5 Technische und organisatorische Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte

5 Technische und organisatorische Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte Andrea Kienle, Natalja Menold, Thomas Herrmann In diesem Kapitel werden Ergebnisse zu förderlichen Faktoren bei der Durchführung unternehmensinterner Wissensmanagementprojekte dargestellt. Auf den kurzen Umriss des empirischen Vorgehens und die Beschreibung der untersuchten Unternehmen (Abschnitt 5.1) folgen Ergebnisse zur Förderung des Wissensmanagements durch organisatorische Maßnahmen (Abschnitt 5.2). Dieser Abschnitt beantwortet die Fragestellung zu förderlichen und hinderlichen Faktoren bei Einführung und Nutzung eines technischen Wissensmanagementsystems. Im Abschnitt 5.3 wird die Fragestellung über Möglichkeiten des technischen Systems hinsichtlich der Förderung des Wissensaustausches beantwortet. Im Abschnitt 5.4 werden anschließend die Ergebnisse zu organisatorischer und technischer Förderung der unternehmensweiten Systemnutzung und des Wissensaustausches mittels des Systems diskutiert. 5.1 Empirisches Vorgehen Die Ergebnisse basieren auf den Untersuchungen in insgesamt neun Unternehmen. Je nach Rahmenbedingungen in den Unternehmen (z.b. Größe des Unternehmens oder der Abteilung, in der ein technisches Wissensmanagementsystem eingeführt wird) unterscheiden sich die Studien in ihrem Umfang. So wurden in drei Unternehmen große Untersuchungen (10 20 Interviews) durchgeführt, wobei in zwei dieser Unternehmen die Daten zwei Mal erhoben wurden: kurz nach Einführung des Systems und nach einem Zeitintervall von 7-10 Monaten (siehe Tabelle 5.1). Dies ermöglichte Aussagen darüber, ob und wie sich das Wissensmanagementsystem in diesen Unternehmen etabliert hat. In den weiteren Unternehmen wurden kleinere Studien (4 6 Interviews) mit einmaliger Erhebung durchgeführt.

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 3 Nr. U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 U9 Branche Waschmittel & Kosmetik IT-Beratung 1 Telecommerce Versicherung IT-Beratung 2 IT-Beratung und Forschung PR-Agentur IT-Beratung 3 Weiterbildung Anzahl der MA* 6000 200 2000 11000 30 75 80 70 30 Standorte (Abteil.)** 1(6) 2(4) 2(2) 1(6) 1(1) 2(1) 1(1) 2(3) 1(1) WM-System Beauftragte Entwicklung LiveLink LiveLink LiveLink Interne Server Württemberg. Intranetsystem Lotus Notes LiveLink Lotus Notes Einsatzzweck des Systems Beantwortung der Fragen zu Software- Einwendungen Projektakquisition, Prokjektarbeit, unternehmensweiter Wissensaustausch verteilte Projektarbeit Bereitstellung von Informationen aus einzelnen Abteilungen Ablage der Dokumente Ablage aller Projektdokumente Ablage der Projekt- und Kundendokumente, Kommunikation Projektarbeit, unternehmensweiter Wissensaustausch Gemeinsame Datenplattform Ausbilder u. Hauptverwaltung Erhebung 02.2000 / 09. 2000 04.- 06.2001/ 04.- 05.2002 09.2001 12.2001 09.2001 10.2001 09.2001 04.2002 06.2002 Nutzungsdauer (Mon.) 2 und 7 2 und 12 6 12 geplant 2 7 5 geplant Anzahl der Interviews n=16; n= 6 n =14; n = 9 n=6 n=18 n=5 n=5 n=4 n=6 n=3 Tabelle 5.1: Überblick über die Unternehmen der Fallstudie (*Anzahl der Mitarbeiter an untersuchten Standorten; **Anzahl der untersuchten Standorte und Abteilungen; WM Wissensmanagement).

4 Kienle, Menold, Herrmann Tabelle 5.1 gibt einen Überblick über die untersuchten Unternehmen, über die in diesen Unternehmen eingesetzten Wissensmanagementsysteme, die Dauer ihrer Nutzung zum Zeitpunkt der Interviews und den Einsatzzweck dieser Systeme. Weitere Informationen zum Einsatzzweck der Wissensmanagementsysteme sind im Abschnitt 5.2.1 dargestellt. In vier Unternehmen der Studie wurden Wissensmanagementsysteme auf Basis von LiveLink Open Text Corporation entwickelt, in zwei Unternehmen diente Lotus Notes als Wissensmanagementsystem und in zwei Unternehmen wurden weniger verbreitete Systeme eingesetzt 1. Merkmal % aller Interviewten Alter in Jahren 20-30 22% 31-40 44% 41-50 22% > 51 12% Ausbildung Hauptschule, mittlere Reife 10% Lehre und/ oder Abitur 23% % der Interviewten pro Unternehmen 64% (U1); 50% (, U2) 0% - 20% (andere Unternehmen) Studium 65% 35% (U1) 50% (U2) 66% - 100% (andere Unternehmen) Tägliche Arbeit am Bildschirm bis 4 Stunden 32% 53% - 80% (U1, U5, U6) 0% - 22% (andere Unternehmen) ab 5 Stunden 63% 20% - 47% (U1, U5, U6) 72% - 100% (andere Unternehmen) Tabelle 5.2: Daten zum Alter, zur Ausbildung und Dauer der täglichen Arbeit am Bildschirm. Insgesamt wurden 77 Personen interviewt (50 Männer und 27 Frauen). Die Angaben zum Alter, zur Ausbildung und Dauer der täglichen Arbeit am Compu- 1 Ausführlichere Beschreibung der Wissensmanagementsysteme und ihrer Funktionalitäten siehe in Kapitel 2.3.1 dieses Buches

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 5 ter stellt Tabelle 5.2 dar. Es zeigten sich keine systematischen Unterschiede zwischen den untersuchten Unternehmen bei Geschlecht und Alter der Interviewten, d.h. Geschlecht und Alter spielen keine Rolle für die gefundenen Unterschiede zwischen den Unternehmen bezüglich des Wissensmanagements. Bei Ausbildung zeigte sich, dass die Interviewten aus Produktionsunternehmen und IT-Beratung 1 niedrigeren Ausbildungsgrad hatten als die Interviewten aus anderen Unternehmen. In diesen beiden Unternehmen hatte die Hälfte der Interviewten nicht studiert, im Vergleich dazu hatte in anderen Unternehmen die Mehrheit der Interviewten einen Hochschulabschluss. Ein weiterer Unterschied zwischen den Unternehmen bestand bezüglich der Dauer der täglichen Arbeit am Computer. Im Produktionsunternehmen und in zwei IT-Unternehmen arbeitete die Mehrheit der Interviewten weniger als vier Stunden täglich am Computer, im Vergleich zu allen anderen Unternehmen, in denen die Interviewten mehr als fünf Stunden am Tag am Bildschirm arbeiteten. Diese Unterschiede bezüglich der Ausbildung und Dauer der Arbeit am Computer können systematisch weitere Ergebnisse beeinflussen, wobei dies bei den Ergebnissen zu Qualifizierung und zu Schwierigkeiten bei der Nutzung des Systems eher zu erwarten ist, als bei anderen Ergebnissen. 5.2 Organisatorische Gestaltungsoptionen Warum Wissensmanagement? Warum führten die von uns untersuchten Unternehmen technische Wissensmanagementsysteme ein? In mehreren Unternehmen wurde mit der Einführung das Ziel verfolgt, den Wissensaustausch zu verbessern. In sechs Unternehmen wurden unterschiedliche Systeme zur Ablage von Informationen genutzt, so dass eine einheitliche Dokumentenablage fehlte und das Auffinden von Informationen erschwert war. Durch die Einführung der Wissensmanagementsysteme sollte hier die Dokumentenablage vereinheitlicht und damit die Suche nach Informationen erleichtert werden. Die Wissensmanagementsysteme wurden weiterhin nach Angaben des Managements oder der Verantwortlichen für die Wissensmanagementsysteme für die folgenden unterschiedlichen Zwecke genutzt (vgl. Tabelle 5.1): In einem Produktionsunternehmen wurde das Wissensmanagementsystem genutzt, um die Schulungen zu gängiger Software zu unterstützen

