anwendung zu bringen. Konkubinatspaare sind sich oft nicht im Klaren darüber, welche rechtlichen Folgen die von ihnen gelebte Konkubinatsgemeinschaft haben kann. Vor allem bei lang dauernden, stabilen Konkubinatsbeziehungen ist es daher angezeigt, in einem Vertrag die Beziehungen zwischen den Partnern zu regeln. Diese Regelungen dienen sowohl der Absicherung der Partner untereinander als auch der Absicherung gegenüber Dritten. Insbesondere Unternehmer, deren Konkubinatspartner ebenfalls im Unternehmen mitarbeiten, tun gut daran, sich Gedanken über die Form der Mitarbeit des Partners, die Auswirkungen einer Beendigung der Konkubinatsgemeinschaft für die Mitbzw. Zusammenarbeit sowie die Regelung der Geschäftsnachfolge zu machen und entsprechende vertragliche Regelungen zu treffen. Bei Todesfall weder Erb- noch Rentenanspruch Die Konkubinatspartner müssen sich bewusst sein, dass sie ohne vertragliche Vereinbarungen im Krankheitsfall des Partners oder bei dessen Tod womöglich ohne Rechte dastehen und im schlimmsten Fall wie eine fremde Drittperson behandelt werden. Einem solchen Szenario

Seite 5 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis kann mit den richtigen vertraglichen Regelungen entgegengewirkt werden. Während der überlebende Ehegatte im Todesfall des Ehepartners meist finanziell gut abgesichert ist, sind Konkubinatspartner von Gesetzes wegen weder erbberechtigt noch haben sie grundsätzlich Anspruch auf eine Rente. Trennung der PArtner Im Falle einer Scheidung erhält ein Ehegatte von Gesetzes wegen gewisse finanzielle Absicherungen, wohingegen ein Konkubinatspartner bei einer Auflösung des Konkubinats ohne explizite Regelungen zwischen den Partnern leer ausgeht. Vertragliche Regelungen sehr empfohlen Unternehmerinnen und Unternehmern, die in einem Konkubinat leben und deren Partner ebenfalls im Unternehmen tätig sind, empfehlen sich insbesondere nachfolgende vertragliche Regelungen: Für die Dauer des Zusammenlebens: Eigentumsverhältnisse bei Wohneigentum und Unternehmen Partnerschafts- und/oder Gesellschaftsverträge bei gemeinsamem Unternehmen (Zusammenarbeitsverträge, Aktionärbindungsverträge etc.) Abgeltung der Mitarbeit eines Konkubinatspartners im Betrieb des anderen allfällige Unterstützungspflichten des erwerbstätigen Partners gegenüber dem haushaltsführenden Partner Auskunfts- und Vertretungsregelungen für Abwesenheiten, Krankheit, Unfall oder Tod: Vollmachten für Banken, Post und Behörden Patientenverfügung / Schweigepflichtentbindungserklärungen Trennung der Konkubinatspartner: Vorkaufsrechte bei Unternehmensbeteiligung Zuweisungsregeln für gemeinsames Eigentum Abgeltung bzw. Auskauf aus Unternehmen Versterben eines Konkubinatspartners: letztwillige Verfügung allfällige Regelungsmöglichkeiten der Pensionskasse ausschöpfen Leibrenten / Lebensversicherungen Für die Unternehmensnachfolge im Todesfall eines Konkubinatspartners: Erbvertrag / Testament Aktionärbindungsverträge, Kaufs- / Vorkaufsverträge Einsetzung von Willensvollstreckern Nachfolgende Beispiele illustrieren die Problematik fehlender Regelungen bei Konkubinat und Unternehmertum: Beispiel 1: Fehlende Regelung der Unternehmensnachfolge im Todesfall Herr Meier hat mit seiner Konkubinatspartnerin Frau Tschopp jahrelang ein florierendes Handelsunternehmen betrieben und stirbt plötzlich an einem Herzinfarkt. Die Erben von Herrn Meier, zwei knapp mündige, aber noch in der Ausbildung stehende Kinder aus erster Ehe, entscheiden über die Unternehmensfortführung. Frau Tschopp, welche am Unternehmen nicht beteiligt ist, wird bei der Entscheidungsfindung nicht beigezogen. Sie muss sowohl um ihre Weiterbeschäftigung im Unternehmen als auch um den Fortbestand des von ihr und Herrn Meier aufgebauten Unternehmens fürchten. Eine frühzeitige Regelung der Beteiligungsverhältnisse mit entsprechender Ausgestaltung der Gesellschaftsstatuten bzw. der vertraglichen Zusammenarbeitsverträge (Kaufs-, Vorkaufsrechte, Verkaufseinschränkungen) und eine letztwillige Verfügung des Unternehmers können eine solche Situation massgeblich entschärfen. Beispiel 2: Mitarbeit des Konkubinatspartners im Betrieb und Auflösung der Konkubinatsgemeinschaft Frau Herold und Herr Hauser leben zusammen. Sie beabsichtigen zu heiraten, sobald Herr Hauser geschieden wird. Frau Herold übernimmt diverse Tätigkeiten im Betrieb von Herrn Hauser. Noch bevor die beiden heiraten, geht die Beziehung in die Brüche. Frau Herold macht geltend, beide Partner hätten eine einfache Gesellschaft gebildet, welche es zu liquidieren gelte. Im Rahmen der Liquidation fordert sie die Hälfte des während des bestehenden Konkubinats im Betrieb von Herrn Hauser erwirtschafteten Gewinns. Das Gericht schützt ihre Auffassung. Mit Hilfe eines Konkubinats- und eines Arbeitsvertrages können die Partner die Entschädigung der Mitarbeit eines Konkubinatspartners im Betrieb regeln.

Seite 6 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Beispiel 3: Mangelhafte finanzielle Absicherung des Konkubinatspartners Herr Heim und Frau Loosli, ein kinderloses Konkubinatspaar, betreiben gemeinsam das Detailhandelsgeschäft von Herrn Heim. Frau Loosli wird für ihre Arbeitsleistung bescheiden, aber regelmässig entschädigt. Gemeinsam bewohnen die beiden eine von Herrn Heim gekaufte Wohnung über dem Laden, welche sie zusammen eingerichtet haben. Alle finanziellen Angelegenheiten regelt Herr Heim für beide Partner einvernehmlich. Nach dem plötzlichen Tod von Herrn Heim steht Frau Loosli vor dem Nichts. Die Bank verweigert jegliche Auszahlungen, da alle Konten auf den Verstorbenen lauten. Die Mutter des Verstorbenen, zu der noch nie ein gutes Verhältnis bestand, kündigt Frau Loosli die Wohnung und behauptet, die gesamte Wohnungseinrichtung falle in den Nachlass ihres verstorbenen Sohnes. Frau Loosli erhält weder eine AHV- noch eine Pensionskassen-Witwenrente. Mit einer letztwilligen Verfügung können sich die Konkubinatspartner im Ausmass der erbrechtlich frei verfügbaren Quote gegenseitig begünstigen. Ein Inventar über die Wohnungseinrichtung dient dem Nachweis des Eigentums der Einrichtungsgegenstände. Fazit Im Interesse einer möglichst grossen Unabhängigkeit des Unternehmens von privaten Belangen und zum Schutz sowohl des Unternehmens als auch der Konkubinatspartner sind schriftliche Vereinbarungen angezeigt. Insbesondere bei der Unternehmensnachfolge im Todesfall lassen sich mit einer frühzeitigen Regelung der Beteiligungsverhältnisse und entsprechender Ausgestaltung der Gesellschaftsstatuten bzw. der Zusammenarbeitsverträge sowie einer letztwilligen Verfügung des Unternehmers viele Probleme vermeiden. Gerne unterstützen die Experten von OBT Sie dabei. Ecknauer+Schoch ASW abacus business software Integriertes Dokumentenmanagement durchgängig digital von A-Z papierlos > Intelligente, vernetzte, papierlose Archivierung > Zeit- und kostensparender Datenaustausch mit zertifizierter, gesetzeskonformer Sicherheit CH-9301 Wittenbach-St. Gallen, Tel. 071 292 25 25, www.abacus.ch

