Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten

Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten Studienarbeit von Oliver Losch Matr.-Nr. 127516 BERUFSAKADEMIE LÖRRACH STAATLICHE STUDIENAKADEMIE UNIVERSITY OF COOPERATIVE EDUCATION Ausbildungsbereich Wirtschaft Betreuender Dozent: Prof. Dr.-Ing. Rainer Schmidt Abgabetermin: 07.03.2003 Kurs: WWI00B Fach: Besondere Betriebswirtschaftslehre Firma: Netragon AG

Ehrenwörtliche Erklärung Ich versichere hiermit, daß ich meine Studienarbeit mit dem Thema Entwicklung eines Maßnahmenkatalogs für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten selbständig verfaßt und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Freiburg im Breisgau, den 7. März 2003 Oliver Losch I

Kurzfassung Gegenstand dieser Arbeit ist eine Untersuchung über die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten. Auf Basis einer Ursachenanalyse werden geeignete Maßnahmen entwickelt, die eine Realisierung dieser Gefahren verhindern und damit einem CRM- Projekt zum Erfolg verhelfen sollen. Dabei werden aus Gründen der Übersichtlichkeit die Risikofaktoren in vier Kategorien eingeteilt, die bei der Entwicklung der Gegenmaßnahmen wieder aufgegriffen werden und somit eine direkte Zuordnung von Risikofaktor und Gegenmaßnahme erlauben. Als größte, einem CRM-Projekt drohende Gefahr wird ein mangelndes Verständnis für das Wesen von CRM identifiziert. Aus diesem Grund ist der Aufbau einer Fachkenntnis über CRM sowie die Funktion und Fähigkeiten eines CRM-Systems die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projektes. In Ermangelung dieses Verständnisses hingegen werden die vielfältigen Konsequenzen, die sich aus der Einführung von CRM für ein Unternehmen ergeben, verkannt und somit der Boden für die verschiedensten Risikofaktoren bereitet. So auch für das am häufigsten anzutreffende Mißverständnis, daß mit der Einführung eines CRM-Systems gleichzeitig ein kundenorientiertes Unternehmen geschaffen und das Kundenbeziehungsmanagement von der CRM-Software übernommen werde. CRM umfaßt jedoch mehr als nur den Einsatz einer Software vielmehr bedient sich CRM der Technik nur als Hilfsmittel zur Unterstützung der Kundenpflege. Als die wichtigsten Maßnahmen, um ein CRM-Projekt zum Erfolg zu führen, werden demgemäß die Definition einer Kundenstrategie sowie die Schaffung einer entsprechenden Unternehmensphilosophie und die Anpassung der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur des Unternehmens vor der Implementierung eines CRM-Systems betrachtet. Desweiteren ist im Rahmen der Einführung auf eine Akzeptanz des CRM- Systems seitens der Nutzer hinzuwirken, da nur durch eine umfassende Nutzung des Systems die Potentiale von CRM erschlossen werden können und eine negative Einstellung der Mitarbeiter rasch negative Auswirkungen auf die Loyalität der Kunden entfaltet. Insoweit ist der Beseitigung von Einführungswiderständen durch die Vermarktung der Vorteile des System sowie eine Vermittlung von Fachkenntnissen über CRM im Allgemeinen sowie der Funktionalität des CRM-Systems im Besonderen große Beachtung zu schenken. Da die Einführung von CRM das Unternehmen in seiner Gesamtheit betrifft, bedarf das CRM-Projekt einer ganzheitliche Projektplanung, die auf der Ebene der Unternehmensführung angesiedelt ist. Die Beteiligung der Unternehmensführung ist aus diesem Grund ebenso unabdingbar wie eine frühzeitige Einbeziehung der späteren Nutzer des Systems. Werden die in der Arbeit genannten Voraussetzungen beachtet, so ist damit der Weg für eine erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projektes geebnet. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten II

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... V Abbildungsverzeichnis...VI 1 Einleitung... 1 1.1 Motivation...1 1.2 Problemstellung und -abgrenzung...2 1.3 Ziel der Arbeit...3 1.4 Vorgehen...3 2 Merkmale des CRM... 4 2.1 Bedeutung und Funktion von CRM...4 2.2 Kunde im Fokus des CRM...5 2.3 Zusammenfassung...6 3 Risikofaktoren für CRM-Projekte... 7 3.1 Kategorisierung der Risikofaktoren...7 3.2 Unternehmensspezifische Risikofaktoren...8 3.2.1 Fehlende Kundenstrategie... 8 3.2.2 Fehlende Anpassung der Unternehmensstruktur... 9 3.2.3 Betrachtung von CRM als einmaliges Ereignis... 9 3.2.4 Betrachtung des CRM-Systems als Selbstzweck... 9 3.3 Human Factor-spezifische Risikofaktoren...10 3.3.1 Fehlende Schulung der Mitarbeiter...10 3.3.2 Fehlende Beseitigung von Einführungswiderständen...10 3.3.3 Schlußfolgerung...11 3.4 Technik-spezifische Risikofaktoren...11 3.4.1 Überbewertung der Technik...11 3.4.2 Fehlende Einschränkung auf benötigte Funktionalität...12 3.5 Methodenspezifische Risikofaktoren...12 3.5.1 Fehleinschätzung des Projektumfangs...12 3.5.2 Fehlerhaftes Projektteam...13 3.5.3 Falsche Sichtweise...13 3.6 Zusammenfassung der Risikofaktoren...13 4 Erfolgsvoraussetzungen für CRM-Projekte... 15 4.1 Kenntnis über CRM als Grundvoraussetzung...15 4.2 Entschärfung unternehmensspezifischer Risikofaktoren...16 4.2.1 Entwicklung einer adäquaten Kundenstrategie...16 4.2.2 Anpassung der Unternehmensstruktur...16 4.2.3 Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie etablieren...17 4.2.4 Beachtung des übergeordneten Unternehmensziels...17 4.2.5 Beteiligung der Unternehmensführung...18 4.3 Entschärfung Human Factor-spezifischer Risikofaktoren...18 4.3.1 Schulung der Mitarbeiter...18 4.3.2 Beseitigung von Einführungswiderständen...19 Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten III

