Volle Auftragsbücher leere Kassen?

Volle Auftragsbücher leere Kassen? - Für eine bessere Beziehung zwischen Kunde und Konto - Dipl.-Kfm. Martin Keller Telefon: 02331 34 83 28 4 FOBEKA GmbH Telefax: 02331 34 83 28 5 Exterweg 3 info@fobeka.de 58093 Hagen www.fobeka.de

Nur ein paar Fragen... Sind die Aufträge richtig kalkuliert? -> Wann haben Sie das zuletzt überprüft? Wie alt sind die 3 höchsten Forderungen bei Ihren 10 Hauptkunden? Wie lange dauert es, bis aus einem Auftrag, bei dem Sie schon Zeit und Material eingesetzt haben, eine Zahlung wird? Nutzen Sie immer alle Skontomöglichkeiten? Wer kümmert sich bei Ihnen um das zeitnahe Schreiben der Rechnungen?

Warum es sich lohnt. lt. Studie von Roland Berger und Creditreform: Working Capital im deutschen Mittelstand im Vergleich zu Großunternehmen, München/Neuss Oktober 2010, (eigene Berechnung) Basis: 2500 Unternehmen aller Branchen und Größenklassen 2006-2009

Stellschrauben Morgen mehr. Durchschnittliche Kapitalbindung in Tagen: lt. Studie von Roland Berger und Creditreform: Working Capital im deutschen Mittelstand im Vergleich zu Großunternehmen, München/Neuss Oktober 2010, (eigene Berechnung) Basis: 2500 Unternehmen aller Branchen und Größenklassen 2006-2009 bedeutet heute weniger Liquidität und weniger Ertrag (Zinsen) Kapitalbindung bzw. Reichweite in Tagen: Bestand/Umsatz * 360 Vorräte: Forderungen: Verbindlichkeiten: Kapitalbindung im Umlaufkapital: 47 Tage 37 Tage - 24 Tage 60 Tage Vorräte (Zeit von der Materialverfügbarkeit bis zum Verkauf.) Produktion/Logistik Forderungen (Zeit zwischen Leistung und Geldeingang.) Vertrieb/Finanzen Lieferantenverbindlichkeiten (Zeit zwischen Materialverfügbarkeit und Bezahlung.) Einkauf Ergebnis: Ihr Kapitalbedarf (Zeit Ihrer Vorfinanzierung auf Ihre Kosten.) Eigenkapital oder Kredit

Stellschrauben Materialeinkauf Produktionsbeginn/-ende Lagerung Forderung/ offener Posten Roh-Mat. Halbfertigware Fertigware Verkauf Buchhaltung Verbindlichkeit Vorfinanzierung mit Eigen oder Fremdkapital Lieferantenbezahlung Stellschrauben für Zahlungseingang vom Kunden - höhere Margen - bessere Liquidität - geringeres Risiko

Beispiel 1 Was bedeutet es für das Unternehmen, wenn nur 10% Effizienzsteigerung pro Projekt und Stellschraube erreicht werden? 9 Millionen Euro Jahresumsatz gebundenes Kapital: 1.700 T Euro. Kundenforderungen 1.500 T EUR -10% 1.350 T EUR Lagerbestände 2.000 T EUR -10% 1.800 T EUR Verbindlichkeiten - 1.800 T EUR +10% - 1.980 T EUR Umlaufkapital 1.700 T EUR 1.170 T EUR Bankenzinssatz 8% -136 T EUR 7% - 82 T EUR Ergebniseffekt: + 54 T EUR p.a. Liquiditätseffekt: - 530 T EUR

Beispiel 2 Reduzierung der Kapitalbindung bei 8% Zinssatz um X Tage: Ihr Nutzen Umsatz 500 T EUR Umsatz 1.000 T EUR Umsatz 5.000 T EUR gebundenes Kapital gebundenes 300 T EUR Kapital gebundenes 450 T EUR Kapital 2.000 T EUR Liquiditätsgewinsparnigewinsparnigewinsparnis Zinser- Liquiditäts- Zinser- Liquiditäts- Zinser- 600 1.100 5.600 1.700 3.300 16.700 3.300 6.700 33.300 5 Tage 6.900 13.900 69.400 15 Tage 20.800 41.700 208.300 30 Tage 41.700 83.300 416.700