Seite 7 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Einheitliches Lohnmeldeverfahren (ELM) Spart Zeit und Geld Das Einheitliche Lohnmeldeverfahren ELM vereinfacht die Arbeitsabläufe erheblich und verringert damit den administrativen Aufwand. Die Unternehmen müssen die Lohndaten künftig nur noch einmal bearbeiten. Anschliessend genügen ein paar Mausklicks und die Daten lassen sich via Internet an die Unfallversicherung, die AHV-Ausgleichskasse, das Steueramt oder weitere Ämter übermitteln. Caroline Henkel Informatik Zürich Beim Jahresabschluss investieren Unternehmen etliche Stunden für die Erstellung der korrekten Lohnmeldungen wie AHV-/ALV-Lohnbescheinigung, UVG-/ UVG-Zusatz- und Krankentaggeld-Abrechnung. Diese Auswertungen müssen einzeln auf Papier oder online mit Hilfe verschiedenster Technologien und Datenstrukturen an die entsprechenden Lohndatenempfänger gesandt werden: AHV-Ausgleichskasse, Unfallversicherung, Krankentaggeldversicherung, Steuerverwaltung sowie Bundesamt für Statistik. Gemeinschaftsprojekt swissdec Mit dem Ziel, die Lohnmeldungen zu vereinfachen, ist es der SUVA in Zusammenarbeit mit den AHV-Ausgleichskassen und weiteren Partnern im Gemeinschaftsprojekt swissdec gelungen, Standards für die elektronische Erfassung und Übermittlung von Lohndaten via Internet zu definieren. Alle AHV-Ausgleichskassen, die meisten UVG-Versicherer, das SECO (Staatssekretariat für Wirtschaft) und die Steuerverwaltungen haben sich darauf verpflichtet. Einheitliches Lohnmeldeverfahren ELM Bei ELM handelt es sich um einheitliche Schnittstellen für den Datenaustausch mit den Sozialversicherungen.ELM vereinfacht die Abläufe erheblich und verringert damit den administrativen Aufwand. Auf unkomplizierte Art können Daten für die Lohnmeldungen bereitgestellt werden. In der ABACUS-Lohnsoftware kann pro Versicherung gewählt werden, ob die Daten via ELM eingereicht werden sollen und mit welchem Verfahren die Daten zugestellt werden: Variante Distributor-swissdec: Die XML-Datei (XML-Format = universelles Datenformat für die Publikation und den Austausch von strukturierten Dokumenten) wird dem Distributor über eine sichere Leitung auf einen zentralen Server übermittelt. Dieser trennt die Daten auf und leitet sie an die verschiedenen Stellen weiter. VarianteExport/Import-Verfahren: Die Lohndaten werden im XML-Format aufbereitet und direkt an den gewünschten Lohndatenempfänger übermittelt. Welche Institution welche Variante unterstützt, muss vor der Übermittlung abgeklärt werden. Unter www.swissdec.ch ist eine Liste aller empfangsbereiten Lohndatenempfänger zu finden. Selbstverständlich stehen auch alle bisherigen Auswertungsmöglichkeiten weiter zur Verfügung. ELM in Abacus-Lohnsoftware verfügbar In der ABACUS-Lohnsoftware ist die Zusatzfunktion ELM verfügbar ab Version 2006.2 mit Servicepack vom 16.11.2007 oder höher. Einführung des ELM-Verfahrens frühzeitig planen Um das ELM-Verfahren zu nutzen, müssen die Grunddaten der Unternehmung und die Sozialversicherungsdaten eingegeben werden. Zudem sind Anpassungen bei den Lohnarten, den Basen und Mitarbeiterstammdaten nötig. Es empfiehlt sich deshalb, die Umstellung frühzeitig zu planen. Die ABACUS-Berater stehen gerne bei der Umsetzung zur Verfügung. Fazit Das einheitliche Lohnmeldeverfahren bringt viele Vorteile. Mit wenigen Klicks kann die XML-Datei erstellt werden und die Daten werden zusätzlich auf ihre Vollständigkeit geprüft. Die Zeiten, als man für jeden Empfänger die Formulare einzeln ausfüllen musste, sind damit vorbei. Dank dem neuen ELM-Lohnmeldeverfahren sinken die dafür nötigen Arbeitsstunden und Verwaltungskosten, es lässt sich also viel Zeit und Geld sparen.

Seite 8 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Risikobeurteilung im Anhang der Jahresrechnung Gesetzliche Schikane oder chance? Als neue Gesetzesbestimmung haben sämtliche AG, GmbH und Genossenschaften in ihrem Anhang zur Jahresrechnung eine Angabe über die Durchführung einer Risikobeurteilung zu machen. Diese gesetzliche Pflicht ermöglicht den KMU, gleichzeitig eine systematische Gesamtübersicht über die Risiken zu gewinnen und sie dadurch zu verringern. Urs Frei Wirtschaftsprüfung St.Gallen Patrick Zahno Partner Wirtschaftsprüfung Zürich Auf den 1. Januar 2008 trat das neue revidierte Aktienrecht in Kraft. Die neuen Bestimmungen verlangen unter anderem, dass der Anhang der Jahresrechnung Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung enthält (Art. 663b Ziffer 12 revor). Die Risikobeurteilung und das Interne Kontrollsystem sollen das Vertrauen in die Rechnungslegung wieder herstellen. Was heisst Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung? Der (enge) Wortlaut des Gesetzesartikels lässt offen, in welchem Detaillierungsgrad die Formulierung im Anhang zur Risikobeurteilung ausfallen soll. Die Meinungen im National- und Ständerat gingen auseinander und blieben unklar. Der Spielraum reicht von: minimalen Angaben (Gesetzeswortlaut) in Form einer blossen Feststellung, dass innerhalb des Unternehmens einschlägige Schritte getan wurden, ohne auf die Art und den Umfang der Risiken einzugehen, bis zu ausführlichen Angaben (Botschaft und parlamentarische Beratungen) über ein umfassendes Risikomanagement, mit Angaben über die Art und den Umfang der identifizierten Risiken. Es ist zu erwarten, dass die Umschreibung im Anhang abhängig sein wird von der Art, Grösse und Komplexität des Unternehmens, deren Risikoexposition sowie dem Kreis der Berichtsempfänger. In der Praxis wird sich für KMU wahrscheinlich folgender Standard durchsetzen: Angaben zur Risikobeurteilung: Die Gesellschaft verfügt über ein implementiertes Risiko-Management. Ausgehend von einer periodisch durchgeführten systematischen Risikoidentifikation werden die für die Gesellschaft wesentlichen Risiken bewertet und auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und deren Auswirkungen beurteilt. Diese Risiken werden durch vom Verwaltungsrat beschlossene Massnahmen vermieden, vermindert, überwälzt oder selber getragen. Es findet eine konsequente Überwachung statt. Für kleinere Gesellschaften, welche sehr pragmatisch vorgehen werden, bietet sich folgende Variante an: Angaben zur Risikobeurteilung: Der Verwaltungsrat nimmt regelmässig eine Risikobeurteilung vor. Die Ergebnisse dieser Beurteilung sind in der Jahresrechnung berücksichtigt. Wer hat welche Aufgaben und Verantwortungen? Die Verantwortlichkeit für die Art und den Inhalt der Risikobeurteilung liegt beim Verwaltungsrat. Er setzt sich materiell mit den Unternehmensrisiken auseinander. Die Revisionsstelle bestätigt, dass eine Auseinandersetzung mit den Risiken stattgefunden und dass der Verwaltungsrat diese Risiken beurteilt hat. Es handelt sich um eine formelle Prüfung. Was bedeutet Risiko und wie kann dieses gelenkt werden? Unter Risiko versteht man die Gefahr, dass Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen, was auch finanzielle Folgen hat. Die Risikobeurteilung kann den Verwaltungsrat veranlassen, ein systematisches Risiko-Managementsystem aufzubauen, welches auch die Steuerung und Über-