4.4 Entschärfung Technik-spezifischer Risikofaktoren...19 4.4.1 Betrachtung der Technik als Hilfsmittel...20 4.4.2 Bestimmung der benötigten funktionalen Anforderungen...20 4.5 Entschärfung methodenspezifischer Risikofaktoren...20 4.5.1 Vornahme einer ganzheitlichen Projektplanung...20 4.5.2 Aufstellung eines interdisziplinären Projektteams...21 4.5.3 Einnahme einer kundenorientierten Sicht...21 4.6 Zusammenfassung der Gegenmaßnahmen...21 5 Maßnahmenkatalog... 23 Quellenverzeichnis... 25 Stichwortverzeichnis... 26 Anhang... 29 Anlage 1: CD mit Online-Quellen...29 Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten IV

Abkürzungsverzeichnis CRM ERP IuK Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning Information und Kommunikation Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten V

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit...3 Abbildung 2: Übersicht über die wichtigsten Risikofaktoren für CRM-Projekte...14 Abbildung 3: Überblick über die Risikofaktoren für CRM-Projekte und entsprechende Gegenmaßnahmen...22 Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten VI

1 Einleitung Die Geschäftsprozesse in Unternehmen können heutzutage mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikations- (IuK-) Systeme wirksam unterstützt oder gar automatisiert werden. Entsprechende Systeme bilden dementsprechend mittlerweile das technologische Rückgrat nahezu jedes Unternehmens, zumal sie inzwischen für die verschiedenartigsten Aufgabenbereiche verfügbar sind. Als bekanntestes Beispiel seien diesbezüglich die Enterprise Resource Planning (ERP) -Systeme für die Planung und Steuerung von Unternehmensressourcen genannt. Daneben finden seit Mitte der 1990er Jahre aber auch die Customer Relationship Management (CRM) -Systeme einen immer größeren Absatz. Kennzeichnend sowohl für ERP- wie auch für CRM-Systeme ist ihre hohe bis sehr hohe Komplexität. Der Einsatz einer solchen Software entfaltet nicht nur Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens in technischer Hinsicht, sondern betrifft auch die betriebswirtschaftliche Ebene und berührt ein Unternehmen damit in seiner Gesamtheit. Dementsprechend stellt die Einführung eines derartigen Systems ein sehr anspruchsvolles Projekt dar, zu dessen erfolgreicher Durchführung es eines wohlüberlegten und strukturierten Vorgehens 1 bedarf. 1.1 Motivation Insbesondere in Bezug auf die Einführung von CRM-Systemen scheint das Erfordernis eines methodischen Vorgehens allerdings vielfach unterschätzt zu werden. So liegt die Erfolgsquote bei CRM-Projekten deutlich unter fünfzig Prozent: Je nach Untersuchung werden lediglich 14 Prozent (Forrester Research) beziehungsweise 15 Prozent (Meta Group) erfolgreich durchgeführt 2 ; gemäß Gartner Group bleiben 55 Prozent der Projekte ergebnislos 3. Entgegen dem eigentlichen Ziel von CRM, das in der verstärkten 1 2 3 Vgl. u.a. [Schu02] S. 5. Vgl. [Schu02] S. 3. Vgl. [Rigb02] S. 55. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 1

