PMRE MONITOR % 2011 % Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme
INHALTSVERZEICHNIS 3 I VORWORT 5 II MANAGEMENT SUMMARY 7 01 Deutsche Version 8 02 English Version 10 III GRUNDLAGEN 13 IV METHODEN UND KENNZAHLEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 15 01 Methoden integrierter Controlling-Systeme und deren Umsetzungsstand 17 01.01 Strategieentwicklung und Controlling 17 01.02 von Kundenbeziehungen 20 01.03 von Dienstleistungsbeziehungen 23 02 Einsatz und Relevanz von Kennzahlen im Immobilienmarkt 29 V EFFEKTE INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 33 01 Kundenstabilität und Marktdurchdringung 35 02 Finanzieller Ertrag 39 03 Effizienz und Effektivität 43 04 Reportingeffizienz und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme 47 05 Innovationsfähigkeit 51 06 Risiko- und Liquiditätsmanagement 55 VI ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE 59 VII IMPRESSUM 65 VIII BEGRIFFE UND DEFINITIONEN 67 IX ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 71
01 VORWORT 5 Nach wie vor gehört sie zu den großen Herausforderungen der Immobilienwirtschaft: die Harmonisierung der Schnittstellen zwischen,, und. Nur die erfolgreiche Prozessoptimierung ermöglicht langfristig eine dauerhafte Qualitätssicherung und dadurch eine höhere Zufriedenheit für Investoren, Dienstleister und Mieter. Das Competence Center Process Real Estate (CC PMRE) wurde 2009 durch die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) und die pom+group AG gegründet. Aufgabenbereiche sind u. a. quantitative Marktstudien, praxisorientierte Forschungsobjekte sowie Wissenstransfer und Informationsaustausch. Daraus resultieren Lösungen und Empfehlungen zum Thema Prozessmanagement. Dabei wird das CC PMRE durch seinen Steuerungsausschuss geführt und begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungskräften der Immobilienbranche zusammensetzt: R. Berg, TREOS B. Christmann, Bombardier Transportation H. Daiber, Daimler Real Estate B. Deisenrieder, Generali Immobilien A. Detsch, DB Services Immobilien A. Engelhardt, Prelios V. Herrmann, Fraport A. Karaduman, EPM is H. J. Kuhn, CML A. Kunath, FHH Fondshaus Hamburg A. Kunze, BIMA Prof. Dr. B.-M. Kurzrock, TU Kaiserlautern S. Lemiss, Berliner Immobilienmanagement Dr. A. Moll, Deutsche Ges. für Qualität R. Neu, Siemens Real Estate S. Ricken, IVG Immobilien M. Robrecht, Coca-Cola Prof. Dr. R. Schäfer, TU Berlin Prof. Dr. em. H.-R. Schalcher, ETH Zürich R. Stöckigt, Volkswagen Immobilien R. Thaler, GE Real Estate Wir freuen uns, Ihnen den zweiten PMRE Monitor vorzustellen, in dem der Einsatz und der Effekt integrierter Controlling-Systeme in der Immobilienwirtschaft analysiert wird. Über einhundert Unternehmen haben uns Informationen über ihre Strategieentwicklung, ihr Controlling, ihre Unternehmensergebnisse und ihren Einsatz von Kennzahlen mitgeteilt. Auf Grundlage dieser Umfrageergebnisse wurden deskriptive Analysen erstellt und durch statistische Verfahren Wirkungszusammenhänge ermittelt, die Ihnen u. a. aufzeigen, welche Methoden und welcher Kennzahleneinsatz zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Der PMRE Monitor 2011 ist ein Gemeinschaftswerk der HTW Berlin und der pom+group AG sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Umfrage. Letzteren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement! An dieser Stelle geben wir Ihnen bereits einen Ausblick auf unsere nächste Umfrage: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft. Im Rahmen von Interviews und Gesprächen mit dem Steuerungsausschuss wurde dieses Thema als entscheidende aktuelle Herausforderung im Immobilienmarkt bewertet. Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, HTW Berlin Dr. Marion Peyinghaus, pom+international AG