Seite 9 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Risk Management Ausgangslage Risikoanalyse Strategie Risikobewältigung Risikoüberwachung Risikoidentifikation Risikobewertung Risikovermeidung Risikoreduzierung Risikoüberwälzung Risikoselbsttragung Risiko-Controlling Risiko-Früherkennung wachung der Risiken beinhaltet. Die vorstehende Aufstellung zeigt die einzelnen Phasen auf. Wie sieht eine einfache pragmatische Lösung aus? Hierzu ist folgende Darstellung ein einfach anzuwendendes Hilfsmittel. Zuerst werden sämtliche möglichen Risiken festgehalten. Nach deren Bewertung sowohl nach Eintretenswahrscheinlichkeit als auch nach dem Schadenpotential geht es an die Risikobewältigung: Welche Massnahmen helfen das Risiko zu vermeiden, vermindern oder überwälzen? Oder soll das Risiko bewusst selber getragen werden? Welche Ressourcen sind dazu nötig und wer ist die zuständige Person? Als Letztes gilt es den Verantwortlichen für die Überwachung zu bestimmen. Ein umfassendes Risikomanagement beleuchtet die strategischen Risiken, die einen Einfluss auf die finanzielle Berichterstattung haben können. Dabei sind sämtliche Risikofelder wie Geschäfts-, Personen-, Sach-, Finanz-, Gesetzgebungs- sowie Haftpflichtrisiken zu berücksichtigen. Die von OBT vorgeschlagene pragmatische Lösung verfolgt das Ziel, einen hohen bürokratischen Aufwand zu vermeiden und ausgehend von der betriebswirtschaftlichen Struktur eine gesetzeskonforme Durchführung der Risikobeurteilung zu erreichen. Wichtig ist, dass sämtliche Führungskräfte in den Risiko-Beurteilungs-Prozess miteinbezogen werden. So wird sichergestellt, dass die Unternehmung einen verantwortungsvollen Umgang mit ihren Risiken lebt. Was ist der Nutzen der Risiko- Beurteilung? Die wesentlichen Unternehmensrisiken sind dem Management bekannt und es findet eine Fokussierung auf die signifikanten Risiken statt. Das Management hat somit eine verbesserte Grundlage und kann die Chancen und Risiken bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigen. Wie hängen Risikobeurteilung und das Interne Kontrollsystem (IKS) zusammen? So genannte wirtschaftlich bedeutende Unternehmen, welche zwei der drei Kriterien (Bilanzsumme grösser CHF 10 Mio., Umsatz grösser CHF 20 Mio., Anzahl Vollzeitstellen im Jahresdurchschnitt grösser 50) während zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren überschreiten, müssen über ein IKS verfügen. Die Risikobeurteilung sollte bei diesen Unternehmen ein integrierter Bestandteil des IKS sein. Daraus resultiert der risikoorientierte Aufbau eines IKS. Der Verwaltungsrat ist für die Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung eines geeigneten IKS (OR Art. 728a) inklusive Risikobeurteilung verantwortlich. Fazit Sämtliche AG und GmbH müssen ab dem Geschäftsjahr 2008 eine Risikobeurteilung vornehmen und im Anhang der Jahresrechnung darüber berichten. Das Risiko-Managementsystem sollte nicht als gesetzliche Schikane aufgefasst werden. Die Risikobeurteilung kann nach dargelegtem Muster mit vernünftigem Aufwand auch tatsächlich durchgeführt werden. Der Nutzen für den VR besteht in einer systematischen Gesamtübersicht der Risiken. Zudem lassen sich Potentiale zur Risikominimierung besser erkennen und nutzen. OBT hilft Ihnen gerne beim Aufbau eines Risiko-Managementsystems und orientiert sich dabei an Ihren Bedürfnissen. (Lesen Sie dazu auch Seite 28-29) Nr. Risikoidentifikation (1) Risikobewertung (4) Risikobewältigung (7) Massnahmen- Controller (12) Gebiet (2) Risikobeschrieb (3) Eintrittsswahrscheinlichkeit (5) Schadenspotential (6) Massnahmen (8) Ressourcen (9) Verantwortlichkeit (10) Termin (11) 1 Markt Preisveränderung auf dem Markt gelegentlich spürbar Marktbeobachtung Früh reagieren eigenes Personal Geschäftsleitung quartalsweise Verwaltungsrat 2 Kunden Klumpenrisiko/Ausfall von Guthaben selten kritisch Debitorenausfallversicherung für Debitoren grösser TCHF xxx Versicherungsprämie CFO laufend CEO 3 Produkte Produktegruppe (Cash Cow) ist technologisch veraltet gelegentlich hoch Umsetzung Diversifikationsstrategie eigenes Personal CEO in 6 Monaten Verwaltungsrat 4 Produktion Ausfall der Produktiondsanlagen selten hoch Sicherheitschecks, Versicherung eigenes Personal, Vers. CEO quartalsweise Verwaltungsrat 5 Liquidität/ Finanzierung Zahlungsunfähigkeit / Konkurs infolge Illiquidität sehr selten hoch Liquiditäts- und Finanzplanung eigenes Personal CFO monatlich CEO/ Verwaltungsrat 6 Personal Know-how Träger verlässt die Unternehmung selten kritisch Aufbau Nachfolger Personalvermittlung Personalchef in 3 Monaten CEO 7 IT Risiken Daten auf dem Server gehen verloren sehr selten kritisch Tagessicherung (Back-Up) eigenes Personal Leiter IT täglich CFO 8 Finanzrisiken Kursverluste auf Finanzanlagen häufig hoch Absicherungsinstrumente einsetzen gemäss Anlagestrategie eigenes Personal CFO monatlich CEO.............................. (1) Risikoidentifikation Welche strategischen/operativen Risiken haben einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmung? (2) Gebiet In welchen Geschäftsfeldern wurden Risiken lokalisiert? (3) Risikobeschrieb Wie wird das Ereignis beschrieben und unter welchen Bedingungen gilt das Ereignis als eingetreten? (4) Risikobewertung Welcher Art sind die direkten und/oder indirekten (weiche Faktoren) Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit der Unternehmung? (5) Eintrittswahrscheinlichkeit Wie hoch wird das Risiko eingeschätzt, dass das beschriebene Ereignis eintritt. (sehr selten, selten, gelegentlich, häufig, sehr häufig) (6) Schadenpotential Was für finanzielle Auswirkungen wird das Ereignis haben? (unbedeutend, klein, spürbar, kritisch, hoch) (7) Risikobewältigung Wie begegnet der Verwaltungsrat dem Risiko? (8) Massnahmen Mit welchen Massnahmen will der Verwaltungsrat dem Risiko entgegengetreten? (9) Ressourcen Welche Mittel (Geld, Personal, Know-how) sind notwendig, die Massnahmen umzusetzen? (10) Verantwortlich Wer ist für die Umsetzung der beschlossenen Massnahmen verantwortlich? (11) Termin In welchem Zeitraum, bis wann sind die Massnahmen umgesetzt? (12) Massnahmen-Controller Wer überwacht und rapportiert die Einhaltung der beschlossenen Massnahmen?