6 Kienle, Menold, Herrmann und den Beschäftigten bei der Lösung der Probleme bei der Anwendung dieser Software zu helfen. Die Beschäftigten konnten im System Fragen zur Nutzung bestimmter Software stellen und eine Antwort von Kollegen oder Experten bekommen. In der IT-Beratung 1 wurde das auf LiveLink basierende Wissensmanagementsystem für die Akquisition neuer Projekte genutzt. Zusätzlich wurde das System für die Verwaltung der Projektdokumente und Diskussionen innerhalb und außerhalb der einzelnen Projekte genutzt. In dem Telecommerce-Unternehmen sollte das auf LiveLink basierende System die unternehmens- und weltweit verteilte Projektarbeit unterstützen. Hierzu stellte das System Projektbereiche zur Verfügung, in denen in einem Projekt erzeugte Dokumente abgelegt und gemeinsame Aufgaben verwaltet wurden. Zusätzlich konnten Projektgruppen in diesen Bereichen Diskussionen führen. In der untersuchten Versicherung diente das LiveLink basierte Intranet zur Informationsverteilung aus Abteilungen an das Gesamtunternehmen. Die einzelnen Abteilungen bereiteten unternehmensrelevante Informationen und Ergebnisse auf und stellten diese im System ein. In dem PR-Unternehmen wurde Lotus Notes von allen Beschäftigten an einem Standort für die Ablage und Strukturierung aller Kundeninformationen und Projektdokumente genutzt. Dies gewährleistete einen schnellen Zugriff auf alle Projekt- und Kundeninformationen. Diese Dokumente konnten von allen am Standort verwaltet werden. Zusätzlich wurde das System für E-Mail-Austausch und Ablage der E-Mails verwendet. In dem Weiterbildungs-Unternehmen diente Lotus Notes als eine gemeinsame Plattform mit dem Hauptunternehmen. Somit fanden die Wissensmanagementsysteme eine breite Anwendung in den untersuchten Unternehmen. Sie wurden nicht nur als Dokumentenablage genutzt, sondern auch zur Unterstützung des unternehmensweiten Lernens und der verteilten Projektarbeit eingesetzt. 5.2.1 Deskriptive Ergebnisse zur Nutzung der Wissensmanagementsysteme Diese Darstellung beschreibt die Häufigkeit der Nutzung der Wissensmanagementsysteme, Nutzungssituationen und Zufriedenheit mit der Nutzung des Sys-

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 7 tems. Dies soll dem Leser ein Bild darüber vermitteln, wie die Wissensmanagementsysteme von Interviewten genutzt wurden. In mehreren Unternehmen konnten wir feststellen, dass die meisten Interviewten das jeweilige Wissensmanagementsystem häufig (täglich) nutzten (vgl. Tabelle 5.3). Diejenigen, die das System 1-2 Mal pro Woche nutzten, gaben auch an, das System selten oder sporadisch zu nutzen. Als Gründe der seltenen Nutzung gaben sie fehlende Zeit oder geringe Relevanz der Inhalte des Systems für ihre Arbeit an. In der IT-Beratung und Forschung wurde nach den Nutzungshäufigkeiten nicht explizit gefragt. Die Beantwortung der Frage zu den Nutzungssituationen in diesem Unternehmen zeigte jedoch, dass das System von allen Interviewten für tägliche Arbeit genutzt wurde (vgl. Tabelle 5.4). Antwortkategorien Beispielaussagen Anzahl der Interviewten (gesamt 42) täglich Das System nutzt man ständig 26 1-2 Mal pro Woche Würde häufiger nutzen, habe aber keine Zeit hierzu. 13 selten (gar nicht) 3 Tabelle 5.3: Nutzungshäufigkeiten der Wissensmanagementsysteme (Ergebnisse aus 5 Unternehmen; bei IT-Beratung 1- Daten aus der 2. Erhebung. Angaben zur IT-Forschung und Beratung siehe im Text 2 ). Aus der Tabelle 5.4 sieht man, dass in mehreren Unternehmen die Wissensmanagementsysteme für Aufgaben der täglichen Arbeit genutzt wurden, z.b. für die Vorbereitung zu Veranstaltungen oder für das Abrufen von Unterlagen und Formularen. Die Nutzung des Wissensmanagementsystems für die alltägliche Arbeit ist unseres Erachtens ein aussagekräftiger Indikator für die Etablierung des Systems in einem Unternehmen. Im PR-Unternehmen wurde das System 2 Bei dieser und weiteren integrativen Darstellungen der Ergebnisse werden keine Daten aus Unternehmen 1 und 9 dargestellt, da die Erhebungen in diesen Unternehmen für die Entwicklung der Interviewleitfäden dienten, die in Unternehmen 2-8 verwendet wurden. Wegen der Unterschiede der Durchführungssituation der Interviews können daher die Daten aus den Unternehmen 1 und 9 nicht direkt mit den Daten aus anderen Unternehmen verglichen werden.

8 Kienle, Menold, Herrmann ständig genutzt, da dies zum Arbeitsalltag gehörte. Hier wurde mit Hilfe des Systems E-Mail-Verkehr abgewickelt. Zudem wurden alle Informationen zu Kunden, Anrufnotizen und Protokolle im System eingestellt. Antwortkategorien Beispielaussagen Anzahl der Interviewten (gesamt 47) Aufgaben der täglichen Arbeit erledigen Vorbereitung von Veranstaltungen ; Formulare aufrufen 23 Informationen Themen suchen zu Informationen einstellen Informationen aus anderen Abteilungen suchen Sich über Neuigkeiten informieren Wenn ich Informationen brauche, z.b. zur Förderrente, über Mitarbeiter kann ich diese nicht bekommen Dokumente einstellen, umbenennen ; Ordner entwerfen Mitteilungen der Betriebsorganisation ; Hauptsächlich allgemeine Infos über das Unternehmen, was in den Gesellschaften los ist Um Neuigkeiten aus meinem ursprünglichen Team zu erfahren, ich bin gerade ausgeliehen. 16 13 11 9 Tabelle 5.4: Nutzungssituationen (Ergebnisse aus 6 Unternehmen; IT-Beratung 1 2. Erhebung. Mehrfachnennungen möglich). Die häufige Nutzung des Systems liegt jedoch nicht daran, dass dies von oben vorgeschrieben wurde. Vielmehr war die Nutzung direkt an die Arbeitsprozesse geknüpft und mit der Notwendigkeit verbunden, sehr schnell auf alle im Unternehmen verfügbaren Kundeninformationen zugreifen zu können, um die Kundenanfragen möglichst schnell zu beantworten. Die Wissensmanagementsysteme wurden außerdem für die Suche nach Informationen und für das Einstellen der Inhalte genutzt. Weiterhin war das System für die Mitarbeiter, die oft außerhalb des Unternehmens beim Kunden vor Ort arbeiteten, eine Verbindung zu ihrem Unternehmen: Sie konnten sich über Neuigkeiten informieren. Diese Ergebnisse zeigen, dass in mehreren untersuchten Unternehmen die Wissensmanagementsysteme zum Alltag gehörten.