8 DEUTSCHE VERSION 02.01 Integrierte Controlling-Systeme: Den Kreislauf aus Zielsetzung Leistungserstellung Zielüberprüfung unternehmensübergreifend schließen! Um dieses Ziel zu erreichen, sollten innerhalb eines Unternehmens nicht nur strukturelle Anpassungen vorgenommen und entsprechende Instrumente eingesetzt, sondern auch Netzwerke gepflegt werden. Um den Regelkreis Zielsetzung Leistungserstellung Zielüberprüfung zu schließen, müssen Kunden und Dienstleister eingebunden werden. Aber lohnt sich dieser Aufwand überhaupt? Lässt sich der Unternehmenserfolg durch integrierte Controlling-Systeme steigern? Zahlt sich die Investition in ein integriertes Controlling-System aus? Im vorliegenden PMRE Monitor erhalten Sie Antworten auf diese Fragen. Insgesamt 107 Unternehmen aus dem deutschen und schweizerischen Immobilienmarkt haben an der Umfrage teilgenommen. Gleichmäßig verteilen sich die Unternehmen auf die Branchensegmente,, oder. Die meist privatwirtschaftlich orientierten Unternehmen bewirtschaften vorwiegend Immobilienportfolios mit einem Wert von mehr als 500 Mio. EUR. Für die Umsetzung eines integrierten Controlling-Systems sind bestimmte Methoden und ein ständiger Informationsaustausch mittels definierter Kennzahlen erforderlich. Die Methoden beziehen sich auf Aspekte wie Strategieentwicklung, Controlling, Prozesse und IT-Systeme und wurden sowohl für das Unternehmen selbst als auch im Hinblick auf das von Kunden- und Dienstleistungsbeziehungen abgefragt. Die Kennzahlen gliedern sich in Finanz-, Bewirtschaftungs-, Vermietungs- und Flächenkennzahlen und beinhalten u. a. Werte wie Cash Flow, Bewirtschaftungskosten, Vertragsmieten oder Leerstände. Überraschendes Ergebnis der Untersuchung der unternehmensinternen Methoden ist, dass die meisten Unternehmen zwar über eine Strategie verfügen, diese jedoch nur im reduzierten Maße in entsprechende Kennzahlen überführen oder daraus klar messbare Ziele ableiten. Zudem stellte sich heraus, dass ein automatisiertes Reporting aus den eigenen Systemen noch nicht flächendeckend gewährleistet ist. In der Betrachtung des Netzwerks und dem von Kunden- und Dienstleistungsbeziehungen zeigt sich, dass der klar an der Spitze liegt. Er profitiert dabei von seiner klassischen Scharnierfunktion zwischen Auftraggeber und der Steuerung Dritter. Mit dem Fokus auf dem von Kundenbeziehungen sind Optimierungspotenziale in der Gestaltung der Reports, in der Abstimmung der Systemschnittstellen oder in der Übertragung von Daten zu sehen. Das größte Defizit im von Dienstleistungsbeziehungen wird in dem mangelnden Einsatz von Bonus-Malus-Systemen sowie in der geringfügigen Anwendung leistungsbezogener Vergütungsmodelle gesehen. Die Rangfolge in der Beurteilung der Relevanz und des Einsatzes von Kennzahlen wird klar vom Cash Flow und dem Net Operating Income angeführt. Weiterhin befinden sich unter den Top-Ten- Kennzahlen die Anlagenrendite, realisierte Gewinne bzw. Verluste aus Verkäufen, Vertragsmieten, Laufzeiten der Mietverträge und die Marktmieten. Interessant sind zudem Kennzahlen, denen eine hohe Relevanz bescheinigt wird, die jedoch in der Praxis kaum eingesetzt werden. Die stärkste Differenz zeigt sich hier bei den Lebenszykluskosten. Diese werden als wichtig beurteilt, werden in der Realität aber kaum eingesetzt. Der Nutzen integrierter Controlling- Systeme wurde anhand der Erfolgsvariablen Kundenstabilität und Marktdurchdringung, finanzieller Ertrag, Effizienz und Effektivität, Reportingeffizienz und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme, Innovationsfähigkeit sowie Risiko- und Liquiditätsmanagement gemessen. Mittels Regressionsanalysen konnten Wirkungszusammenhänge zwischen Erfolgsvariablen und den Methoden und Kennzahlen nachgewiesen werden.