Seite 10 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Kundenporträt rhododendren-paradies Gärtnerei Schwitter AG Für alle Rhododendren-Liebhaber gibt es eine Adresse in der Schweiz: die Gärtnerei Schwitter AG in Inwil bei Luzern. Ihr Angebot umfasst über 500 Sorten des weltbekannten Hans Hachmann-Sortiments und ist damit das grösste schweizweit. Der in der dritten Generation geführte Betrieb kann auf eine bereits 80-jährige Erfolgsgeschichte zurückblicken. Der auf Bodenbedecker, Blütenstauden und Ziergehölze spezialisierte Betrieb wurde 1927 durch Josef Schwitter in Kriens gegründet. Als sein Sohn Fritz die Geschäftsleitung in den 60er-Jahren übernahm, begann auch die Zeit des Wachstums. Die Fläche vergrösserte in der dritten Generation 1999 übernahm, stiess die Gärtnerei in logistischer Hinsicht an ihre Grenzen. Deshalb wurde nach einem neuen Standort Ausschau gehalten. Mit dem Erwerb eines 65 000 m 2 grossen Landstücks in Inwil konnte die Aussiedlung der Gärtnerei in Angriff Ein Angebot, das keine Wünsche offen lässt Neben dem fast unerschöpflichen Angebot von Rhododendren ist die Gärtnerei Schwitter auch auf Ahorne, Magnolien und Blumenhartriegel spezialisiert, die in unzähligen Sorten und Grössen angeboten werden. Ausserdem finden Gartengestalter und Hobbygärtner von Laubund Nadelhölzern über mediterrane Pflanzen, Rosen, Obst- und Beerensträucher, Stauden bis zu Balkonpflanzen alles, was des Pflanzenliebhabers Herz begehrt. Und wer seine Bäume, Sträucher und Stauden nicht direkt in den Garten pflanzen möchte, hat auch beim riesigen Gefässsortiment in den verschiedensten Formen, Farben und Materialien die Qual der Wahl. Mit einem grossen Angebot an Fachkursen, ob für die Pflege von Rasen, Rosen, Kräutern und Gemüsen, für die Schädlingsbekämpfung, die richtige Düngung oder die Überwinterung kälteempfindlicher Gewächse, sorgt die Gärtnerei Schwitter auch dafür, dass ihre Kunden lange Freude an ihren Pflanzen haben können. Roman Schwitter, Geschäftsführer und Inhaber Gärtnerei Schwitter AG sich von 8 000 auf 40 000 m 2 und entsprechend wurde auch das Sortiment erweitert. Mitte der 90er-Jahre entdeckte Fritz Schwitter das grosse Potential, das in den Rhododendren liegt. Er baute diesen Bereich gezielt aus, um schon bald zur Nummer eins in der Schweiz zu werden. Grosse Innovationskraft Als Roman Schwitter das Unternehmen genommen werden. Nach zweijähriger Bauphase wurde die Gärtnerei 2003 an ihrem heutigen Standort eröffnet. Hohe Qualität dank grosser Eigenleistung Um eine hohe Pflanzen- und Produktqualität zu gewährleisten, nimmt die Eigenproduktion bei der Gärtnerei Schwitter einen hohen Stellenwert ein. Die Stauden werden hauptsächlich durch eigene Stecklingsvermehrung und durch Teilung der Mutterpflanzen vermehrt. Die Jungpflanzen werden zunächst in Töpfen herangezogen und sorgfältig gepflegt, bis sie zum Verkauf bereitstehen. Neben der hohen Pflanzenqualität legt die Gärtnerei Schwitter viel Wert auf eine professionelle Beratung. Als weitere Dienstleistung steht den Kunden ein Grossteil der Einkaufsfläche unter Glasdach zur Verfügung, damit bei Regenwetter der Einkauf ebenfalls zu einem blühenden und duftenden Erlebnis wird. Die in der dritten Generation geführte Gärtnerei Schwitter wird seit jeher von OBT betreut, die das innovationskräftige Unternehmen neben Buchhaltung und Jahresabschluss auch mit Budget- und Steuerberatung und in betriebswirtschaftlichen Belangen betreuend und unterstützend zur Seite stehen.

Seite 11 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Mit einer klaren Strategie die Weichen rechtzeitig stellen Sichern Sie Ihre unternehmerische Zukunft! Unsere schnelllebige Zeit, die steigende Komplexität und der zunehmende Wettbewerbsdruck stellen jeden Unternehmer vor neue Herausforderungen und werfen neue Fragen auf: Wie können Umsätze und Margen in einem schrumpfenden Markt gehalten und gesteigert werden? Wo positioniert sich das Unternehmen und was macht die Konkurrenz? Sind Unternehmen und Betriebsleitung fit für die Zukunft? muster AG: Nachhaltige Zukunftssicherung Felix Tenger Unternehmensberatung Schaffhausen und Zürich Thomas Koller Partner Treuhand Zürich Interviews, Analysen 1. Workshop: Analysen (Markt, Umfeld, Konkurrenz) SWOT Zielbestimmung 2. Workshop: Strategische Ausrichtung, USP, Positionierung, Marktbearbeitung Massnahmen 3. Workshop: Organisation, Ablauf und Prozesse, Mitarbeiter Massnahmen Umsetzung, Controlling Viele KMU sind in ihrem Status quo gefangen. Sie sind mit dem operativen Geschäft bis über beide Ohren voll ausgelastet und haben oder nehmen sich keine Zeit für grundsätzliche Fragen. Zudem sind die meisten KMU auch nicht gewohnt, strategisch zu denken. Wer aber nur noch reagiert, kommt oftmals zu spät und verpasst möglicherweise die besten Gelegenheiten. Die Konsequenz daraus: Neue Geschäftsmodelle und Märkte werden zu spät entwickelt, attraktive Chancen werden nicht ergriffen. Dies kann während einer gewissen Zeit noch ohne spürbare Auswirkungen bleiben, aber eines Tages können sich diese Unterlassungen bitter rächen. Kritische Eigenbetrachtung gefragt Lassen Sie es nicht so weit kommen! Erledigen Sie Ihre Hausaufgaben mit einem kritischen Blick und dem erforderlichen Druck, damit Sie Ihr Unternehmen auf Kurs halten und für die kommenden Herausforderungen fit trimmen können. OBT hat schon für zahlreiche Kunden eine aktive Zukunftssicherung einge- leitet und unterstützt Sie gerne in diesen wichtigen Fragen. Wir veranstalten keine theoretischen Übungen. Die aktive Mitarbeit des Kunden ist nicht nur erwünscht, sondern gefordert. Wir legen grossen Wert auf ein lösungsorientiertes Vorgehen und wollen so schnell wie möglich in die Umsetzung gehen. Damit sind innert kurzer Zeit wirkungsvolle Resultate zu erwarten. Für weitere Auskünfte steht Ihnen Felix Tenger (felix.tenger@obt.ch) oder Ihr OBT- Berater gerne zur Verfügung. BEISPIEL aus der praxis Fazit Zusammen mit OBT erarbeitete ein Maschinenbau-Unternehmen im Rahmen von drei Workshops folgende Schritte: Analyse von Unternehmen und Umfeld Definition neuer Betätigungsfelder und attraktiver Nischen Anpassung und Fokussierung Marktbearbeitung Effizientere Prozessgestaltung und breitere Abstützung der Organisation Die Umsetzung dieser Schritte spricht eine deutliche Sprache: Es konnte eine klare Produktivitätssteigerung mit einer namhaften Ergebnisverbesserung erzielt werden. Erstmals seit Jahren kann der Inhaber nun wieder mehr als zwei Tage am Stück in den Ferien weilen. In der heutigen schnelllebigen Zeit ist es für KMU wichtig, nicht im Status quo zu verharren, sondern sich aktiv um ihre Zukunftssicherung zu kümmern. Gemeinsam mit dem Unternehmen entwickelt OBT Massnahmen zur Erhöhung der Wertschöpfung und Sicherung unternehmerischer Zukunft. OBT ist überzeugt, dass es sich lohnt, neue Wege zu beschreiten: Damit auch Sie in zehn Jahren noch erfolgreich im Markt sind!

Seite 12 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Keine Nachfolgeregelung ohne klare Eignerstrategie Der Patron muss wissen, was er will Kommt es im Rahmen der Nachfolgeregelung zum Verkauf eines Unternehmens, müssen die vielfältigen Ansprüche des Firmeninhabers und der Familienmitglieder befriedigt werden. Ohne langfristige Planung und Strategie kann das Finden guter Kompromisse jedoch sehr schwierig werden: Eine fehlende Eignerstrategie kann durch rechtliche und finanzielle Stolpersteine den reibungslosen Übergang zum Nachfolger erheblich behindern. Christoph Brunner Partner Treuhand St.Gallen Was noch häufiger fehlt, ist eine Abstimmung der Nachfolgeregelung auf die persönlichen Bedürfnisse des Firmeninhabers. Dies führt zu schmerzlichen, oft spät erkannten Folgen, etwa bei der finanziellen Absicherung des Patrons im Alter, bei Steuerbelastungen oder bei einer geplanten Unternehmensnachfolge. Um die eigene Zukunft sicher gestalten zu können, sollten die persönlichen Ziele und Vorstellungen in einer Eignerstrategie zusammengetragen werden. Darin werden in schriftlicher Form die im Eignerkreis vereinbarten und durch alle Mitbesitzer getragenen Ziele und Erwartungen festgehalten. Eine langfristige Eignerstrategie hätte folgende Handicaps verhindern können: Fehlendes privates Vermögen bzw. Altersvorsorge Breite Aktienstreuung in der Familie über mehrere Generationen Interessenkonflikt zwischen operativ tätigen und aussenstehenden Aktionären Üppiges nichtbetriebsnotwendiges Vermögen in der Unternehmung Quersubventionierung unrentabler Bereiche Erhebliche latente Steuerlasten Überalterung der Geschäftsleitung Unternehmensfinanzierung abhängig vom Inhaber Schwere Gesellschaften als Folge von Gewinnthesaurierungen Ziel und Inhalt der Eignerstrategie Eine Eignerstrategie ist ein wenige A4- Seiten umfassendes Dokument, geht jedoch wesentlich weiter als eine Unternehmensstrategie und ist schon bei der Gründergeneration eines Unternehmens ein unentbehrliches strategisches Arbeitspapier. Mit zunehmender Anzahl der Generationen wird die Eignerstrategie zu einer unverzichtbaren Notwendigkeit. Zur Eignerstrategie gehören unter anderem das Nachfolgekonzept, das Familienleitbild, die finanziellen Zielsetzungen, die Risikopolitik und die längerfristige Entwicklung des Familienvermögens. Klar formulierte Strategie Es geht überdies darum, ob und gegebenenfalls wie die Familie auch in Zukunft im neu geregelten Unternehmen finanziert und engagiert sein möchte. Folgende zentrale Punkte sollten deshalb im Rahmen einer klar formulierten Eignerstrategie beantwortet sein: Die Übereinstimmung der persönlichen Zielsetzungen und Wertvorstellungen der Eigner. Grundlagen und Richtlinien für die Zukunftssicherung von Familie, Vermögen und Unternehmen. Rolle der Familienmitglieder im Verwaltungsrat und in der Geschäftsleitung. Ziele im Bezug auf das Ergebnis aus der operativen Tätigkeit. Was nimmt man aus dem Unternehmen? Wie soll der Gewinn verwendet werden? Beteiligungskonzept, Besitzverhältnisse, Nachfolge- und Erbregelung Regelung der Einflussnahme der Eigner. Kontinuitätssicherung im Management. Finanzierungs-, Risiko- und Steuerpolitik. Unternehmens- und Eignerstrategie: untrennbar verbunden Von grundlegender Bedeutung ist die Tatsache, dass alle Themen der Nachfolge also auch die Finanzfrage nur dann sinnvoll diskutiert werden können, wenn das Unternehmen selber gesund ist und auf dem Markt eine Zukunft hat. Unternehmensstrategie und Eignerstrategie sind daher untrennbar miteinander ver-