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 9 Antwortkategorien Ja Beispielaussagen Das System ist eine Erleichterung, verkürzt die Wege Das System wird ständig verbessert Die Projektarbeit ist einfacher geworden Anzahl der Interviewten (gesamt 47) 34 nein es müsste mehr genutzt werden 10 keine Angabe Tabelle 5.5: Zufriedenheit mit der Nutzung (Ergebnisse aus 6 Unternehmen;IT- Beratung 1 Daten der 2. Erhebung. Mehrfachnennungen möglich). Die meisten Interviewten waren zufrieden mit der Nutzung des Systems. Die Beispielsaussagen in Tabelle 5.5 verdeutlichen, worauf sich diese Zufriedenheit zurückführen lässt. Das System wurde beispielsweise als eine Erleichterung empfunden, da schneller Zugriff auf notwendige Informationen möglich war. Ihre Unzufriedenheit mit der Nutzung des Systems erklärten die Interviewten dadurch, dass sie selbst oder die anderen das System ungenügend nutzten. Hier wurde also gewünscht, dass mehr Funktionen des Systems genutzt würden. Dies ist ein Hinweis auf die Notwendigkeit der Schulungen zu den Funktionen des Systems, da die Nutzungsprobleme mit eingeschränktem Wissen über die Möglichkeiten der Systemnutzung zusammenhängen (siehe dazu auch den nächsten Abschnitt). 4 5.2.2 Qualifizierung Eine wichtige organisatorische Maßnahme bei Einführung eines Wissensmanagementsystems ist die Qualifizierung der Beschäftigten zur Bedienung des Systems und seiner Verwendung für die Arbeitsaufgaben. Es wurden unterschiedliche Herangehensweisen der Unternehmen bei Qualifizierung festgestellt, die in diesem Kapitel an Hand dreier Szenarien charakterisiert werden. Aus der anschließenden Analyse dieser Szenarien werden die Anforderungen an Qualifizierungsmaßnahmen bei der Einführung der Wissensmanagementsysteme abgeleitet.

10 Kienle, Menold, Herrmann 5.2.2.1 Szenario 1 - Einführungsveranstaltung Dieses Vorgehen wurde in dem Produktionsunternehmen beobachtet. Die zukünftigen Nutzer lernten das System bei einer Demonstration kennen. Zu Beginn der Veranstaltung wurde vom Management erklärt, wozu das neue System eingeführt wird und worin der Nutzen dieser Neuerung für das Unternehmen besteht. Darauf folgend wurde die Bedienung der wesentlichen Funktionen des Systems und deren Anwendungsmöglichkeiten demonstriert. Die Einführungsveranstaltungen dauerten zwei Stunden und wurden für 20-50 Teilnehmer angeboten. Nach der Einführungsveranstaltung bekamen die Anwesenden den Zugang zu dem System freigeschaltet. 5.2.2.2 Szenario 2 - Schulungen für alle Zwei IT-Beratungen, deren Vorgehen nach diesem Szenario beschrieben wird, gingen davon aus, dass alle Nutzer eine Schulung zum Aufbau der Inhalte im System und zur Bedienung des Systems (LiveLink) bekommen sollten. Hier wurde ein Schulungsteam gebildet und ein Schulungskonzept erarbeitet. Das Schulungskonzept wurde auf Grund der durchgeführten Feedbackrunden nach den bereits durchgeführten Schulungen kontinuierlich verbessert. Die Mitarbeiter der beiden Unternehmen nahmen an den Schulungen freiwillig teil. Wie beim Szenario 1 erhielten diejenigen Mitarbeiter einen Zugang zu dem System, die Schulungen absolviert haben. Im Verlauf eintägiger Schulungen wurden die wesentlichen Funktionen des Systems vorgestellt, deren Bedienung demonstriert und diese unter der Begleitung des Schulungsteams an den zur Verfügung stehenden Rechnern eingeübt. Diese Übungen wurden möglichst nah zu dem konkreten Arbeitskontext der geschulten Mitarbeiter gestaltet. Bei der Durchführung der Schulungen gab es jedoch Probleme, eine hinreichende Anzahl der Teilnehmer für einen Termin zu bekommen. Zwar wussten die Mitarbeiter, dass alle geschult werden sollten, die Teilnahme an diesen Schulungen war jedoch freiwillig. Über die Einführung des neuen Wissensmanagementsystems im Unternehmen und über die Schulungen wurde in wenigen E-Mails informiert. 5.2.2.3 Szenario 3 - Schulungen für Koordinatoren In den weiteren vier Unternehmen (große oder mittelständische Dienstleistungsunternehmen in Bereichen IT, Versicherung und Telecommerce) gab es keine Schulungen für alle. Hier wurden Verantwortliche für das Wissensmanagement

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 11 in den Abteilungen benannt (z.b. Informationskoordinatoren). Diese Verantwortlichen besuchten dann Schulungen und Seminare zum System. Danach waren sie Ansprechpartner in ihren Abteilungen. In der Regel haben sie auch Inhalte im System gepflegt oder waren für diese Inhalte verantwortlich. In zwei dieser Unternehmen bekamen neue Mitarbeiter bei der Einstellung eine Einführung über die Software, die im Unternehmen verwendet werden. Dazu zählte auch das Wissensmanagementsystem. Damit wurden die neuen Mitarbeiter in diesen Unternehmen geschult, das System zu bedienen. In dem PR- Unternehmen konnten neue Mitarbeiter nach Wunsch eine Lotus Notes Schulung besuchen. 5.2.2.4 Bewertung Wie sind diese Szenarien zu bewerten und welches Vorgehen ist für den Erfolg der Einführung eines Wissensmanagementsystems optimal? Um diese Frage zu beantworten, wurde analysiert, ob die Beschäftigten Schwierigkeiten bei der Nutzung des Systems hatten und welche zusätzlichen Qualifikationen bezüglich des Wissensmanagementsystems sich die Interviewten wünschten. Im Unternehmen des Szenarios 1 wurde neun Monate nach der Systemeinführung mittels Logfile-Analyse festgestellt, dass die Mitarbeiter das System selten nutzen. In den nachfolgenden Interviews erklärten die Mitarbeiter dies durch ihre Unsicherheit bei der Nutzung des Systems. Diese Unsicherheit bestand, weil das Wissensmanagementsystem nicht sofort nach der Schulung benutzt wurde, da es dazu keinen konkreten Anlass gab. Später haben die Interviewten vergessen, wie die einzelnen Systemfunktionalitäten zu bedienen sind. Somit waren die Beschäftigten dieses Unternehmens nicht hinreichend geübt im Umgang mit dem Wissensmanagementsystem. Offensichtlich reichte eine Demonstration zum Erlernen des sicheren Umgangs mit dem Wissensmanagementsystem nicht aus. Eine Schulung, in der das System ausprobiert werden kann, erscheint gerade in diesem Unternehmen notwendig, da viele Mitarbeiter selten am Computer arbeiteten (vgl. Kapitel 5.1) und im Umgang mit gängigen Programmen wenig Übung hatten. Die meisten Interviewten von Unternehmen, deren Vorgehen durch das Szenario 2 beschrieben wurde, waren zufrieden mit den Schulungen. Die zu Beginn der Nutzung aufgetretenen Nutzungsschwierigkeiten bei einigen Interviewten bestanden nach zehn Monaten nicht mehr. Viele Interviewten hatten auch zu Beginn der Nutzung des Wissensmanagementsystems keine Schwierigkeiten, sie verfügten in der Regel über eine technische Ausbildung und waren fortge-