EINLEITUNG Bindung von Kunden an ein Unternehmen liegt, ergab eine Umfrage von Bain sogar, daß zwanzig Prozent der CRM-Projekte eine kontraproduktive Wirkung entfalten und den Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren langjährigen Kunden gar geschadet denn zu neuer Stärke verholfen haben 4. In Anbetracht dieser negativen Zahlen gilt es sich dementsprechend mit der Frage auseinanderzusetzen, warum ein derart hoher Anteil von CRM-Projekten nicht zum Erfolg geführt werden kann und mehr Schaden als Nutzen stiftet. 1.2 Problemstellung und -abgrenzung Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht damit eine Untersuchung über die Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten. Auf Basis einer Ursachenanalyse wird ein Katalog allgemeingültiger Maßnahmen entwickelt, die als wesentlich erachtet werden, um ein Auftreten der identifizierten Ursachen zu verhindern und somit den Erfolg eines CRM- Projektes sicherzustellen. Da sich in der Praxis diesbezüglich der konzeptionelle und organisatorische Aspekt als die größte Hürde darstellt 5, der Softwareauswahl als Erfolgsfaktor für ein CRM-Projekt hingegen lediglich ein Anteil von weniger als zwanzig 6 Prozent beigemessen wird, beschränkt sich diese Arbeit auf eine Betrachtung der Auswirkungen, die sich im Rahmen eines CRM-Projektes auf ein Unternehmen als solches, das heißt hinsichtlich seiner Struktur, der Geschäftsprozesse, der verfolgten Unternehmensstrategie und -kultur ergeben, und untersucht, ob und in welchem Maße sich durch die Einführung eines CRM- Systems in dieser Hinsicht Anpassungserfordernisse für ein Unternehmen ergeben. Nicht Gegenstand dieser Arbeit ist hingegen die Entwicklung von Kriterien für die Evaluierung einer zu einem bestimmten Unternehmen passenden Kundenstrategie beziehungsweise von Kriterien für die Auswahl einer bestimmten CRM-Software und der erforderlichen technologischen Infrastruktur. Als Leitgedanke hinter dieser Arbeit stehen somit die folgenden Fragen: Mit welchen unternehmensinternen Auswirkungen ist bei der Einführung eines CRM-Systems zu rechnen? Welche Voraussetzungen muß ein Unternehmen mitbringen, damit ein CRM- System seinen vollen Nutzen entfalten kann? Die Ergebnisse der Untersuchung werden dann in einem für CRM-Projekte Allgemeingültigkeit beanspruchenden Katalog von Maßnahmen zusammengeführt; es wird mit- 4 5 6 Vgl. [Rigb02] S. 56. Vgl. [StSE01] S. 292. Vgl. [Bren02] S. 48; Accenture mißt dem technologischen Aspekt einen Gewicht von vierzig Prozent bei, vgl. ebd. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 2

EINLEITUNG hin ein Maßnahmenkatalog entwickelt, der als Leitfaden bei der Planung eines beliebigen CRM-Projektes Verwendung finden können soll. 1.3 Ziel der Arbeit Dem Leser soll im Rahmen dieser Arbeit somit dargelegt werden, wo die größten Gefahren bei der Einführung eines CRM-Systems verborgen liegen, und ein Katalog allgemeingültiger Maßnahmen an die Hand gegeben werden, mit Hilfe dessen diese Risikofaktoren entschärft und das Projekt damit seinem Erfolg zugeführt werden kann. 1.4 Vorgehen Zu diesem Zweck wird in Kapitel 2 zunächst ein kurzer Überblick über CRM und seine besonderen Wesensmerkmale zur Annäherung an die eigentliche Problemstellung dieser Arbeit gegeben. In den nachfolgenden beiden Hauptkapiteln wird dann mit einer Analyse der Ursachen für das Scheitern von CRM-Projekten in Kapitel 3 zunächst die Grundlage gelegt für die sich in Kapitel 4 anschließende Ableitung von Gegenmaßnahmen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, werden dazu die Ursachen ihrem Wesen entsprechend in verschiedene Kategorien eingeteilt und diese Struktur der Übersicht Halber in Kapitel 4 wieder aufgegriffen. Zum Abschluß werden in Kapitel 5 mit der Präsentation des Maßnahmenkatalogs die wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen für die Durchführung eines CRM-Projektes als Ergebnis dieser Arbeit zusammengefaßt. Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Einleitung Grundlagen Problemanalyse Problemlösung Ergebnis Darstellung von Ziel und Struktur der Arbeit Darstellung d. Wesensmerkmale v. CRM Identifikation der Risikofaktoren eines CRM-Projektes Kap. 3.2: unternehmensspezifische Ursachen Entwicklung von Maßnahmen zur Entschärfung d. Risikofaktoren Kap. 4.2: unternehmensspezifische Maßnahmen Präsentation des Maßnahmenkatalogs Kap. 3.3: Human Factorspezifische Ursachen Kap. 4.3: Human Factorspezifische Maßnahmen Kap. 3.4: Technik-spezifische Ursachen Kap. 4.4: Technik-spezifische Maßnahmen Kap. 3.5: methodenspezifische Ursachen Kap. 4.5: methodenspezifische Maßnahmen Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 3