Seite 13 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis bunden und bilden die Basis für jede gute Nachfolgelösung. Auch eine saubere Trennung von geschäftlichem und privatem Vermögen ist eine Vorbedingung für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung. Dabei ist nach Möglichkeiten zu suchen, die betriebliche Bilanz zu entlasten. Doch bevor die Finanzierung strukturiert wird, bleibt der Umfang der Besitzübertragung zu klären. Dabei gilt es immer auch die Interessen der Familienmitglieder zu integrieren und Finanzierungs-, Steuer- und Erbschaftsfragen zu regeln. Dies erleichtert insbesondere die Zuteilung der Vermögenswerte an Kinder, Geschwister und Verwandte. Falls eine Eignerstrategie erarbeitet wurde, besteht jetzt Klarheit bezüglich den Vermögensteilen des Unternehmers, die nicht zur Disposition stehen. Dies können Tochterunternehmen sein, Beteiligungspakete, Immobilien oder Wertschriftenportfolios und weiteres mehr. Mögliche weitere Fragen zur Finanzierung in der Eignerstrategie können sein: Altersvorsorge und Versicherungsdeckung Erb- und Schenkungsfragen Auszahlung der Erben Interne/externe Investmentprobleme Sorgen um die Vermögenserhaltung Steuer- und Rechtsfragen Ein Familienrat schafft Ruhe und Ordnung Diese zentralen Punkte sollten im Kreis der Familie diskutiert werden. Die Bildung eines Familienrates eignet sich für Familiengesellschaften, um jene Familienmitglieder zu berücksichtigen, die nicht zum aktiven Kern des Unternehmens gehören. Durch regelmässige Treffen der Familie kann der Familienrat eine wichtige Rolle im Austausch zwischen Familie und Unternehmen spielen. Wichtig ist, dass bei den Treffen ein formaler Rahmen gewahrt wird. Ebenso bedarf es einer klar strukturierten Führung, die es ermöglicht, dass sich alle in gleichberechtigter Form äussern können. Fazit Eine Studie zeigt, dass nur 65 % der Familienunternehmen den Übergang in die zweite, 32 % in die 3. und lediglich 16 % in die 4. Generation schaffen. Weitsichtige Unternehmer formulieren deshalb frühzeitig eine Eignerstrategie. Diese ist wesentlich umfassender als die Unternehmensstrategie, weil sie die längerfristige Entwicklung des Familienvermögens unter Berücksichtigung des Familienunternehmens festlegt. Dazu gehören ein Familien-Leitbild, finanzielle Zielsetzungen, eine Risikopolitik sowie eine wirkungsvolle Informationspolitik gegenüber allen Betroffenen, damit Unsicherheiten abgebaut und Unklarheiten ausgeräumt werden. Die Praxis zeigt, dass Firmen mit einer gezielten (Eigner-) Strategie erfolgreicher sind.

Seite 14 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Business Intelligence: Werkzeuge zur Datenvisualisierung Cockpits verschaffen Komfortable übersicht Ob Business Intelligence oder Management Informationssystem, über Cockpits lassen sich Unternehmens-, Markt- oder Wettbewerbsdaten aus verteilten Systemen komfortabel analysieren und visualisieren. Cockpits sorgen als Kontrollinstrumente für einen raschen Überblick über betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, Verbrauchswerte oder Projektentwicklungen. Yvonne Bachmann Informatik St.Gallen Der Markt bietet zahlreiche Werkzeuge im Bereich von Business Intelligence an. Aus verschiedenen Systemen werden numerische Werte mit Hilfe von OLAP (Online Analytical Processing) in Form von multidimensionalen Datenwürfeln abgebildet. Die Daten werden nicht mehr als flache Tabelle, sondern als Cubes (Würfel) dargestellt. Diese einfach zu verstehende Präsentationsart bietet zudem einen flexiblen Zugriff auf die Daten und beschleunigt deren Berechnung. In den meisten Unternehmen und Organisationen werden mehrere Geschäftsanwendungen von Business Intelligence eingesetzt. Als Partner der Firmen ABA- CUS und Innosolv kann OBT ihren Kun- OBT Cockpit - Integrationsablauf den im Bereich Datenauswertungen eine massgeschneiderte, individuelle Lösung anbieten, entweder mit Hilfe des Informationsmanagements von ABACUS oder mit den OLAP Cubes von Innosolv. Eine weitere Möglichkeit bietet die integrierte Lösung von OBT, die so genannten OBT Cockpits. Damit lassen sich die Werte unkompliziert in verschiedenen Beziehungen zueinander darstellen. Die grafische Abbildung erfolgt auch anhand von Diagrammen wie Tachometer, horizontaler Wertetabelle oder Ampel. Deren visuelle Effekte sorgen für eine rasche Lesbarkeit der Daten und bieten eine wertvolle Unterstützung bei der Planung und beim Treffen von strategisch wichtigen Entscheidungen. Abbildung 2: Beispiel eines Kennzahlen-Cockpits Abacus Informationsmanagement sorgt für guten Überblick Mit dem ABACUS Informationsmanagement steht ein Werkzeug zur Verfügung, welches aus den Teilen OLAP-Schnittstelle und Info-Cockpit besteht. Der erste Teil, das Info-Cockpit, ist ein applikationsübergreifendes Online-Informationssystem, welches über eigens definierte Menüpunkte Daten aus verschiedenen ABACUS-Applikationen verbunden anzeigt. Es sorgt für einen guten Überblick und kann damit dem Verkauf und Aussendienst sehr dienlich sein. In der gewünschten Übersicht lassen sich Daten wie Kundeninformationen, Kontakte, Aktivitäten, offene Aufträge oder Konditionen, Preise, Lagerbestände und Produkt-