DEUTSCHE VERSION 9 So wird die Kundenzufriedenheit beispielsweise sowohl durch die Festlegung einer Kunden- als auch einer Sourcing- Strategie positiv beeinflusst. Zudem helfen Kontrollschleifen zur Qualitätsüberprüfung der eigenen Abläufe und der Leistungen der Dienstleister. Zusätzlich hat die Nutzung von Vermietungskennzahlen einen positiven Effekt. Interessanterweise wurde jedoch insbesondere beim ein Optimierungsbedarf (beim Einsatz dieser Daten) identifiziert. Zur Steigerung des finanziellen Ertrags ist der Einsatz eines strukturierten Reportings hilfreich. Auch der Einsatz von Portfolio-Kennzahlen wie Informationen zum stil oder zur Lageklasse fördert den finanziellen Erfolg. Diese Kennzahlen werden vom intensiver eingesetzt als vom Investor. Hier zeichnet sich der Trend ab, dass einzelne Leistungen des Investors an den übertragen werden. Auch für die weiteren Erfolgsvariablen konnten Methoden und Kennzahlen mit einem positiven Effekt identifiziert werden, sodass die Frage, ob integrierte Controlling-Systeme einen Nutzen bringen, uneingeschränkt positiv beantwortet werden kann.
14 GRUNDLAGEN 03 Im Sinne eines integrierten Controlling- Systems gliedert ein Unternehmen seine Strategie in klar messbare Ziele. Die Leistung, die das Unternehmen erstellt, wird ermittelt. Die Ergebnisse fließen in das eigene Reporting ein, wodurch wiederum die zuvor gesteckten Ziele aus der Strategie überprüft werden können. Um den unternehmensinternen Kreislauf aus Zielsetzung, Leistungserstellung und Zielüberprüfung zu unterstützen und zu erweitern, werden die Ziele der Kunden und die Zielvorgaben an den Dienstleister in das eigene Zielsystem integriert. Gleichzeitig fließen die Ergebnisse der Dienstleister als Daten in die unternehmensinternen Controlling-Systeme ein und werden gemeinsam mit den eigenen Unternehmensergebnissen in Form von Leistungskennzahlen an den Kunden berichtet. Welches sind die Stellhebel, um diesen Kreislauf erfolgreich umzusetzen? Zum einen sind es Methoden, also bestimmte interne Abläufe und Instrumente eines Unternehmens, zum anderen ist es der Informationsaustausch in Form von Kennzahlen. Der Einsatz dieser Methoden und Daten bezieht sich dabei auf das Unternehmen selbst wie auch auf die Interaktion mit Kunden und Dienstleistern. Dieser Studie liegt die Annahme zugrunde, dass Unternehmen, welche die Methoden integrierter Controlling-Systeme anwenden und einen Informationsaustausch in Form von standardisierten Kennzahlen pflegen, einen überdurchschnittlichen Erfolg erzielen. Abb. 1: Modell integrierter Controlling-Systeme
METHODEN INTEGRIERTER CONTROLLING-SYSTEME 25 Abb. 21: Wir verfügen über eine klar definierte Sourcing-Strategie Abb. 24: Die Leistungspakete unser Dienstleister sind klar modular strukturiert 3.76 3.41 3.81 3.55 3.87 3.79 3.43 2.87 3.82 3.17 3.76 3.81 3.87 3.43 3.82 3.41 3.55 3.79 2.87 3.17 3.50 1.07 1.29 0.97 0.94 1.13 1.16 1.40 0.98 1.13 1.10 Abb. 22: Der Trend entwickelt sich klar in Richtung Insourcing von Leistungen Abb. 25: Wir definieren klare Service-Level für unsere Dienstleister 2.56 3.42 2.40 3.46 2.63 3.76 2.20 3.19 2.80 3.30 2.56 2.40 2.63 2.20 2.80 3.42 3.46 3.76 3.19 3.30 2.50 1.20 1.27 1.35 1.01 1.08 1.13 1.34 0.94 1.17 0.98 Abb. 23: Wir gehen langfristige, vertragliche Bindungen (> 3 Jahre) mit unseren Dienstleistern ein Abb. 26: Wir verwenden leistungsbezogene Vergütungsmodelle für unsere Dienstleister (Anreizsysteme) 2.80 2.90 2.55 2.84 2.86 3.19 2.71 2.87 3.10 2.60 2.80 2.55 2.86 2.71 3.07 2.90 2.84 3.19 2.87 2.60 2.50 1.27 1.43 1.08 1.54 1.10 1.30 1.50 1.17 1.30 1.24