Zusammenarbeit

Effizienzkreislauf im Umlaufkapital Stellschrauben in einem Effizienzkreislauf für Ergebnis, Liquidität und Sicherheit: Vorräte: - Planungsgenauigkeit (Sicherheitsbestände vs. Sonderkosten) - Auftrags- und Produktionsdurchlaufzeiten optimieren - Varianten- und Prozessvielfalt überprüfen - Stammdatenvalidierung Verbindlichkeiten: - Zahlungs- und Skontoziele - Stammdatenvalidierung - Rechnungsprüfung - Dokumentenbearbeitung Forderungen: - Zahlungsziele standardisieren - Kundenbonität transparent machen - Auftragsannahme Produktion Versand vs. Kreditlimits - Eskalationsprozess z.b. bei abweichender Zahlungszielvereinbarung - Rechnungsstellung beschleunigen - Effiziente Mahnprozesse einrichten - Kunden-Reklamationsprozess verbessern - Zahlungsverzug analysieren

4 Schritte zum Erfolg In 4 Schritten zum Erfolg Implementierung von Frühwarnsystemen Prozess-Optimierung Geschäftsplanung Liquiditäts-Steuerung Unternehmensanalyse Datenvalidierung

Finanzkram macht mein Steuerberater? Wer kümmert sich bei Ihnen um das zeitnahe Schreiben der Rechnungen? Wieviele Zahlungsbedingungen haben Sie? Unternehmensanalyse Datenvalidierung Warum zahlt welcher Kunde immer nach dem Fälligkeitstermin? Wie alt sind welche Forderungen? Versenden Sie Mahnschreiben? Haben Sie maximale Kreditvorgaben pro Kunde? Achten Sie vor der Auftragsannahme schon auf die Bonität Ihrer Kunden? Wie viel könnte Ihr Kontokorrent niedriger sein, wenn alles rund laufen würde?

Finanzkram macht mein Steuerberater? Sind die Aufträge richtig kalkuliert? Welche Kleinaufträge haben nichts gebracht als Ärger? Was kosten eigentlich die verschiedenen Varianten? -> Deckungsbeitragskalkulation? Sind Reklamationen mit Fehleranalysen und Rückstellungen verbunden? Wer beobachtet, wie lange es dauert bis aus einem Auftrag mit Lagerbeständen eine Zahlung wird? Muss das Material solange liegen, wie es liegt? - Auftrags- und Produktionsdurchlaufzeiten verkürzen Geht die Schere zwischen unfertigen Erzeugnissen und Anzahlungen auseinander? Wie genau ist Ihre Planung? (Sicherheitsbestände vs. Sonderkosten für Rüsten, Transport, Überstunden) Wie viel könnte Ihr Kontokorrent niedriger sein, wenn alles rund laufen würde?

Finanzkram macht mein Steuerberater? Achten Sie auf die Zahlungsziele, die sie bei Ihren Lieferanten haben? Nutzen Sie Skontomöglichkeiten? Stimmen eigentlich die Anschriften und Ansprechpartner von Kunden und Lieferanten noch? Nutzen Sie automatisierte Einkaufsportale? Wie viel könnte Ihr Kontokorrent niedriger sein, wenn alles rund laufen würde?

Betriebswirtschaftliche Auswertung I. Die BWA als Impulsgeber und Richtschnur operativer Prozesse a) Zusammenarbeit von Vertrieb, Leistungserstellung Einkauf und Buchhaltung II. Was verschweigt die BWA?

Was ist eine BWA für Sie? Monatliche Auswertung mit Finanzdaten vom Steuerberater Abfallprodukt buchhalterischer Anforderungen und Verpflichtungen Bankunterlage, Gesellschafter, (Mitarbeiter) Messlatte für den Erfolg im Vergleich zum Vorjahr Instrument zur Kennzahlenermittlung Kennzahlen = wichtige Schlüsselindikatoren, -> ein Konzentrat des betrieblichen Erfolgs Hilfsmittel für eine Stärkenund Schwachstellenanalyse -> Impulsgeber Bericht über die Darstellung von Mittelherkunft und Mittelverwendung Instrument für Betriebsvergleiche oder Zeitreihenvergleiche Instrument für einen Plan-Ist Vergleich -> monatliche Richtschnur