Seite 15 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis umsätze aufzeigen (siehe Abb. 3). Mit dem zweiten Teil des Informationsmanagements, der OLAP-Schnittstelle, werden Daten aus verschiedenen ABA- CUS-Applikationen wie z.b. Finanzbuchhaltung, Auftragsbearbeitung oder Lohnbuchhaltung mehrdimensional in Cubes exportiert. Das auf MS Excel basierende Tool PALO verarbeitet die Daten weiter (siehe Abb. 2). Das Tool wird kostenlos von Abacus mitgeliefert. Mit der OLAP- Schnittstelle lassen sich auch andere Fremdapplikationen bequem an die ABA- CUS Finanzbuchhaltung anbinden. ABACUS bietet ab der Version 2006.2 das Informationsmanagement mit der Schnittstelle OLAP an. Ab der Version 2007 stehen die OLAP-Schnittstelle und das Info-Cockpit zur Verfügung. NEST/IS-E Die Auswertungstabellen präsentieren sich wie im Excel. Der Inhalt einzelner Spalten kann frei definiert werden. Die Daten können einfach gefiltert und frei gruppiert werden (Pivottabelle), wobei die Totale je Gruppe sofort angezeigt wird. Die Daten können via Menüfunktion problemlos ins Excel exportiert und dort weiterverarbeitet werden. Bei einer Integration ins Word kann einfach ein Serienbrief erstellt werden. Noch weiter gehen die Möglichkeiten mit der Integration in Microsoft SSAS (SQL Server Analysis Services). Über einen OLAP Cube lassen sich verschiedene Daten in unterschiedlichen Dimensionen auswerten. So werden in OLAP-Datenbanken Informationen aus den Bereichen Finanzen, Gebühren, Steuern, Werksfakturen oder Einwohnerkontrolle zusammengestellt. Auf Knopfdruck können die Informationen bereichsübergreifend verknüpft und ausgewertet werden. (Quelle: http://www.innosolv.ch/news/ MIS.shtml) Beispiel eines OBT Cockpits Innosolv bietet mit dem Release 2008 für die Software NEST und IS-E die Optionen OLAP Statistik-Würfel an. OBT Cockpits: besonders benutzerfreundlich Mit den OBT Cockpits lassen sich Daten aus ABACUS, NEST, IS-E und anderen Fachanwendungen sowie MS Office- Dokumenten, manuellen Eingaben und externe Marktdaten einheitlich bearbeiten und gleichzeitig nutzen. OBT Cockpits sind besonders benutzerfreundlich. Ein modernes Anwendungsdesign und eine intuitive Navigation machen das Arbeiten mit umfangreichen Informationen einfach. Bereits vorhandene Geschäftsdaten müssen in den OBT Cockpits nicht nochmals erfasst werden. Mit standardisierten Transferverfahren werden benötigte Daten direkt aus den Quellsystemen in einen zentralen Datenpool übernommen. OBT Cockpits bilden keine Funktionen aus den operativen Geschäftsanwendungen ab, sondern ergänzen diese mit erweiterten Berichts-, Analyse- und Planungsfunktionen. Sie reduzieren die Informationskomplexität und erweitern das Geschäfts-Knowhow. Mit dem Einbinden von externen Markt- und Anwendungsdaten ist es möglich, die eigenen Leistungen mit tatsächlichen Marktgegebenheiten oder den Leistungen von Mitbewerbern zu vergleichen. Die OBT Cockpits gibt es als eigene Versionen für verschiedene Branchen: OBT KMU Cockpit (KMU) Finanzkennzahlen, Projekte, Produkte OBT Power Cockpit (Werke und techn. Betriebe) Finanzkennzahlen, Netzkosten, Energieverbrauch OBT Power Cockpit (Gemeinden und Städte) Finanzkennzahlen, Steuern, Einwohnerkontrolle Fazit Ob Sie für die Analyse und Visualisierung Ihrer betriebswirtschaftlichen Kennzahlen das Abacus Informationsmanagement, die OLAP Cubes von Innosolv oder die integrierte Lösung OBT Cockpits wählen, die Berater von OBT helfen Ihnen gerne dabei, mit einer massgeschneiderten Lösung das Optimum aus Ihren Applikationsdaten herauszuholen. Sämtliche Lösungen haben jedoch eines gemeinsam: Sie sind nur so gut und aussagekräftig wie die Daten, auf denen sie basieren. Abbildung 3: Beispiel eines ABACUS Info Cockpit

Seite 16 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis OBT-Seminare steigern Ihre Kompetenz und Sachkenntnis Viel praxisorientiertes fachwissen Was ist mein Unternehmen wert? Ist meine Firma fit für die Übergabe an einen Nachfolger? Bin ich allen Herausforderungen meines Verwaltungsratsmandates gewachsen? Diesen und weiteren wichtigen Fragen können Sie im Rahmen eines fachspezifischen OBT-Kurses oder -Seminars auf den Grund gehen. Alle OBT-Lehrgänge vermitteln Ihnen umfassende Kenntnisse, die Sie nach Kursbesuch gezielt in die Praxis umsetzen können. Jacqueline Grob Corporate Communications Den Wert seiner eigenen oder einer fremden Unternehmung bestimmen und beurteilen zu können, ist auch für UnternehmerInnen von KMU-Betrieben von Bedeutung. Die Gründe, eine solche Unternehmensbewertung vorzunehmen, beschränken sich nicht allein auf den Verkaufsfall, sondern erweisen sich auch für die Zukunftsplanung einer Firma als wichtig. Wie diese anspruchsvolle Aufgabe am besten angepackt wird, lernen die interessierten Teilnehmer im fundierten, praxisbezogenen OBT-Seminar Unternehmensbewertung. Dieses verschafft ihnen einen Überblick über die komplexen Zusammenhänge einer solchen Wertermittlung und macht sie mit deren Grundlagen vertraut. Die Teilnehmer erfahren zudem, auf welche Probleme sie dabei stossen können und wie Fehler zu vermeiden sind. Es wird ihnen weiter aufgezeigt, welches die massgeblichen Faktoren sind, die den Unternehmenswert beeinflussen. Am Ende des Seminars sind die Teilnehmer in der Lage, einen vorliegenden Unternehmenswert richtig zu interpretieren und die entsprechenden Schlüsse daraus zu ziehen. Dieses OBT-Seminar richtet sich explizit an UnternehmerInnen und Führungskräfte aus Klein- und Mittelunternehmen und ist weniger auf Bewertungsprofis ausgerichtet. Nachfolgeregelung richtig angepackt Die erfolgreiche Nachfolgeregelung stellt eine der grössten Herausforderungen eines Unternehmers dar. Neben der betriebswirtschaftlich korrekten Abwicklung gilt es vor allem auf emotionale Aspekte und auf familienspezifische Eigenheiten Rücksicht zu nehmen. Wesentlich zum Gelingen trägt bei, wer sich in die Sichtweise des möglichen Käufers bzw. Verkäufers versetzen kann. Ob Ihr Unternehmen für die Nachfolge gut gerüstet ist, erweist sich bei der Bejahung folgender Punkte: Ich und meine Unternehmung sind fit für die Nachfolge. Ich weiss, was ich bei der Nachfolge meines Unternehmens beachten muss. Ich kenne den richtigen Zeitpunkt zur Regelung der Unternehmensnachfolge. Ich kenne die Steuerfolgen. Ich weiss, wie viel mein Unternehmen wert ist. Ich weiss, wie ich mich absichern kann. Ich habe einen fähigen Nachfolger in Aussicht. Ich weiss, wie ich einen fähigen Nachfolger finde. Ich kann die Firma ohne zu zögern loslassen. Ich weiss, wie der Nachfolgeprozess abläuft. Wenn Sie einzelnen oder mehreren dieser Punkte nicht zustimmen können, gibt Ihnen das OBT-Seminar Unternehmensnachfolge wichtige Schützenhilfe. In diesem Lehrgang werden obige Fragestellungen erörtert und entsprechende Lösungen erarbeitet. Nach dem Seminar sind die Teilnehmer in der Lage, den ganzen Nachfolgeprozess abzuschätzen, und sie wissen, wie sie das Projekt Nachfolge anpacken sollen. Im Seminarpreis inbegriffen sind zusätzlich zwei persönliche Beratungsstunden von erfahrenen OBT-Referenten, welche Ihnen bei Ihrer individuellen Nachfolgeregelung gerne weiterhelfen. Werden Sie ein versierter Verwaltungsrat! Nicht nur in grossen börsenkotierten Unternehmen haben sich die Anforderungen an Verwaltungsräte massiv erhöht, sondern auch KMU-VR-Mitglieder sehen sich vor neue Herausforderungen gestellt. Eine veränderte Gesetzgebung und ein intensiverer Wirtschaftsprozess sind nur zwei der Ursachen dafür. Im spezifischen OBT-Lehrgang VR- Akademie können sich angehende oder bereits als Verwaltungsräte tätige Personen ein breites Wissen über ihre VR-Aufgabe aneignen. Der Lehrgang mit hohem Praxisbezug richtet sich aber auch an Geschäftsleitungsmitglieder und Führungskräfte in KMU sowie an Rechtsanwälte und Berater mit Verwaltungsratsmandaten. Er ist modulartig aufgebaut und umfasst Themen wie Unternehmensstrategie, rechtliche und steuerliche Aspekte, Finanzen/Controlling, Marketing, Unternehmensrisiken und Krisenmanagement. Die einzelnen Module werden in einem ersten Schritt anhand der Unterlagen vom Referenten vorgestellt und besprochen. In einem zweiten Teil lösen die Teilnehmer praktische Übungsfälle, wobei dem Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern viel Zeit eingeräumt wird. Fazit Das ganze OBT Kurs- und Seminarangebot orientiert sich an den Bedürfnissen der Kunden und zeichnet sich durch einen hohen Praxisbezug und grosse Aktualität aus. Alle Lehrgänge werden von erfahrenen OBT-Beratern mit umfassendem Expertenwissen geleitet. Die Teilnehmer erhalten sorgfältig aufbereitete Unterlagen und können anhand zahlreicher Praxisbeispiele ihr neu erworbenes Wissen üben und austesten. Auch der Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern wird gezielt gefördert. Einen Überblick über das OBT-Bildungsangebot bietet die Homepage www.obt.ch. Weitere Informationen sind bei der Seminarorganisation unter Tel. 071 243 34 57 oder per E-Mail info@obt.ch erhältlich.