05.01 KUNDENSTABILITÄT UND MARKTDURCHDRINGUNG 35 Die Erfolgsvariable Kundenstabilität und Marktdurchdringung gliedert sich in die Unterkategorien Kundenzufriedenheit, Kunden- bzw. Mieterstabilität in einem Immobilienportfolio sowie in die Aspekte Marktanteil und Marktwachstum. Die Analyse zeigt, dass für die Ausschöpfung des Erfolgspotenzials von besonderem Vorteil ist, wenn die Zusammenarbeit mit Kunden auf einer strategischen Ebene festgelegt wird. Ebenfalls von Nutzen ist die Definition einer klaren Sourcing-Strategie für die eigenen Dienstleister. Aber nicht nur die Festlegung einer strategischen Zielsetzung hat Relevanz. Vielmehr müssen Ziele und Leistungen auch gemessen und hinterfragt werden. Als weitere Komponenten sind daher die Nutzung von Kunden-Feedbacks zur eigenen Produkt- und Prozessverbesserung sowie die Qualitätsüberprüfung der Dienstleister durch klare Leistungskriterien von großer Bedeutung. Erfolgreiche Methoden zur Steigerung der Kundenstabilität und Marktdurchdringung sind demnach Kombinationen aus strategischen und operativen Tätigkeiten: Einerseits ist eine klare strategische Richtung vorzugeben, andererseits müssen Informationen von Kunden und Dienstleistern genutzt werden, um die strategische Richtung kritisch zu hinterfragen und die eigenen Prozesse und Produkte zu optimieren. Um exzellente Ergebnisse im Corporate Real Estate Bereich zu erzielen, ist ein auf Key Performance Indicator basierendes Performance erforderlich. Strategiekennzahlen und Marktveränderungen fließen in unser Performance ein und ermöglichen uns, besser auf Kundenwünsche und Marktveränderungen proaktiv einzugehen. Richard Neu, Head of Strategy Siemens Real Estate Abb. 43: Kunden stabilisieren, Marktanteile gewinnen Kundenzufriedenheit Kunden-/ Mieterstabilität Marktanteil Marktwachstum Kunden Zusammenarbeit auf strategischer Ebene.14.03.05.15 Feedbacks für Produkt- & Prozessverbesserungen.20.00.07.08 Dienstleister Definierte Sourcing- Strategie.03.08.15.11 Leistungskriterien zur Qualitätsprüfung.04.03.14.25 = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) 10 % = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) < 10 % = Nicht signifikant
36 KUNDENSTABILITÄT & MARKTDURCHDRINGUNG Ein gutes Kennzahlensystem muss aber auch gelebt und in der Führung umgesetzt werden. Instrumente dazu sind Zielvereinbarungen und ein adäquates Reporting. Axel Kunze, Mitglied des Vorstandes, Bundesanstalt für Immobilienaufgaben Wer verfügt bereits heute über diese erfolgversprechenden Fähigkeiten und setzt die identifizierten Methoden im Markt ein? Der, historisch gewachsen in der Rolle des Eigentümervertreters und seit jeher mit der Steuerung von Dienstleistern beauftragt, zeigt hier seine Stärken. In der Zusammenarbeit und der Rückkoppelung sowohl mit den Kunden als auch mit den Dienstleistern ergeben sich überdurchschnittliche Werte. Optimierungsbedarf an der