2 Merkmale des CRM Vor einer Auseinandersetzung mit der eigentlichen Problemstellung bedarf es nachfolgend zunächst einer kurzen Betrachtung der wesentlichen Merkmale des CRM, da diese auch Auswirkungen auf die CRM-Projekte entfalten und damit im Rahmen der Ursachenanalyse von Bedeutung sind. 2.1 Bedeutung und Funktion von CRM Einhergehend mit dem Zusammenwachsen der Wirtschaftsräume und der Liberalisierung des Handels im Zuge der Globalisierung ist eine erhebliche Abnahme der Loyalität des Kunden gegenüber Unternehmen zu beobachten. Die Entwicklungen im Bereich der IuK-Technologien haben die Herausbildung zusätzlicher, leistungsfähiger Informationsquellen (z.b. Internet) sowie neuartiger Interaktionsformen, wie elektronische Marktplätze, ermöglicht, die wiederum zu einer wesentliche Verschärfung des Wettbewerbs infolge der Erleichterung des Marktzutritts sowie erhöhter (Preis-) Transparenz beigetragen haben. Der traditionelle Informationsvorsprung der Unternehmen als Anbieter gegenüber dem Kunden als Nachfrager von Waren und Dienstleistungen wird im gegenwärtigen Informationszeitalter zusehens geringer oder hat sich in Einzelfällen bereits ins Gegenteil verkehrt 7, was die Bindung von Kunden an ein Unternehmen zusätzlich erschwert. Zudem ist der Einsatz undifferenzierter Marketingaktionen, wie Massenmailings an den gesamten Kundenstamm, heutzutage kein probates Mittel mehr, um eine nachhaltige Kundenbindung zu erreichen; der Kunde erwartet vielmehr die gezielte Bedienung seiner spezifischen Bedürfnisse und verlangt damit in den Fokus der Sichtweise eines Unternehmens gerückt zu werden. Eine differenzierte Kenntnis von Profil und Bedürfnissen des Kunden einerseits sowie eine angemessene Reaktion 77 So besitzt bspw. der sich im Internet über Produkt- bzw. Dienstleistungsspezifika und -konditionen informierende Kunde einen Informationsvorsprung und damit ein erhebliches Druckmittel bei Verkaufsverhandlungen gegenüber demjenigen Anbieter, der nicht über die aktuellsten Informationen bzgl. der Leistungen und Konditionen seiner (wichtigsten) Wettbewerber verfügt. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 4

MERKMALE DES CRM auf diese Bedürfnisse andererseits ist daher von entscheidender Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg in einer Marktwirtschaft geworden 8. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung eines gezielten Management von Kundenbeziehungen zum Zwecke der Kundenbindung für Unternehmen ersichtlich. CRM dient der Abstimmung von Geschäftsprozessen und Kundenstrategien eines Unternehmens aufeinander, um dadurch die Loyalität des Kunden gegenüber dem Unternehmen zu stärken und letztlich die Rentabilität des Unternehmens zu steigern 9. Als umfassendes Kundenbeziehungsmanagement beinhaltet CRM sowohl operative wie auch analytische/strategische Aspekte. So ermöglicht ein funktionierendes CRM- System einerseits einen raschen und konsistenten Zugriff aller (berechtigten) Mitarbeiter auf die zur Bedienung eines Kunden erforderlichen Kundendaten 10 (sogenannte one face to the customer -Philosophie) sowie ein auf den jeweiligen Kunden abgestimmtes, das heißt personalisiertes Marketing und Selling 11 und stärkt auf diese Weise die Kundenbindung durch Unterstützung der operativen Abläufe. Andererseits ermöglicht die Analyse von in Kundendatenbanken aufgebauter Kundenprofile die Identifizierung der, für ein Unternehmen besonders interessanten, langfristig wertvollsten Kunden und erleichtert darüber hinaus die Aquisition neuer Kunden mit vergleichbarem Profil 12. Schließlich verringern CRM-Systeme auch die Kosten für die Bedienung von Kunden 13 und besitzen damit auch einen unmittelbar quantifizierbaren Nutzen für ein Unternehmen. 2.2 Kunde im Fokus des CRM Entsprechend der Zielrichtung des CRM steht der Kunde im Fokus der Betrachtung. Das Funktionieren eines Kundenbeziehungsmanagement setzt demzufolge zumindest die Abwendung von der traditionellen unternehmenszentrierten hin zu einer kundenorientierten Sichtweise auf Seite des Unternehmens voraus. Das volle Nutzenpotential eines CRM-Systems läßt sich darüber hinaus allerdings nur ausschöpfen, wenn sämtliche Unternehmensebenen Berücksichtigung finden und das CRM strategisch im Unternehmen verankert wird 14. Eine durchgängige Kundenorientierung ist regelmäßig nur dann realisierbar, wenn sie einerseits als Unternehmensstrategie von der Unternehmensführung und andererseits von der internen Organisationsstruktur des Unternehmens getragen wird. Von besonderer Relevanz sind diesbezüglich auch die Pflege der Unternehmenskultur sowie die Personalführung, da sich die Motivation und Zufrie- 8 9 10 11 12 13 14 Vgl. [Schu02] S. 1. Vgl. [Rigb02] S. 56. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. [Rigb02] S. 55. Vgl. u.a. [Schu02] S. 1. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 5