12 Kienle, Menold, Herrmann schrittene Systemnutzer. Eine eintägige Schulung zur Nutzung des Systems empfanden sie als nützlich und ausreichend. Antwortkategorien Beispielaussagen Anzahl der Interviewten (gesamt 52) keine Wünsche: Erlernen des Systems durch Ausprobieren problemlos Schulungen für die Projektorganisation mit dem System Schulungen zu Funktionalitäten Es ist typisch für die Windowswelt, deswegen komme ich damit zurecht. Kenne aber sicherlich nicht alle Funktionen Learning by doing, selbst ausprobiert, durchgeklickt, autodidaktisch, war aber kein Problem Auf der ersten Stufe, Navigieren, einfache Funktionen, braucht man keine Schulungen. Auf der zweiten Stufe, wie die Zusammenarbeit im Team zu optimieren ist, braucht man Schulungen Ich nutze nicht alles, weil ich es nicht kenne. Hier ist Schulung notwendig, z.b. wie man einen Workspace anlegt Tabelle 5.6: Qualifizierungswünsche (Ergebnisse aus 7 Unternehmen; IT- Beratung 1 1. Erhebung. Mehrfachnennungen möglich). Auch in den Unternehmen, die in ihrem Vorgehen zum Szenario 3 zugeordnet wurden, gaben die meisten Interviewten an, keine Schwierigkeiten bei der Bedienung des Wissensmanagementsystems zu haben. Sie konnten die Nutzung durch Ausprobieren problemlos erlernen (vgl. Tabelle 5.6). Allerdings wünschten sich einige, das System umfassender zu nutzen und mehr über die technischen Möglichkeiten des Systems zu wissen. Zusätzlich waren die Möglichkeiten der Verwendung des Systems in einigen Unternehmen begrenzt: In dem Telecommerce-Unternehmen wurde das System ausschließlich für die Projektarbeit innerhalb der Teams genutzt. Hier war die Suche nach Inhalten anderer Abteilungen oder Informationen aus dem ganzen Unternehmen nicht möglich. Im Versicherungsunternehmen konnte der breite Kreis der Beschäftigten keine Inhalte einstellen. Sie konnten lediglich im System nach Inhalten suchen. Da E-Mails mit Links zu neuen Inhalten regelmäßig verschickt wurden, erfolgte der Zugang zu Inhalten im System durch die Aktivierung dieser Links. Die Mitarbeiter brauchten somit kein spezielles Wissen zur Bedienung des Systems (z.b. 22 12 11

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 13 der Suchmaschine). Die Interviewten aus der IT-Forschung und Beratung waren Informatiker und hatten keine Nutzungsschwierigkeiten. Im PR-Unternehmen wurde beobachtet, dass bei Nutzungsschwierigkeiten sofort erfahrene Kollegen angesprochen wurden, so dass Probleme schnell gelöst werden konnten. Während die Nutzungsschwierigkeiten auf die Notwendigkeit der Qualifizierung hinweisen, zeigen die Aussagen zu Qualifizierungswünschen, welche Inhalte während der Qualifizierung vermittelt werden sollten. Die Qualifizierungswünsche der Interviewten werden in der Tabelle 5.6 zusammengestellt. Zusätzlich zu mehr Kenntnissen über die technischen Möglichkeiten des Systems wünschten sich die Mitarbeiter Informationen darüber, wie die Zusammenarbeit mit dem System zu gestalten ist. Solche Wünsche nach Wissen, das über die Benutzung des Systems hinausgeht, weisen auf die Notwendigkeit des Meta-Wissens hin, d.h. in diesem Fall des Wissens darüber, wie der Wissensaustausch mittels des Systems gestaltet werden kann (zum Begriff des Meta-Wissens siehe Kapitel 2.2.3 in diesem Buch, weitere Ergebnisse hierzu siehe im Kapitel 5.2.7). Der Vergleich der dargestellten Szenarien zeigt, dass die Schulungen zur Nutzung der Systeme notwendig sind, wobei bezüglich ihrer Organisation Folgendes festzuhalten ist: Bei einer Einführungsveranstaltung ohne praktischen Übungsmöglichkeiten (Szenario 1) besteht die Gefahr, dass die anfänglichen Nutzungsschwierigkeiten nicht überwunden werden. Die Übungen sind um so wichtiger, je geringer die Erfahrung im Umgang mit Computer ist. Obwohl ein Teil der Nutzer auch ohne Schulungen zurecht kommt, werden umfassendere Kenntnisse über die zur Verfügung stehenden Funktionalitäten des Wissensmanagementsystems vermisst. Damit das System effektiv genutzt wird, sollten die wichtigen Funktionalitäten des Wissensmanagementsystems vermittelt und deren Bedienung eingeübt werden. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn die Mitarbeiter nicht über eine technische Ausbildung verfügen. Sind Schulungen für alle Nutzer nicht möglich, ist es förderlich, dass es in jeder Abteilung Ansprechpersonen gibt, die bei Schwierigkeiten ohne Verzögerung helfen können. Dabei ist es wichtig, dass diese Personen direkt angesprochen werden können und die notwendigen Schritte am Bildschirm zeigen. Das Wissen über die Projektorganisation mittels des Systems in Teams ist förderlich und kann teilweise auch in Schulungen vermittelt werden. Dieses Wissen betrifft die notwendigen Regelungen der Zusammenar-