Struktur und Inhalt einer BWA Kurzfristige Erfolgsrechnung / (Kostenstatistik I) - Umsatzerlöse - Materialaufwand/ Wareneinkauf +/- Bestandsveränderungen Monatswerte Kumulierte Jahresverkehrszahlen Prozentuale Darstellung - Personalkosten - Raumkosten - Steuern, Versicherungen, Beiträge - Fahrzeugkosten - Werbe- und Reisekosten - Abschreibungen - Instandhaltungskosten - Werkzeuge - sonstige betriebl. Aufw./ -Erträge - Zinsaufwand/ -ertrag - vorläufiges Ergebnis - Ertragsteuern

Was verschweigt die BWA? Kurzfristige Erfolgsrechnung / (Datev Kostenstatistik I) - Umsatzerlöse - Umsatz ohne Umsatzsteuer - abzüglich erhaltener Skoni/ Boni -> zeitnahe Rechnungsstellung und Buchung -> bei der Analyse von Abweichungen : Periode der Leistungserbringung mit der Periode der Abrechnung abgleichen -> Boni, die wir vermutlich gewähren (müssen), sollten periodisiert werden (sba) -> Untergliederung nach Produktgruppen und ggf. nach Verantwortlichkeiten

Was verschweigt die BWA? Kurzfristige Erfolgsrechnung / (Kostenstatistik I) - Materialaufwand/ Wareneinkauf - Einkaufspreise der Rohmaterialien - Einkaufspreise der Handelsware - Fremdkosten (Subunternehmer) -> Die zeitliche Zuordnung von Wareneinkauf und Umsatz weicht meistens voneinander ab -> Bei Verkauf aus dem Lager, bei nicht zeitgerechter Abrechnung von Zwischenständen (unfertige Erzeugnisse) passen Materialaufwand und Umsatz aber auch Personalaufwand und Umsatz nicht zusammen. -> Das Monatsergebnis ist falsch und ohne Aussage! -> Die Verwendung eines Kalkulationsaufschlags (wie im Vorjahr) kann zu völlig falschen Ergebnissen führen, wenn sich die Zusammensetzung des Umsatzes oder die Preisstellung geändert haben. => Nur eine monatliche Buchung der Bestände löst dieses Problem (Rückmeldestufen)

Was verschweigt die BWA? Kurzfristige Erfolgsrechnung / (Kostenstatistik I) - Personalkosten - Raumkosten - Versicherungen, Beiträge - Fahrzeugkosten - Werbe- und Reisekosten - Abschreibungen - Instandhaltungskosten - Werkzeuge -> (Projekt-) Zeiterfassung pro Mitarbeiter -> Periodisierung von Fehlzeiten (Urlaub, Krankheit) Sonderzahlungen (WHG, Bonus) -> kalkulatorisch Kosten abgrenzen Versicherungen, Abschreibungen, größere geplante Wartungen

Was verschweigt die BWA? Kurzfristige Erfolgsrechnung / (Kostenstatistik I) - sonstige betriebl. Aufw./ -Erträge -> Zuordnung zu anderen Bereichen durch Prozentverteilung - Zinsaufwand/ -ertrag -> ergebnisrelevant, aber - vorläufiges Ergebnis tw. nicht für Kalkulation - Ertragsteuern -> Periodisierung

Was verschweigt die BWA? -> Die BWA ist soll gesetzliche und steuerlicher Anforderungen erfüllen. -> Eine Nutzung als Impulsgeber und unternehmerische Richtschnur erfordert: - Umgliederungen mit verursachungsgerechten Schlüsseln - den Ansatz zusätzlicher kalkulatorischer Werte - die Ableitung von Bereichs-/ Artikelergebnissen (Kalkulation) - die Eingabe von Prognosewerten (realistische Zielwerte) -> Nutzung von übersichtlichen Kenngrößen mit Soll-Ist-Vergleich -> Nutzung von Nebenbuchhaltungen - Offene Posten - Lagerbestände

Fazit: Ein Din A 4 mit Soll- Ist Vergleich als Schnellübersicht wäre toll! Im Sinne einer - Risiko-Früherkennung, - zur Steuerung von Arbeitsabläufen und auch - zur Gewinnung von Liquidität aus eigenen Mitteln (ohne Bank) Im Alltag bleibt das vermutlich bei den meisten Handwerksbetrieben ein unerfüllter Wunsch! daher:

Fazit Starten Sie jetzt mit einer Entschlackungskur für Ihre Forderungen und Lagerbestände. - das bringt in kürzester Zeit Geld in die Kasse - Ihre Abläufe und Ihre Bilanz verbessern sich, Sie erhalten günstigere Zinsen bei der Bank - Wenn Sie es gut machen, sind Ihnen Ihre Kunden sogar dankbar -> Reklamationen Sollten Sie in absehbarer Zeit an einen Unternehmensübergabe an einen Nachfolger denken, ist diese Entschlackungskur eine optimale Vorbereitung für: - eine weitere Wertsteigerung Ihres Unternehmens - eine bessere Finanzierbarkeit des Kaufs durch den Erwerber (das gibt Ihnen mehr Spielraum und Gewinn)

Wachstum und Cash - Umsatzerlöse +/- Bestandsveränderungen - Materialaufwand/ Wareneinkauf 2.000.000-860.000 2.325.000 + 75.000-1.032.000 - Personalkosten - Raumkosten - Steuern, Versicherungen, Beiträge - Fahrzeugkosten - Werbe- und Reisekosten - Abschreibungen - Instandhaltungskosten - Werkzeuge - 600.000-140.000-10.000-40.000-10.000-80.000-40.000-10.000-750.000-176.000-10.000-50.000-10.000-95.000-45.000-12.000 - sonstige betriebl. Aufw./ -Erträge - 50.000-60.000 - Zinsaufwand/ -ertrag - 92.000? - vorläufiges Ergebnis 68.000 68.000?

Wachstum und Cash Aktiva Passiva Grundst. u. Gebäude Sachanlagen Vorräte Forderungen 750.000 200.000 300.000 400.000 750.000 350.000 375.000 440.000 Eigenkapital Rückstellungen Verbindlichkeiten L+L 180.000 150.000 220.000 180.000 160.000 260.000 Kasse 50.000 50.000 Verbindlichkeiten Bank 1.150.000 1.365.000 1.700.000 1.965.000 1.700.000 1.965.000

Wachstum und Cash - Umsatzerlöse +/- Bestandsveränderungen - Materialaufwand/ Wareneinkauf - Personalkosten - Raumkosten - Steuern, Versicherungen, Beiträge - Fahrzeugkosten - Werbe- und Reisekosten - Abschreibungen - Instandhaltungskosten - Werkzeuge - sonstige betriebl. Aufw./ -Erträge - Zinsaufwand/ -ertrag - vorläufiges Ergebnis 2.000.000-860.000-600.000-140.000-10.000-40.000-10.000-80.000-40.000-10.000-50.000-92.000 68.000 2.325.000 + 75.000-1.032.000-750.000-176.000-10.000-50.000-10.000-95.000-45.000-12.000-60.000-109.200 50.600

Wachstum und Cash Liquiditätsbetrachtung: Ausgangspunkt: Jahresergebnis Hinzurechnung von Aufwendungen, die nur buchhaltungstechnisch in der GUV, aber nicht direkt über das Bankkonto gelaufen sind. Hinzurechnung von Einzahlungen, die nur über das Bankkonto, aber nicht über die GuV gelaufen sind. Abziehen von Erträgen, die nur buchhaltungstechnisch in der GuV, aber nicht direkt über das Bankkonto gelaufen sind. Abziehen von Auszahlungen, die nur über das Bankkonto, aber nicht über die GuV gelaufen sind.

Wachstum und Cash - Kapitalflussrechnung Ordentliches Jahresergebnis Abschreibungen Veränderung Rückstellungen Bestandsveränderung Veränderung Forderungen L+L Veränderung Verbindlichkeiten L+L Operativer Cash Flow Investitionen in das Anlagevermögen 68.000 + 80.000 0 0 0 0 148.000 0 50.600 + 95.000 + 10.000-75.000-40.000 + 40.000 80.600-150.000 Finanzmittel aus der Geschäftstätigkeit der Periode 148.000-69.400

Wachstumseffekte und Risiken Umsatzkurve +20 % Ergebniskurve 25 % Liquiditätskurve 146 %

Umsatzeinbruch und Risiken Umsatzkurve -10% Ergebniskurve 40 % Liquiditätskurve - 200 %

Vielen Dank!