MERKMALE DES CRM denheit der (Front Office-) Mitarbeiter aufgrund ihrer Schnittstellenfunktion positiv wie negativ auf die Zufriedenheit des Kunden und damit auch auf dessen Loyalität dem Unternehmen gegenüber auswirkt 15. Schließlich gilt desweiteren zu beachten, daß eine nachhaltige Kundenbindung nur erreicht werden kann, wenn der Kunde dauerhaft in das Zentrum der Unternehmensstrategie gestellt und die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen ständig gepflegt wird. Das Kundenbeziehungsmanagement ist mithin ein andauernder Prozeß 16 und somit niemals abgeschlossen. 2.3 Zusammenfassung Mit dem Ziel einer nachhaltigen Bindung wertvoller Kunden an ein Unternehmen stellt CRM den Kunden in den Fokus des unternehmerischen Handelns und macht somit einen Wandel der Unternehmensstrategie und -philosophie erforderlich und setzt auch eine entsprechende Anpassung der Geschäftsprozesse und damit regelmäßig auch der Unternehmensstruktur voraus. Das Management von Kundenbeziehungen umfaßt also weit mehr als lediglich den Einsatz einer Software und berührt damit die Grundpfeiler eines Unternehmens. Der Erfolg eines CRM-Projektes ist folglich in erheblichem Maße davon abhängig, in wie weit diese Auswirkungen auf das Unternehmen berücksichtigt werden. 15 16 Vgl. [Schu02] S. 3. Vgl. [Bren02] S. 102, [StSE01] S. 40 f. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 6

3 Risikofaktoren für CRM-Projekte Vor dem Hintergrund der besonderen Eigenheiten des CRM sollen nun diejenigen Risikofaktoren identifiziert werden, die ursächlich für das Scheitern von CRM-Projekten sind. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird dazu jede Ursache einer von vier Kategorien zugeordnet, die dann bei der Entwicklung von Gegenmaßnahmen in Kapitel 4 ihre Entsprechung findet und somit eine direkte Zuordnung von Risikofaktor und Gegenmaßnahme ermöglicht. 3.1 Kategorisierung der Risikofaktoren Zur besseren Nachvollziehbarkeit und um die zwischen einzelnen Risikofaktoren bestehenden Abhängigkeiten besser berücksichtigen zu können, werden der weiteren Untersuchung die nachfolgenden Kategorien von Risikofaktoren zugrundegelegt: Unternehmensspezifische Risikofaktoren. Diese Kategorie umfaßt sämtliche Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten, deren Ursache in der Organisation des Unternehmens im weitesten Sinne begründet liegt. Darunter fallen sowohl aufbau- wie ablauforganisationsspezifische Faktoren wie auch übergeordnete Aspekte, die die Unternehmensstrategie und -philosophie betreffen außer Betracht gelassen werden dabei allerdings Probleme, die während des vorgelagerten Prozesses der Strategiefindung auftreten können. Human Factor-spezifische Risikofaktoren. Zu dieser Gruppe werden diejenigen Risikofaktoren gezählt, deren Ursache primär im Zusammenhang mit den Mitarbeitern des Unternehmens steht. Mit dieser Kategorie soll den Auswirkungen des Faktors Mensch auf ein CRM-Projekt Rechnung getragen werden 17. 17 Vgl. dazu [HeDa01] S. 17, [Schu02] S. 200. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 7

RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE Technik-spezifische Risikofaktoren. Ursachen, die auf einer übergeordneten Ebene vorwiegend technischen Bezug aufweisen, werden in dieser Kategorie erörtert, ohne dabei jedoch auf mögliche Gefahren bei der Auswahl einer CRM- Software sowie Fragen bezüglich der erforderlichen technischen Infrastruktur eines Unternehmens einzugehen. Methodenspezifische Risikofaktoren. Unter diese Gruppe fallen schließlich Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten, die mit dem Management des CRM- Projektes selber in Verbindung stehen. Auf Basis dieser vor Kategorien werden nun die wichtigsten Risikofaktoren für CRM- Projekte erörtert. 3.2 Unternehmensspezifische Risikofaktoren Die unternehmensspezifischen Risikofaktoren stellen ein erhebliches Gefahrenpotential für den Erfolg eines CRM-Projektes dar, beruhen andererseits aber im Wesentlichen auf einer unzureichenden Kenntnis über das Wesen des CRM auf Seiten der Unternehmensführung. 3.2.1 Fehlende Kundenstrategie Einer der Hauptgründe für die hohe Fehlschlagrate von CRM-Projekten ist bereits im Vorstadium des Einführungsprozesses verwurzelt. Viele Unternehmen unterliegen bereits bei der Frage, ob ein CRM-System im Unternehmen einzuführen sei oder nicht, einer Fehlvorstellung über die Fähigkeiten eines CRM-Systems sowie von CRM im Allgemeinen 18 : So betrachten viele Unternehmen die Einführung von CRM als den schnellsten und einfachsten Weg einer Neuausrichtung ihres Unternehmens und erwarten mit der Einführung einer CRM-Software gleichzeitig ein kundenorientiertes Unternehmen und ein System zu erhalten, das das Management der Kundenbeziehungen übernimmt 19. Ein funktionierendes CRM-System entbindet die Unternehmensführung aber gerade nicht von der Definition einer Kundenstrategie, sondern setzt vielmehr eine bestehende und im Unternehmen etablierte Kundenstrategie voraus 20. Ein CRM-System stellt lediglich ein unterstützendes Werkzeug, ein Hilfsmittel 21 dar, das die Geschäftsprozesse auf eine (vorhandene) Kundenstrategie ausrichten soll 22, darf selber aber nicht als (Marketing-) Strategie mißverstanden werden 23. Das Fehlen einer an der übergeord- 18 19 20 21 22 23 Vgl. [Rigb02] S. 56. Siehe [Rigb02] S. 56. Vgl. [Rigb02] S. 56. Vgl. [Rigb02] S. 63. Siehe oben Fußn. 9. Vgl. [Rigb02] S. 56. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 8

RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE neten Unternehmensstrategie ausgerichteten und im Unternehmen etablierten Kundenstrategie birgt folglich ein großes Risiko für den Erfolg eines CRM-Projektes in sich. 3.2.2 Fehlende Anpassung der Unternehmensstruktur In engem Zusammenhang mit der Etablierung einer Kundenstrategie steht die entsprechende Anpassung der Organisationsstruktur des Unternehmens. Auch in diesem Zusammenhang wird die Funktion eines CRM-Systems vielfach falsch eingeschätzt: Die Herausbildung eines kundenorientierten Unternehmens setzt nicht lediglich eine entsprechende Kundenstrategie voraus, sondern erfordert auch eine entsprechende Anpassung der Geschäftsprozesse 24 und somit regelmäßig auch der Organisationsstruktur 25. Eine solche strukturelle Neuausrichtung verursacht erhebliche Veränderungen im Unternehmen 26, da sie die Grundstrukturen eines Unternehmens (wie Arbeitsabläufe, Leistungsbeurteilungen, Vergütungssysteme) 27 berührt und ist somit nicht mit der Einführung eines Software zu erreichen, sondern setzt vielmehr eine Reorganisation 28 des Unternehmens voraus. Selbst die Anpassung der Unternehmensstruktur im Zuge der Implementierung des CRM-Systems ist nicht ausreichend, da ein CRM-System der Unterstützung der im Unternehmen bestehenden Geschäftsprozesse dient und folglich klar definierte Geschäftsprozesse voraussetzt. Das Ausbleiben einer zum richtigen Zeitpunkt vorgenommenen Anpassung der Unternehmensstruktur im Rahmen der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens stellt somit ein weiteres erhebliches Gefahrenpotential für ein CRM-Projekt dar. 3.2.3 Betrachtung von CRM als einmaliges Ereignis Als weitere Folge fehlerhafter Vorstellungen bezüglich der Fähigkeiten eines CRM- Systems zu nennen und damit als Risikofaktor einzustufen ist die Betrachtung des CRM-Projektes als einmaliges Ereignis. Die Pflege der Kundenbeziehungen zur Schaffungen einer (dauerhaften) Bindung des Kunden ist ein fortwährender Prozeß, der nicht mit der Implementierung einer dieses Ziel unterstützenden CRM-Software abgeschlossen ist. Wird das CRM-Projekt jedoch als einmaliges Ereignis betrachtet, so basiert das Projekt auf einem falschen Grundverständnis und ist damit langfristig zum Scheitern verurteilt. 3.2.4 Betrachtung des CRM-Systems als Selbstzweck Schließlich besteht auch die Gefahr, daß das mit der Einführung eines CRM-Systems verfolgte, übergeordnete Unternehmensziel aus den Augen verloren wird. CRM darf 24 25 26 27 28 Vgl. [Rigb02] S. 58, [HeDa] S. 300 f., [Bren02] S. 38, [StSE01] S. 41. Vgl. [Rigb02] S. 58, [Schu02] S. 4, [VeLa02] S. 16, [StSE01] S. 40 f., [Gloh02] S. 1. Vgl. [HeBW] S. 309. Siehe [Rigb02] S. 58. Vgl. [Gloh02] S. 1. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 9

RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE jedoch nicht als Selbstzweck angesehen werden, sondern soll (langfristig) zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses beitragen und muß daher seine Legitimation auch aus diesem übergeordneten Ziel beziehen. 3.3 Human Factor-spezifische Risikofaktoren Neben den unternehmensspezifischen Risikofaktoren bergen die von den Mitarbeiter im Unternehmen ausgehenden Gefahren das größte Risikopotential, das zum Scheitern eines CRM-Projektes führen kann. Da die Mitarbeiter mit dem neuen System arbeiten müssen und zudem als Schnittstelle zu den Kunden fungieren, wirkt sich die (Un-) Zufriedenheit der (Front Office-) Mitarbeiter unmittelbar auf die Loyalität des Kunden aus 29. Herrscht bei den Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem CRM- System vor, so kann dieses System anstelle die Kundenbindung zu stärken schnell den Kundenbeziehungen beträchtlichen Schaden zufügen und damit seinem eigentlichen Zweck zuwiderlaufen. Eine solche mangelnde Akzeptanz seitens der Mitarbeiter liegt vorrangig in einem fehlenden Verständnis für CRM sowie die Bedienung des neuen Systems und/oder in Widerständen gegenüber der Einführung eines neuen Systems an sich begründet. 3.3.1 Fehlende Schulung der Mitarbeiter Erfolgt die Einführung des CRM-Systems ohne den Mitarbeitern die Funktionen und Ziele von CRM zu vermitteln, so fehlt es den Mitarbeitern an dem erforderlichen Grundwissen für ihre Arbeitstätigkeit. Einerseits führt dieses dazu, daß die Potentiale des CRM mangels Verständnis seitens der Mitarbeiter im Unternehmen gar nicht realisiert werden können, und andererseits fördert das fehlende Grundverständnis die Unzufriedenheit der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Tätigkeit und wirkt sich damit negativ auf deren Akzeptanz für das System aus. Ebenso kann eine negative Einstellung auch durch eine fehlende oder unzureichende Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich Funktionalität und Bedienung der CRM-Software hervorgerufen beziehungsweise weiter verstärkt werden. 3.3.2 Fehlende Beseitigung von Einführungswiderständen Daneben kommt als weiterer Ursachenkomplex für eine mangelnde Akzeptanz des Systems bei den Mitarbeiter die mit der Einführung eines neuen Systems an sich befürchteten negativen Folgen für den Einzelnen in Betracht. Als derartige Einführungswiderstände sind im Wesentlichen ein mit der Einführung des Systems einhergehender Besitzstandverlust (namentlich bei Führungskräften) sowie Angst vor Überforderung einerseits und Überwachung andererseits sowie mangelnde Bereitschaft 29 Siehe oben Fußn. 15. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 10

RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE zur Veränderung der Arbeitsabläufe zu nennen 30. Obwohl entsprechend motivierte Einführungswiderstände seitens der Nutzer eine große Gefahr für ein CRM-Projekt darstellen 31, wird diesem Aspekt vielfach nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen und die zur Beseitigung solcher Widerstände erforderliche Anpassung der Unternehmenskultur vernachlässigt 32, so daß viele CRM-Projekte aufgrund eines unzureichenden Managements des innerbetrieblichen Wandels 33 scheitern. 3.3.3 Schlußfolgerung Eine fehlende Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter für das CRM-System ist somit in mehrfacher Hinsicht als bedeutende Gefahr für das Projekt zu bewerten 34. 3.4 Technik-spezifische Risikofaktoren Eine weitere Gefahrenquelle für CRM-Projekte erwächst aus der zur Unterstützung des CRM im Unternehmen einzusetzenden Technik. Da Fragen bezüglich der Auswahl einer CRM-Software sowie der erforderlichen technologischen Infrastruktur einer eigenen ausführlichen Untersuchung bedürfen, die diesbezüglichen Risiken andererseits jedoch nur eine weniger große Rolle für den Erfolg eines CRM-Projektes spielt 35, beschränkt sich die nachfolgende Betrachtung auf übergeordnete, den Umgang mit CRM- Systemen betreffende Gesichtspunkte. 3.4.1 Überbewertung der Technik Eine der Hauptgefahren für CRM-Projekte aus dem Bereich der Technik-spezifischen Risikofaktoren ist in einem falschen Verständnis hinsichtlich des CRM-Systems zu sehen. Infolge einer Überbewertung der Funktion der CRM-Software werden die Geschäftsprozesse eines Unternehmens häufig an die Funktionalität der Software angepaßt, anstelle die definierten und auf die Strategie ausgerichteten Geschäftsprozesse mit Hilfe der Software abzubilden. Eine derartige Ausrichtung der Geschäftsprozesse an der Funktionalität einer CRM-Software führt jedoch regelmäßig zu einer mangelhaften Umsetzung der festgelegten Strategie sowie uneffizienten und nicht zur eigentlichen Strategie passenden Geschäftsprozessen und wirkt damit dem eigentlichen Ziel des CRM-Projektes entgegen. Wird CRM auf diese Weise auf ein CRM-System im technologischen Sinne reduziert, so liegt ein Mißverständnis bezüglich der Funktion des CRM-Systems als Hilfsmittel zur Unterstützung des Kundenbeziehungsmanagement vor, das ein Scheitern des CRM-Projektes zur Folge haben kann. 30 31 32 33 34 35 Vgl. [Schu02] S. 3 f., [HeDa01] S. 25 ff. Vgl. [HeDa01] S. 25. Vgl. [Rigb02] S. 59, [VeLa02] S. 17. Siehe [Rigb02] S. 58. Vgl. dazu [HeBW] S. 309. Vgl. diesbezüglich auch die Ausführungen in Kap. 1.2. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 11