14 Kienle, Menold, Herrmann beit (beispielsweise, welche Dokumente werden eingestellt; wie sollen Inhalte strukturiert werden). Schulungen fördern bei der Einführung eines Wissensmanagementsystems seine problemlose Benutzung. Welche Art der Schulungen sinnvoll ist, hängt von dem Vorwissen der Beschäftigten, von ihrer Ausbildung und vom Grad der Geübtheit am Computer ab. Werden Schulungen zum Wissensmanagementsystem durchgeführt, sollten sie mit kontinuierlichen Informationsmaßnahmen begleitet werden. Darauf wird im folgenden Abschnitt eingegangen. 5.2.3 Kontinuierliche Informationsmaßnahmen Die Untersuchungen zeigten, dass zusätzlich zur Qualifizierung kontinuierliche Informationsmaßnahmen die Nutzung des Systems fördern können. Häufige Informationen über das neue Wissensmanagementsystem können die Bedeutsamkeit des Systems und seinen Nutzen für das Unternehmen insgesamt und für die einzelnen Mitarbeiter vermitteln. Dies passiert indirekt dadurch, dass die Mitarbeiter sehen, was sich im Unternehmen bezüglich des Wissensmanagementsystems ereignet. Solche Informationen dienen nicht dem Selbstzweck (des Wissensmanagementsystems), sondern vermitteln vielmehr, dass im Unternehmen Wissensarbeit stattfindet. In den untersuchten Unternehmen wurden unterschiedliche Maßnahmen zur Informierung der Mitarbeiter beobachtet: Sporadische Informationen per E-Mail über die einzelnen Ereignisse (z.b. Schulungen) Tägliche E-Mails über neue Inhalte im System Information auf den Meetings der Teamleiter oder Koordinatoren bzw. Verantwortlichen für das Wissensmanagement in einzelnen Abteilungen. Die Teilnehmer der Meetings geben dann die Informationen weiter Informationen auf offiziellen Betriebsveranstaltungen Konfigurierung von Benachrichtigungen aus dem System, durch die bestimmte Informationen nach Wunsch zugeliefert werden. Die Beobachtungen zeigten, dass häufige E-Mails, Informationen auf Meetings der Teamleiter, offizielle Informationen sowie konfigurierbare Systemmeldungen wirksam sind. Für die Akzeptanz des Systems ist es jedoch besonders wichtig, dass die Mitarbeiter nicht nur häufig Informationen über die Neuigkeiten im System bekommen, sondern auch die wichtigen Schritte, Schwierigkeiten und Entscheidungen bezüglich des Wissensmanagements verfolgen können. Dies ist

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 15 ein Weg, den Nutzen des Wissensmanagementsystems für die Wissensarbeit im Gesamtunternehmen deutlich zu machen. Die offiziellen Dokumente oder eine einmalige Mitteilung der Unternehmensleitung können allein einen solchen Effekt nicht erzielen. Der hohe Stellenwert der Wissensarbeit im Unternehmen wird auch dann unmittelbar vermittelt, wenn die Mitarbeiter wissen, dass sich eine Abteilung im Unternehmen um die Aufgaben der Wissensarbeit kümmert. Diese Bedingungen (eine zentrale Abteilung und häufige Informationen aus dem Wissensmanagementsystem per E-Mail) waren im Versicherungsunternehmen vorhanden. Hier waren nicht nur die Häufigkeiten der Nutzung und die Akzeptanz des Wissensmanagementsystems hoch, sondern das System wurde auch für die Aufgaben der alltäglichen Arbeit genutzt (vgl. 5.2.2 und Fallbeispiel 1 im Kasten). Fallbeispiel 1 zu akzeptanzfördernden Informationsmaßnahmen Im Versicherungsunternehmen werden im LiveLink basierten Intranet Informationen und Dokumente aus allen Abteilungen angeboten, die für andere Abteilungen von Relevanz sind. Die Verantwortlichen für die Inhalte aus ihren Abteilungen treffen sich ein Mal pro Monat in Meetings. Die hier vermittelten Informationen tragen sie dann in den Abteilungen weiter. Werden in einer Abteilung neue Inhalte in das Wissensmanagementsystem eingestellt, so wurde ein breiter Kreis der Mitarbeiter des Unternehmens per E-Mail darüber informiert. In diesen E-Mails werden auch die Links zu diesen Inhalten verschickt. Dadurch werden die Mitarbeiter täglich informiert, dass Inhalte im System eingestellt werden. Zusätzlich gibt es monatlich ein Newsletter, in dem über das System informiert wird. Die Teilnehmer der Interviews bewerteten die täglichen E-Mails aus dem System positiv: In der letzten Zeit gibt es häufig Verweise auf Interessantes, z.b. heute kommt sicher eine E-Mail ; E-Mails mit Links aufs Intranet funktionieren ganz gut. In diesem Unternehmen war auch die Akzeptanz des Systems bei den Interviewten hoch, wobei dem System eine hohe Bedeutung im Unternehmen zugeschrieben wurde: Wir folgen damit dem Zeitgeist. In einer IT-Beratung wurden dem entgegen Akzeptanzprobleme beobachtet. Zu Beginn der Einführung des Wissensmanagementsystems wurde hier wenig informiert. Die anstehenden Schulungen wurden beispielsweise durch eine E-Mail angekündigt, ohne eine offizielle Bekanntmachung des neuen Systems. Hier gab es Schwierigkeiten in der Terminfindung für die Schulungen. Das System wurde von mehreren Interviewten aus diesem Unternehmen zu Beginn seiner Nutzung als leer bezüglich seiner Inhalte bewertet, obwohl nach der Angabe ihrer Betreiber bereits sehr viele Inhalte im System vorhanden waren. Nach zehn

16 Kienle, Menold, Herrmann Monaten, bei der Wiederholung der Interviews, wurde von einigen Interviewten bemängelt, dass die vorhandenen Informationen nicht alle erreichen oder dass mehr zur Informierung über die Neuigkeiten im System gemacht werden sollte. Diese Beispiele zeigen, dass es offensichtlich erfolgsversprechend ist, nicht nur zu informieren, sondern auch mit Hilfe unterschiedlicher Kanäle (E-Mails, Meetings, das Wissensmanagementsystem selbst) die Nutzer zu erreichen. Unsere Beobachtung ist, dass automatische Benachrichtigungen aus dem System alleine nicht ausreichend sind. Solche Berichte über Neuigkeiten im System können in LiveLink von den Nutzern eingestellt (konfiguriert) werden. Sie werden als Systemberichte erzeugt oder nach Wunsch auch per E-Mail zugestellt. Es zeigte sich, dass die Zustellung von Informationen nicht von allen eingerichtet wurde. Interviewte, die die Konfigurationen für die Benachrichtigung vornahmen, wussten oft nicht, wie diese eingeschränkt werden können. In diesem Fall wurde Benachrichtigung schnell wieder abgeschaltet, da zu viele nicht relevante Informationen vom System zugeliefert wurden. Dieses Beispiel macht deutlich, dass die Schulungen zur Bedienung der Funktionen des Systems notwendig sind. Wenn Mitarbeiter Benachrichtigungen nur auf ihre speziellen Interessen konfigurieren, werden sie entsprechend nur aus den eingegebenen Bereichen informiert, so dass sie die wichtigen Informationen aus anderen Bereichen oder aus dem Gesamtunternehmen übersehen können. Diese Ergebnisse zeigen, dass die Informationen über die Neuigkeiten im System seine häufige Nutzung fördern. Es erscheint förderlich zu sein, dass die Nutzer geschult sind, um die Benachrichtigungskonfigurationen im System vornehmen zu können. Solche Benachrichtigungen können um E-Mails von denjenigen, die Inhalte einstellen, ergänzt werden. Eine weitere Strategie, die Systemnutzung zu fördern, besteht in der kontinuierlichen Informierung der Mitarbeiter durch mehrere unterschiedliche Kanäle, wobei auch die Rolle der mündlichen Kommunikation (z.b. in Meetings) erheblich ist (vgl. auch Davenport 1998). Weiterhin ist es für die Nutzung und die Akzeptanz des Systems förderlich, dass die Mitarbeiter über die Aktivitäten um das Wissensmanagementsystem in ihrem Unternehmen informiert werden. Damit kann man indirekt vermitteln, dass im Unternehmen Wissensarbeit stattfindet. Wir unterstreichen dabei noch einmal, dass kontinuierlich und vielfältig informiert werden sollte, um die Akzeptanz des neuen Wissensmanagementsystems zu fördern und den hohen Stellenwert der Wissensarbeit im Unternehmen zu vermitteln.