Seite 17 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Echte Meisterklasse. Meistergeige von Nicola Amati (1596 1684). Der berühmteste Spross der Cremoneser Dynastie führte die Technik des Geigenbaus zur Vollkommenheit. Die Konstruktion des sog. Grossen Amati-Modells ist unübertroffen hinsichtlich der Sanftheit des Klangs. Violine von Elfi Rautmann (20. Jahrhundert). Die Instrumente der nur in Fachkreisen bekannten Braunschweiger Geigenbauerfamilie wurden auch von weltberühmten Solisten wie Yehudi Menuhin und Tibor Varga hoch geschätzt. Die Unterschiede zählen: Trauen Sie sich zu, von Auge die richtige Wahl zu treffen? Erst wenn Sie den Klang dieser beiden Instrumente hören, bemerken Sie die charakteristischen Feinheiten und können Ihren Geschmack sprechen lassen. Auch Wirtschaftsprüfer und Treuhänder sehen auf den ersten Blick alle gleich aus. Prüfen Sie genau, bevor Sie sich entscheiden! Wenn Sie Wert auf echt schweizerische Gründlichkeit, Kompetenz aus einer Hand und persönliche Nähe legen, sollten Sie OBT kennen lernen. Wir freuen uns auf ein unverbindliches Gespräch. Treuhand Wirtschaftsprüfung Gemeindeberatung Unternehmensberatung Steuer- und Rechtsberatung Informatik - Gesamtlösungen www.obt.ch

Seite 18 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Jacqueline Grob im Gespräch mit Felix Tenger, Experte für Internationalisierung Müssen KMU FIT FÜRS AUSLAND werden? Die rasch fortschreitende Globalisierung erschliesst Märkte und öffnet Chancen. Sie zu erkennen und gleichzeitig die Risiken im Griff zu behalten, ist eine der wichtigsten Aufgaben jedes Unternehmens. Im Gespräch mit KMU Praxis äussert sich Felix Tenger, Co-Autor des Ratgebers Fit fürs Ausland und Unternehmensberater bei OBT AG, zu Fragen rund um die Internationalisierung von KMU. Internationalisierung ist in aller Munde. Ist dies nur ein Modetrend oder ein Muss, auch für KMU? Gesellschaft und Wirtschaft wandeln sich in rasantem Tempo. Die Globalisierung hat auch Auswirkungen auf Schweizer KMU. Viele Unternehmer haben den deutlich härteren Wettbewerb in den letzten Jahren zu spüren bekommen. Gleichzeitig schreitet die Internationalisierung der Wirtschaft weiter voran. Diesen Trend halte ich für unumkehrbar. Früher haben sich die Unternehmer gefragt, ob sie es sich leisten können, ins Ausland zu gehen. Heute muss sich jeder Unternehmer die umgekehrte Frage stellen: Kann ich es mir leisten, nicht ins Ausland zu gehen? Kann jede Unternehmung, unabhängig ihrer Grösse, international aktiv werden? Die Grösse spielt bei der Aufnahme einer internationalen Tätigkeit heute keine Rolle mehr. Auch Mikro- und Kleinunternehmen erreichen hohe Werte beim Grad der Internationalisierung. Unter den mittleren Unternehmen ist schon fast ein Drittel im Export tätig, Tendenz weiter steigend. Wer also längerfristig erfolgreich im Markt bleiben will, muss sich mit der Internationalisierung befassen. Natürlich gibt es Branchen, welche nicht oder nur bedingt für die Internationalisierung geeignet sind: Für den Bäcker im Quartier oder für den Kundenmaurer macht eine Internationalisierung keinen Sinn. In der Maschinenindustrie hingegen sind über 50 % der Unternehmen in irgendeiner Form im Ausland aktiv. Welches sind für Schweizer KMU die wichtigsten Gründe für den Schritt über die Grenze? Einerseits sind es vertriebs- und marktorientierte Gründe, weil der Schweizer Markt zu klein ist und neue Absatzmöglichkeiten gesucht werden. Oder die ausländischen Abnehmer verlangen von ihren Zulieferern, in ihre Nähe zu ziehen. Andererseits gibt es produktions-, beschaffungs- und ressourcenorientierte Gründe, weil die Produktion in der Schweiz zu teuer und die Konkurrenzfähigkeit bedroht ist oder weil Mangel an ausreichend qualifiziertem und spezialisiertem Personal besteht. Der grösste Teil der Unternehmen reagiert übrigens proaktiv und strebt aufgrund der Situation im Heimmarkt eine Expansion an. Daneben gibt es aber immer noch einen erstaunlich hohen Anteil an Unternehmen, welche erst aufgrund von Anfragen aus dem Ausland aktiv werden. Mit einem guten Produkt kann man also sofort international aktiv werden? So schnell geht das leider in den wenigsten Fällen. Vorgängig sind verschiedene Fragen zu klären: Produkte, Dienstleistungen, Organisation, Personal und Finanzen sollten unbedingt in Bezug auf ihre Internationalisierungsfähigkeit geprüft werden. Dabei sind auch Ziele, Internationalisierungsform, Zielländer, Finanzierung und die Wahl des oder der Partner festzulegen. Nur mit einer sorg- fältigen Analyse, Planung und Umsetzung kann erfolgreich internationalisiert werden. Gibt es ein Erfolgsgeheimnis? Neben der sorgfältigen Vorbereitung und Umsetzung ist das Finden des richtigen Partners der Schlüssel zum Erfolg. Dies haben in einer Umfrage zu ihrem Erfolgsrezept bei der Internationalisierung auch über 70 % der befragten Unternehmen so angegeben. Die Internationalisierung ist zudem nichts für ungeduldige Führungskräfte. Man sollte nicht zu euphorisch planen, denn bis zur erfolgreichen Umsetzung ist es ein langer und steiniger, aber auch spannender Weg. Die wichtigen Entscheidungen sollten nur in Kenntnis aller notwendigen Fakten getroffen werden. Eine Internationalisierung ist kein Spaziergang, das haben auch grosse Unternehmen wie Swisscom, Migros, Rivella oder Calida erfahren müssen. Trotzdem würden die meisten befragten internationalen KMU heute wieder gleich handeln und wieder ins Ausland gehen. Der Ratgeber Fit fürs Ausland ist im Bilanz-Verlag erschienen (ISBN 3-909267-11) und bietet Entscheidungsträgern in kleinen und mittleren Unternehmen anhand von zahlreichen Beispielen aus der Praxis wertvolle Grundlagen, um jenseits der helvetischen Grenzen erfolgreich zu sein.