3.4.2 Fehlende Einschränkung auf benötigte Funktionalität RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE Daneben besteht häufig Unklarheit über die Frage, welche der von CRM-Produkten bereitgestellten Funktionalität im Unternehmen zur Abbildung der Geschäftsprozesse überhaupt benötigt wird. Die benötigte Funktionalität hängt unmittelbar von den Geschäftsprozessen ab und ist somit unternehmensspezifisch, weshalb eine generelle Aussage hinsichtlich des Vorhandenseins bestimmter Funktionalitäten nicht getroffen werden kann 36 ; nichtsdestotrotz lassen sich viele Unternehmen von dem Grundsatz leiten je mehr Technik, desto besser 37. Dieses führt in vielen Fällen jedoch zu einer unnötigen Steigerung der Komplexität des Systems, verbunden mit längerer Einführungszeiten, höheren Kosten und längeren Einarbeitungszeiten. 3.5 Methodenspezifische Risikofaktoren Schließlich sind mit den methodenspezifischen Risikofaktoren diejenigen Gefahren für CRM-Projekte anzusprechen, deren Ursache in der eigentlichen Planung und Durchführung des Projektes begründet liegt. 3.5.1 Fehleinschätzung des Projektumfangs Ein derartiger Risikofaktor besteht in der Unterschätzung des Umfanges eines CRM- Projektes, was jedoch eng verbunden ist mit den bereits genannten Fehlvorstellungen bezüglich der Fähigkeiten eines CRM-Systems. Genährt von der falschen Vorstellung, daß es sich bei der Einführung eines CRM-Systems im Wesentlichen um die Implementierung einer Softwarelösung geht, wird ein CRM-Projekt vielfach als reines IT-Projekt angesehen 38, dabei allerdings die erheblichen Auswirkungen auf andere Abteilungen (namentlich von Marketing und Vertrieb als der unmittelbaren Schnittstellen zum Kunden) vernachlässigt und die Notwendigkeit einer Anpassung der Unternehmensstruktur nicht erkannt, und folglich in seiner Komplexität erheblich unterschätzt. Diese Unterschätzung des Projektumfangs führt häufig zu einer zu hohen Einführungsgeschwindigkeit 39, mitunter auch zur Wahl einer ungeeigneten Vorgehensweise, etwa der sofortigen Einführung sämtlicher Funktionalitäten (sogenannte big bang - Strategie) anstelle einer schrittweisen Implementierung des Systems. Daneben hat die Unterschätzung des Projektumfangs auch eine falsche Einschätzung der mit dem Projekt verbundenen Kosten zur Folge. Dieser Aspekt ist im Zusammenhang mit der Einführung von CRM von besondere Bedeutung, da im Rahmen von CRM-Projekten aufgrund der regelmäßig erforderlichen Reorganisation des Unterneh- 36 37 38 39 Vgl. [Rigb02] S. 60. Vgl. [Rigb02] S. 60, [Ebne02] S. 4 f., [HeDa] S. 301. Vgl. [Schu02] S. 111. Vgl. [Schu02] S. 3. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 12

RISIKOFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE mens 40 ein hoher Anteil versteckter Kosten 41 anfallen, die die direkten Kosten (für die Software sowie deren Anpassung und Implementierung) um ein Vielfaches überschreiten. 3.5.2 Fehlerhaftes Projektteam Desweiteren kann auch von der Zusammensetzung des Projektteams eine Gefahr für den Erfolg des CRM-Projektes ausgehen. In Verkennung der Tatsache, daß ein CRM- Projekt das Unternehmen in seiner Gesamtheit berührt und auch strategische Entscheidungen umfaßt 42, wird regelmäßig lediglich ein CRM-Beauftragter benannt oder die Einführung als IT-spezifisches Projekt abgewickelt und auf eine Vertretung der späteren Nutzer im Projektteam verzichtet 43. Aufgrund der strategischen Bedeutung eines CRM- Projektes birgt ferner der Verzicht auf die Einbindung der Unternehmensführung ein erhebliches Gefahrenpotential für das Projekt, da mit der Einführung eines CRM- Systems das zukünftige Auftreten gegenüber dem Kunden ausgestaltet wird. 3.5.3 Falsche Sichtweise Schließlich kann das Scheitern eines CRM-Projektes auch darin begründet liegen, daß die reorganisierten Geschäftsprozesse nicht den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Obwohl mit der Einführung eines CRM-Systems eine (Neu-) Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden angestrebt wird, legen viele Unternehmen bei der Definition der Geschäftsprozesse dennoch eine unternehmenszentrierte Sichtweise zugrunde anstatt den Kunden in den Fokus der Betrachtung zu stellen. Fühlt sich der Kunde aufgrund der Ausgestaltung der Geschäftsprozesse aber nicht als Ziel des unternehmerischen Handelns, so hat dieses regelmäßig die Abwendung des Kunden vom Unternehmen hin zur Konkurrenz zur Folge und steht dem eigentlichen Projektziel, der Stärkung der Kundenbindung, somit entgegen. 3.6 Zusammenfassung der Risikofaktoren Die vorstehend identifizierten Ursachen für das Scheitern von CRM-Projekten sind abschließend nochmals in der nachfolgenden Abbildung 2 zusammengefaßt. 40 41 42 43 Siehe dazu oben Kap. 3.2.2. Vgl. [Ebne02] S. 1. Vgl. dazu oben Kap. 3.2.1. Vgl. [HeDa01] S. 19, 22, [StSE01] S. 46. Maßnahmen für die erfolgreiche Durchführung von CRM-Projekten 13