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 17 5.2.4 Unterstützung durch das Management, Anreize und Motivierung Die Antworten auf die Frage welche organisatorische Maßnahmen auf der Seite des Unternehmens sind notwendig, damit der Wissensaustausch klappt? zeigten, dass Anreize und Anstoß oder Verordnung durch die Unternehmensleitung wichtige förderliche Faktoren sind. Der Vergleich zwischen einer IT- Beratung und dem Versicherungsunternehmen zeigt, dass bei geringer Unterstützung durch die Leitung auch die Akzeptanz des Wissensmanagementsystems gering sein kann (vgl. Abbildung 5.1). So wurde die Notwendigkeit der Unterstützung durch die Leitung in der IT-Beratung zu Beginn der Einführung häufig genannt, wobei diese aus Sicht dieser Interviewten nicht gegeben war. Hingegen war die Unterstützung durch das Management im Versicherungsunternehmen nach Angaben der Mehrheit vorhanden. In diesen zwei Unternehmen wurden zugleich Unterschiede hinsichtlich der Bewertung des eingesetzten Wissensmanagementsystems festgestellt. Die Mehrheit der Interviewten aus dem Versicherungsunternehmen bewertete das System positiv, hingegen wurde das System von den meisten Interviewten aus der IT-Beratung eher negativ bewertet. Momentan ist das System leer Bewertung des Systems Zur Stellung des Managements Unternehmen 2 (n = 14) positiv 14% negativ 86 % mehr Unterstützung notwendig (78%) Unternehmen 4 (n = 18) positiv 61 % negativ 21% große Unterstützung vorhanden (78%) Ohne das System wurde man mit Papieren zugeschmissen Leitung soll Anstoß und gutes Beispiel geben volle Unterstützung, es wird gefördert und aufgefordert,es zu nutzen Abbildung 5.1: Unterschiede zwischen einer IT-Beratung und dem Versicherungsunternehmen bezüglich der Bewertung der Unterstützung durch das Management und der Bewertung des Systems. Durch welche weiteren Faktoren könnten die Unterschiede in der Akzeptanz des Systems in diesen beiden Unternehmen erklärt werden? In beiden Unternehmen wurde LiveLink eingesetzt (vgl. Kapitel 5.1), so dass der Unterschied in der

18 Kienle, Menold, Herrmann Akzeptanz des Systems nicht auf das Wissensmanagementsystem selbst zurückgeführt werden kann. Ein wesentlicher Unterschied, der sich auf die Akzeptanz des Systems auswirken könnte, bestand in der Dauer der Systemnutzung zum Zeitpunkt der Interviews: In der IT-Beratung wurde das Wissensmanagementsystem seit zwei Monaten, in dem Versicherungsunternehmen seit einem Jahr Fallbeispiel 2: Strategien des Managements zur Förderung des Wissensaustausches Der Manager der untersuchten PR-Agentur erzählte im offenen Interview, mit welchen Strategien der Wissensaustausch in seiner Abteilung gefördert wird: Der Wissensaustausch wurde nicht im Sammeln und Ablegen des Wissens gesehen, sondern vielmehr wurde durch die Zusammenarbeit der Mitarbeiter gefördert: Die Agentur bildet eine Plattform, auf der sich viele bewegen und mit Erfahrung und Wissen versuchen, miteinander zu arbeiten. Das ist natürlich auch gestützt durch das System organisiert. Durch Job Rotation werden die Mitarbeiter in unterschiedliche Projekte involviert und an sie wird Verantwortung übertragen: Es ist bewusst so gemacht, dass Leute in sehr unterschiedlichen Konstellationen arbeiten und unterschiedliche Verantwortungen übernehmen. Das heißt, man kann mal in einem Projekt wirklich nur Rechercheur sein und im anderen hat man eine größere Verantwortung. Vermittlung der Best Practices: die Lösungswege der häufig auftretenden Probleme werden in den Meetings vorgestellt, wenn man mit der Problemlösung erfolgreich war: Dabei hat jeder Mitarbeiter die Chance, aus seiner operativen Situation zu berichten, es kann auch was ganz Belangloses sein, einfach zu sagen, das war die Aufgabe, so habe ich es gemacht, das ist für Euch interessant. genutzt. Die zweite Erhebung in der IT-Beratung nach 12 Monaten nach der Einführung des Systems ergab, dass sich die Akzeptanz des Systems tatsächlich erhöht hat, wobei die meisten Interviewten sich über das System und seine Möglichkeiten positiv äußerten. Das Management machte in dieser Zeit die Tatsache der Systemeinführung offiziell bekannt und äußerte seine positive Stellung zum System am Unternehmenstag. Bei der zweiten Erhebung wurde von der Hälfte der Interviewten die Unterstützung durch das Management als hoch bewertet. Die andere Hälfte der Interviewten konnte jedoch nicht beurteilen, wie sich das Management zum System stellt. In diesem Unternehmen bestand weiterhin

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 19 geringere Nutzung des Wissensmanagementsystems für die alltägliche Arbeit, im Vergleich zu dem Versicherungsunternehmen. Dass die Unterstützung durch das Management allein ausreichend ist, um die Akzeptanz und die häufige Nutzung des Systems zu fördern, kann aus den dargestellten Ergebnissen nicht gefolgert werden. Die Akzeptanz des neuen Systems kann eher durch Zusammenwirken mehrerer Faktoren gefördert werden, z.b. zusätzlich durch Qualifizierung und kontinuierliche Informationsmaßnahmen (vgl. dazu vorherige Abschnitte). Die Unterstützung und Förderung der Systemnutzung durch das Management scheint jedoch an Hand dieser Ergebnisse förderlich für die Etablierung des Wissensmanagementsystems und der Wissensarbeit mittels des Systems zu sein. Dies zeigte sich auch in dem von uns untersuchten PR-Unternehmen, in dem das Management durch wirksame Strategien die Nutzung des Systems und die Wissensarbeit förderte. In diesem Unternehmen war die Akzeptanz des Systems sehr hoch und das System wurde von allen Beschäftigten der beobachteten Abteilung mehrmals täglich genutzt. Die Interviews in diesem Unternehmen zeigten zusätzlich, worin die Unterstützung durch das Management bestehen kann und durch welche Strategien Wissensarbeit im Unternehmen gefördert werden kann (siehe dazu Fallbeispiel 2). Das Fallbeispiel aus dem PR-Unternehmen zeigt, dass der Wissensaustausch dann effektiv sein kann, wenn organisationale Strukturen und Mechanismen geschaffen werden, die die Zusammenarbeit und Vermittlung der Erfahrungen unterstützen. 5.2.5 Moderation von Diskussionsforen Als Ziel der Einführung technischer Wissensmanagementsysteme wurde in vielen untersuchten Unternehmen die Verbesserung des unternehmensweiten Wissensaustausches genannt. So sollen beispielsweise Informationen über Abteilungsgrenzen hinweg kommuniziert und dadurch die Transparenz bei den einzelnen Mitarbeitern über das insgesamt im Unternehmen vorhandenes Knowhow erhöht werden. Dem gegenüber zeigen die Befunde, dass der Wissensaustausch auch in den Unternehmen, in denen bereits technische Wissensmanagementsysteme eingeführt wurden, als nicht zufriedenstellend bewertet wird. Deshalb sind auch auf organisatorischer Seite Maßnahmen zu ergreifen: zur Unterstützung des Wissensaustausches werden hier vor allem ausgezeichnete Rollen wie z.b. Moderatoren oder der Einsatz inhaltlicher Experten vorgeschlagen. In drei IT-Beratungen, dem Unternehmen aus der Waschmittel- und Kosmetikbranche sowie dem Telecommerce-Unternehmen wurde dieser Ansatz mit den Interviewpartnern diskutiert.