Seite 19 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Kundenporträt Küng AG Aus LIEBE ZUM DETAIL Die Liebe zum Detail bildet das Fundament der 1973 in Uznach gegründeten Küng AG, die sich auf die Herstellung von technischen, hochpräzisen Kunststoffkleinstteilen spezialisiert hat. Der Erfolg und die konstante Weiterentwicklung der Technologien bescheren dem St. Galler Familienunternehmen auch heute ein gesundes und stetiges Wachstum. Für den Gründer der Küng AG basierte die Herstellung von Kunststoffteilen nicht nur auf einem soliden erlernten Handwerk. Sie bestand für ihn vielmehr auch in der Kunst, aus einem Stück Kunststoff ein echtes Kunstwerk im Makro-Bereich anzufertigen. Die Präzisionsteilchen, welche in der Firma Küng aus verschiedenen thermoplastischen Materialien hergestellt werden, wiegen manchmal nur gerade 0,01 Gramm. In der Produktion kleinster Kunststoffspritzteile ist die Küng AG nämlich einmalig: Keiner macht s kleiner lautet deshalb einer der Firmenslogans. VON DER ENTWICKLUNG BIS ZUR LAGERUNG Beim Kunststoffspezialisten Küng AG sind die hochpräzisen Spritzgussteile sowohl in geringer Stückzahl als auch in Serien erhältlich. Zudem werden Einzelwie Gesamtlösungen mitsamt Montage, Bedrucken und Ultraschallschweissen angeboten. Die Produktionsabläufe der Küng AG sind so flexibel gestaltet, dass individuelle Kundenwünsche stets berücksichtigt werden können. Eine weitere Besonderheit besteht darin, dass der Kunde in der Entwicklungsarbeit von Anfang an durch die Fachkompetenz des Kunststoffspezialisten unterstützt wird. Auf Wunsch kann er die Entstehung seines georderten Spritzgussteils selber eng überwachen und wird dabei auch in die Werkzeugabmusterung und die Prototypenherstellung miteinbezogen, welche dem Ablauf der ISO 9001:2000 Zertifizierung folgt. Für die fertig produzierten Kunststoffteile bietet die Küng AG zudem Lagerraum. Dank dem effizienten Abrufbestellverfahren im Hochregallager in Uznach sparen ihre Kunden viel an Platz und Administration. KONTINUIERLICHE FORSCHUNG Die Tatsache, zu den besten Herstellern von Kleinstkunststoffteilen zu gehören, ist für die Küng AG noch lange kein Grund, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen. Das Familienunternehmen, das in Küng AG in 2. Generation: Felix Küng, Geschäftsführer zweiter Generation von Felix Küng Sohn des Firmengründers geleitet wird, erforscht und entwickelt immer wieder neue Verfahren. Durch die Zusammenarbeit mit rund 200 Entwicklern erlangt die Küng AG immer neues Spezialwissen, das in ihre Arbeit miteinfliesst. DAS KLEINSTE DETAIL MUSS PERFEKT STIMMEN Auf der über 160 Kunden starken Referenzliste der Küng AG figurieren bekannte Namen wie Mettler Toledo, Ferag, ABB oder Huber & Suhner. Jeder neue Auftrag ist eine Herausforderung an die Kunstfertigkeit der Küng-Mitarbeitenden. Nach einem ersten Beratungsgespräch und der Offerterstellung geht es an die Prototypenherstellung oder es erfolgt direkt die Werkzeugkonstruktion und Herstellung. Dann geht die Nullserie in Produktion und es können noch allfällige Anpassungen vorgenommen werden. Erst wenn alles bis ins Detail stimmt, erfolgt die Serienfreigabe. Neben Treuhand-Dienstleistungen bezieht die Küng AG von OBT auch Beratung in der Informatik. OBT hat einen Teil des Systems geliefert und führt derzeit die Auftragsbearbeitung und Produktionsplanung ein, welches der Firma den Einsatz von Strichcodes für die Kunden ermöglicht.

Seite 20 17/08 Das OBT Magazin KMU Praxis Software as a Service (SaaS) der Zukunftstrend Software aus der Steckdose Software as a Service (SaaS) ist in der IT-Branche das Schlagwort der Stunde. Es existiert kaum ein Business Software-Anbieter, der derzeit keine solchen Lösungen plant oder bereits im Produkteportfolio anbietet. SaaS bedeutet die Nutzung von Applikationen als Dienstleistung übers Internet von einfacher Standardsoftware bis zu komplexen Anwendungen. Ueli Aebersold Informatik Zürich SaaS sind Lösungen, die vollständig auf die Möglichkeiten des Internets ausgelegt sind, indem sie sich auf einer von allen Anwendern gemeinsam zugänglichen Plattform online nutzen lassen. SaaS-Modelle können das IT-Budget nachhaltig entlasten und führen zu höherer Flexibilität. Immer häufiger sparen sich Firmen den Aufwand, eigene IT-Infrastrukturen zu installieren und Applika- tionen am eigenen Domizil zu implementieren. Stattdessen nutzen sie vermehrt die IT-Infrastrukturen von professionell ausgerüsteten SaaS-Anbietern wie OBT. Und das nicht nur für ganz neue oder sehr komplexe Lösungen, sondern zunehmend auch für bewährte Standardlösungen wie ABACUS <digital erp>. Zugriff auf aktuelle Daten jederzeit und von überall her Die SaaS-Modelle werden dem Bedürfnis gerecht, Informationen von überall her abrufen, verarbeiten und mit anderen teilen zu können. Oft müssen in kleineren Unternehmen die Offerten, die Fakturierung oder die Buchhaltung am Abend oder am Wochenende erledigt werden. Mit SaaS kann das bequem von zu Hause aus gehandhabt werden. Über das Web besteht jederzeit der direkte Zugriff auf die aktuellen Daten. Das Hin- und Hersenden vertraulicher Daten via E- Mail entfällt somit. Einzige technische Voraussetzung für SaaS ist eine Breitband-Internetverbindung zu einem SaaS- Anbieter. Hohe Sicherheit gewährleistet Dank 128-bit-Verschlüsselung ist der Datenaustausch so sicher wie beim E-Banking. ABACUS geht mit <digital erp> sogar einen Schritt weiter. Mit einem digitalen Zertifikat auf einem E-Token können Anwender unter Berücksichtigung des Datenschutzes zweifelsfrei identifiziert werden. Damit kein Dritter unbefugt eine via Internet verschickte Information mit speziellen Instrumenten mitlesen kann, werden die Meldungen gleichzeitig verschlüsselt. SaaS-Lösungen nach Mass Soll die Informatik ausgelagert werden, muss mit einer Checkliste detailliert abgeklärt werden, welche Leistungen nötig sind. Die verfügbaren Services sind auf individuelle Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Gestaffelte Modelle lassen verschiedene Servicevarianten mit unterschiedlichen Funktionalitäten zu. Spezifische Software- Entwicklung Die Anwender erwarten bei einer SaaS- Lösung aus einem Browser zu Recht, dass der gewohnte Benutzerkomfort gewahrt wird und das Antwortzeitverhalten durch das Internet nicht beeinträchtigt wird. Bei einer reinen Web-Lösung bedeutet das für die Softwarehersteller, dass die Programme entsprechend umoder neu geschrieben werden. Dafür werden neuartige Technologien wie Ultra Light Clients (ULC) verwendet, mit denen sich komplexe Applikationen auf einer Vielzahl von Plattformen via Internet darstellen lassen. Zu den führenden Entwicklern solcher Lösungen zählt u.a. die Schweizer Firma Canoo. Ihre Lösung unterstützt ABACUS dabei, dass die Programmmodule auf jeder Betriebssystemplattform das entsprechende Look & Feel von Windows Vista, XP, Mac oder Linux aufweisen. AbaWebTreuhand für Treuhandkunden SaaS mit Abacus setzt sich auch zunehmend bei Treuhandkunden durch. Sie erhalten von OBT genau definierte Funktionen online zur Verfügung gestellt. Dadurch ist keine lokal installierte ABACUS- Software mehr nötig, sondern es kann via Internet auf dem AbaWebServer von OBT gearbeitet werden. Die Zusammenarbeit zwischen Treuhänder und Treuhandkunde wird dadurch wesentlich vereinfacht, was auch die Kosten reduziert. Dabei ist es gänzlich unerheblich, welchen Arbeitsplatzrechner und welches Betriebssystem der Treuhandkunde einsetzt. Das Modell funktioniert unter Windows, Mac und Linux. OBT stellt die notwendige Serverinfrastruktur auch anderen Treuhandfirmen zur Verfügung, damit diese ihren Endkunden mit Aba- WebTreuhand bedienen können. Fazit SaaS bietet folgende Vorteile: Systemverfügbarkeit jeden Tag rund um die Uhr Zugang via Web, orts- und zeitunabhängig Durchgängige Sicherheit Serviceangebot auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt regelmässige Aktualisierung der Software (Updates) System jederzeit skalierbar klar definierte Leistungen (SLA) minimale Investition in eigene Systemumgebung keine eigenen IT-Spezialisten notwendig klar budgetierbare Kosten Wir sind bereit Sie auch?