20 Kienle, Menold, Herrmann Dabei wurde nur in dem Unternehmen aus der Branche Waschmittel & Kosmetik eine ausgezeichnete Rolle in Form von Experten zur Unterstützung des Wissensaustausches gefunden. Dieses Wissensmanagementsystem wurde vornehmlich zur Organisation von Schulungen zu verwendeter Software eingesetzt. Es stellt neben Inhalten zu gängiger Software auch Diskussionsforen zur Verfügung, in denen Probleme mit der eingesetzten Software diskutiert werden. Diese Anwendung soll hier als Fallbeispiel vorgestellt werden, weil sie eine solche ausgezeichnete Rolle einsetzt. Zum anderen bietet die eingesetzte Technik eine besondere Art der Behandlung von Kommunikationsprozessen an, die gezielt Feedback von Fragenden zu gegebenen Antworten unterstützt und dadurch den Wissensaustausch fördert (vgl. Fallbeispiel 3 im Kasten). Fallbeispiel 3: Inhaltsexperten und Redaktion als ausgezeichnete Rollen zur Unterstützung des Wissensaustausches Ein besonderes Merkmal des Einsatzes des Wissensmanagementsystems im Waschmittel & Kosmetik Unternehmen war die Garantie, dass eine Antwort auf eine Frage in dem Diskussionsforum (als Teil des Wissensmanagementsystems) bis spätestens zum nächsten Tag erfolgt, sofern die Frage vor 18 Uhr des Vortages eingestellt wurde. Falls von Nutzern keine Antwort eingestellt wurde, wird die Frage von einem Expertenteam beantwortet. Beobachtungen haben ergeben, dass ein Großteil der Fragen bereits vor dem Abend von anderen Nutzern beantwortet wurde und der Einsatz des Expertenteams nur in wenigen Fällen notwendig war. Neben den Experten gab es eine weitere ausgezeichnete Rolle in diesem Wissensmanagementsystem. Eine Redaktion kann Inhalte bestimmter Fragen, die besonders häufig gestellt oder besonders intensiv diskutiert werden, in den Inhaltsbereich aufnehmen und Antworten dazu multimedial aufbereiten. Auf diese Art und Weise wird der explizierte Wissensbestand im System ständig weiterentwickelt. Im Verlaufe eines Jahres wurden bestehende Themenbereiche weiterentwickelt. Wegen des großen Zuspruchs wurden zudem ständig zu neuen Themen Inhaltsbereiche in das System integriert. In den anderen Unternehmen wurde der Einsatz eines Moderators kontrovers diskutiert. So wurde von der Mehrzahl der Interviewpartner in einer IT- Beratung die Notwendigkeit zur Moderation der Diskussionen im Wissensmanagementsystem gesehen. Ein Moderator sei eine wichtige Voraussetzung dafür, dass der Diskussionsbereich wirklich lebt. Als Aufgaben wurden von den Interviewten Inhalte pflegen, Diskussionen anstoßen und Inhalte zusammenfassen erwähnt. Bei der Pflege wurde neben der Kontrolle hinsichtlich der Aktualität auch die Überprüfung auf Verständlichkeit genannt.

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 21 Ein Drittel der Interviewten äußerten sich kritisch zu einem Moderator. So wurde befürchtet, dass dieser Moderator eine Kontrollinstanz darstelle, die einen offenen Wissensaustausch behindere und dadurch die Gefahr bestehe, dass sich die Teilnehmer an Diskussionen beobachtet fühlen. Die guten Erfahrungen mit dem Einsatz der ausgezeichneten Rollen Inhaltsexperte und Redaktion in dem Unternehmen aus der Waschmittel- und Kosmetikbranche sowie die überwiegend positiven Rückmeldungen zu Moderatoren in fünf anderen Unternehmen veranlasst uns zu der Schlussfolgerung, dass Moderation für den Wissensaustausch förderlich ist. Aufgaben eines Moderators liegen in der Pflege der Inhalte sowie im Anstoßen und Begleiten von Kommunikationsprozessen. Für diese Aufgabe ist ebenfalls Meta-Wissen (vgl. nächsten Abschnitt) erforderlich. Insbesondere muss ein Moderator bei der Ausgestaltung der Aufgabe darauf achten, dass er nicht zu sehr restriktiv vorgeht, da er sonst negativ als kontrollierende Instanz wahrgenommen werden kann. 5.2.6 Meta-Wissen als eine Voraussetzung für den Wissensaustausch und den Aufbau der Wissensstrukturen In diesem Abschnitt werden Ergebnisse zu psychologischen Faktoren vorgestellt. Bei diesen Faktoren handelt es sich um Wissen und Denken der Akteure. Unter Wissen werden dabei entsprechend der psychologischen Perspektive mental repräsentierte Informationen verstanden, die dem Denken zu Grunde liegen oder sich bei der Aufnahme neuer Informationen dynamisch verändern und erweitern. Wichtig ist, dass diese mental repräsentierten Informationen zur Bewältigung bestimmter Anforderungen in einer Situation zum Tragen kommen (vgl. Kapitel 2.2.3 in diesem Buch). Die Berücksichtigung dieser psychologischen Faktoren ist unerlässlich, wenn es um die Förderung des unternehmensweiten Wissensaustausches mittels eines Wissensmanagementsystems geht. Bezüglich des bestehenden Wissensaustausches wurde in den untersuchten Unternehmen festgestellt, dass der Austausch zwischen unterschiedlichen Abteilungen oder der unternehmensweite Wissensaustausch als ungenügend bewertet wurde (vgl. Tabelle 5.7). Unter Wissensaustausch verstanden die Interviewten den Austausch von Informationen und seine positive Auswirkung auf die Arbeit und auf das Verständnis der Vorgehensweisen anderer. Die Interviewten gaben an, wenig über die Vorgehensweisen und Arbeitsbereiche anderer Abteilungen sowie über die bestehenden Kompetenzen im Unternehmen zu wissen. Im Kontrast hierzu wurde der Wissensaustausch innerhalb der Abteilungen und einzelnen Projekte als gut oder sehr gut bewertet. Die Begründung hierzu war, dass alle in einem Raum sitzen

22 Kienle, Menold, Herrmann oder schnell direkt erreichbar sind. Somit findet der Wissensaustausch durch direkte Kommunikation statt und wird kaum durch ein Wissensmanagementsystem unterstützt. Der Wissensaustausch mittels des Systems erfolgte nur im PR- Unternehmen, wobei dies auch hier nur innerhalb der Abteilung der Fall war. Die Ergebnisse zur Relevanz der psychologischen Wissens-Faktoren für den Wissensaustausch wurden in fünf Unternehmen gefunden. Diese Ergebnisse zeigen, dass unterschiedliche Formen des Meta-Wissens der Mitarbeiter den Wissensaustausch mittels eines Wissensmanagementsystems fördern können. Das Meta-Wissen ist das Wissen, das die Handlungen eines Individuums im Umgang mit eigenem und fremdem Wissen steuert und kontrolliert (siehe dazu auch Kapitel 2.2.3 in diesem Buch). Antwortkategorien Beispielaussagen Anzahl der Interviewten (gesamt 52) gut innerhalb der Abteilung In unserem Team funktioniert gut, da alle nebeneinander sitzen 31 unternehmensweit schlecht unternehmensweit gut Defizite in der Abteilung Man weiß nicht voneinander, wer macht was oder wo Zwischen Projekten wird wenig ausgetauscht, vielleicht mehr auf der persönlichen Ebene, zwischen Abteilungsleitern Ganz gut, man findet immer die benötigten Vorlagen Eigentlich läuft es auch in der Abteilung nicht so gut. Wir wissen zu wenig von dem, was die anderen schon gemacht haben keine Angabe 1 Tabelle 5.7: Antworten auf die Frage Wie gut funktioniert der Wissensaustausch in Ihrer Abteilung? In Ihrem Unternehmen? (Ergebnisse aus 7 Unternehmen; IT-Beratung 1 2. Erhebung. Mehrfachnennungen möglich). Einen Überblick über die Ergebnisse zu Meta-Wissen zeigt Abbildung 5.2. Bei Meta-Wissen handelt es sich zum einen um das Wissen der einzelnen Mitglieder einer Gemeinschaft, d.h. um das Wissen auf individueller Ebene. Zum anderen sollten einige Formen des Meta-Wissens (strukturierungs- und kooperationsbezogenes) bei allen Akteuren annähernd ähnlich sein, d.h. auf der Ebene der Gemeinschaft geteilt sein. Im Folgenden werden die Formen des Meta-Wissens 21 8 7

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 23 beschrieben und an Hand empirischer Beispiele erklärt. Dabei ist anzumerken, dass in unterschiedlichen Unternehmen Hinweise auf die verschiedenen Formen des Meta-Wissens gefunden werden konnten, so dass nicht in allen Unternehmen zu allen Formen des Meta-Wissens Ergebnisse vorliegen. Formatiert: Nummerierung und Aufzählungszeichen Abbildung 5.2: Überblick über die Formen des Meta-Wissens. 5.2.6.1 Formen des Meta-Wissens auf individueller Ebene Zu Meta-Wissen auf individueller Ebene zählt inhalts-, teilnehmer-, nutzungsverlauf- und selbstwirksamkeitsbezogenes Meta-Wissen. Inhaltsbezogenes Meta-Wissen Die Beobachtungen in vier Unternehmen zeigten, dass die Qualität und Aktualität der eingestellten Inhalte eine Voraussetzung für die Nutzung der Wissens-

24 Kienle, Menold, Herrmann managementsysteme ist. Eine weitere Voraussetzung für die Nutzung ist die Relevanz der Inhalte des Systems für die alltägliche Arbeit. So konnte die geringe Nutzung in einem IT-Unternehmen u.a. auf die als gering eingestufte Relevanz der Inhalte zurückgeführt werden. Die Tabelle 5.8 zeigt eine Übersicht über die Aussagen der Interviewten zu ihren Erwartungen an die Inhalte des jeweiligen Systems. Diese Aussagen weisen darauf hin, dass die Akteure wissen sollten, ob die Inhalte des Systems aktuell, qualitativ gut und relevant für die Arbeit sind. Das Wissen über diese Eigenschaften der Inhalte nennen wir inhaltsbezogenes Meta-Wissen. Antwortkategorien Relevanz für die Arbeit Qualität Aktualität Beispielaussagen Sollten alle Dokumente drin sein, die ich für meine Arbeit brauche die Qualität der Beiträge ist wichtig, da das System von eingestellten Beiträgen lebt Wenn man sich darauf verlassen kann, ob die eingestellten Informationen wirklich aktuell sind Anzahl der Interviewten (gesamt 41) 23 13 9 Tabelle 5.8: Für die Nutzung des Systems entscheidende Charakteristika der Inhalte (Ergebnisse aus 4 Unternehmen; IT-Beratung1 1. Erhebung, Mehrfachnennungen möglich). Teilnehmerbezogenes Meta-Wissen Die zweite Art des Meta-Wissens ist das Wissen über die Teilnehmer des Wissensaustausches. Es bezieht sich auf die Kompetenzen und beruflichen Schwerpunkte sowie auf die organisatorische Zuordnung anderer Nutzer des Systems (Tabelle 5.9). Beispielsweise war es für die Interviewten wichtig, dass es überschaubar ist, wer über welche Skills verfügt, oder es war für sie wichtig zu wissen, was eine Person macht, welches Wissen sie geben kann. Hinweise auf dieses Meta-Wissen wurden in fünf Unternehmen gefunden. Weitere Ergebnisse zu Wissen über andere Nutzer siehe im Kapitel 5.2.4. Dieses Meta-Wissen ist notwendig, um einen Ansprechpartner schnell (ohne Suchen und Fragen) zu finden. Es erleichtert zudem die Bewertung der eingestellten Inhalte und schafft Vertrauen.

Gestaltungsoptionen für unternehmensinterne Wissensmanagementprojekte 25 Kompetenzen Abteilung Ka- Planung, lender Antwortkategorien Aufgabenbereich Aktivitäten im System Beispielaussagen Es soll überschaubar sein, wer über welche Skills verfügt Personalprofile, Ausbildung, was sie gemacht haben Was macht eine Person, welches Wissen kann sie mir geben Wenn der andere im System war, würde wissen, was er geändert hat Wo sind sie [die anderen Nutzer] organisatorisch aufgehängt Wäre schön zu wissen, wann die Person im Urlaub ist Anzahl der Interviewten (gesamt 47) 17 13 8 6 2 Tabelle 5.9: Nennungen zum teilnehmerbezogenen Meta-Wissen (Ergebnisse aus 5 Unternehmen; IT-Beratung 1 1. Erhebung, Mehrfachnennungen möglich). Nutzungsverlaufbezogenes Meta-Wissen Die dritte Art des Meta-Wissens bezeichnen wir als nutzungsverlaufbezogen. Dieses Wissen ist das Wissen darüber, was mit den eingestellten Inhalten passiert. Die Ergebnisse zu diesem Meta-Wissen stammen aus Interviews in vier Unternehmen. So brauchten die Interviewten Informationen, die zeigen, dass ein Beitrag interessant gefunden wurde oder gaben an, dass es wichtig ist, ob es (was ich einstelle) überhaupt gelesen wird. Insbesondere, wenn das Einstellen der Inhalte als Aufgabe zugewiesen wird, ist dieses Meta-Wissen hilfreich. So wünschten sich die Autoren, deren Aufgabe es war, Inhalte im System einzustellen, nicht nur eine Bewertung der von ihnen eingestellten Inhalte, sondern auch Vorschläge, wie diese Inhalte verbessert werden können. Es sind somit Mechanismen notwendig, die vermitteln, wer die eingestellten Inhalte liest, wie diese Inhalte bewertet werden und ob und wie sie verbessert werden können.