Schnittstelle zum Kunden sowie in der Steuerung der Dienstleister findet sich beim. Defizite ergeben sich insbesondere bei der Überprüfung der Dienstleistungsqualität durch klare Leistungskriterien. Nur geringfügig positiver gestaltet sich hier die Situation von Investoren und n. Diese Daten spiegeln ein Thema, das aktuell den Immobilienmarkt bewegt: Fach- und Führungskräfte stellen sich die Frage, ob die bestehenden Leistungskriterien zur Überprüfung der Qualität der Dienstleister angemessen sind und wie sich marktgerechte Vergütungssysteme gestalten lassen. Abb. 44: Reifegrad der Methoden im Markt Umsetzungsgrad (1 = wenig intensiv, 5 = sehr intensiv) Kunden Zusammenarbeit auf strategischer Ebene 3.86 4.22 3.81 3.70 Feedbacks für Produkt- & Prozessverbesserungen 3.61 3.83 3.38 3.50 Dienstleister Definierte Sourcing- Strategie 3.81 3.87 3.43 3.82 Leistungskriterien zur Qualitätsprüfung 3.35 3.57 3.06 3.37 = Umsetzungsstand = Wertebereich 2.5 4.5 Durchschnitt = 3.0
KUNDENSTABILITÄT & MARKTDURCHDRINGUNG 37 Aus dem Pool der Finanz-, Bewirtschaftungs- und Flächenkennzahlen konnte ermittelt werden, dass Unternehmen mit überdurchschnittlichem Erfolg im Markt insbesondere vermietungsbezogene Daten einsetzen. Im Detail umfassen diese Nettokaltmieten, Mietzinsausfallraten, Vertragslaufzeiten, Informationen zu Premium-Mietern sowie das Mietpotenzial. Diese Liste kann sogar noch erweitert werden, etwa durch Leerstandskosten oder Leerstandsquoten, durch Mieterfluktuation oder Mietsteigerungsraten. Für all diese Kennzahlen konnte ein positiver Wirkungszusammenhang mit den Erfolgsvariablen Kundenstabilität und Marktdurchdringung identifiziert werden. Jedoch wurde auch ein negativer Effekt entdeckt: Je intensiver die Kennzahl Mietpotenzial also die Differenz zwischen Vertrags- und Marktmieten im Unternehmen eingesetzt wird, desto größer ist die Fluktuation im Kunden- bzw. Mieterportfolio. Dieser Effekt erklärt sich möglicherweise dadurch, dass der Eigentümer bei hohem Mietpotenzial von einem Mieterwechsel profitiert und daher Interesse an Fluktuation hat. Strategien müssen quantifizierbar sein. Nur wenn die Erreichung der strategischen Ziele durch die Unternehmenskennzahlen gemessen werden kann, sind die Voraussetzungen für ein effektives strategisches Controlling gegeben. Prof. Dr. em. Hans- Rudolf Schalcher, ETH Zürich Abb. 45: Vermietungskennzahlen entscheiden Kundenzufriedenheit Kunden-/ Mieterstabilität Marktanteil Marktwachstum Kennzahlen Nettokaltmieten.01.05.17.19 Mietzinsausfallrate.00.00.16.10 Vertragslaufzeiten.00.02.02.01 Top 10 Mieter.02.00.18.16 Mietpotenzial.01.06.16.06 = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) 10 % = Signifikant, Erklärungsanteil (R 2 ) < 10 % = Nicht signifikant = Signifikant negativ (p < 0.1)
38 KUNDENSTABILITÄT & MARKTDURCHDRINGUNG Unsere Controllingsysteme zeigen den Wertbeitrag unserer internen und externen Dienstleister zum Gesamtunternehmenserfolg auf. Die Zerlegung dieses Gesamterfolges für jeden Kunden, ergänzt um potenzielle Chancen und Risiken, hat die Transparenz und das Vertrauen in der Zusammenarbeit gestärkt. Barbara Deisenrieder, Geschäftsführerin Generali Deutschland Immobilien GmbH Analog zum Umsetzungsstand der Methoden im Markt wurde diese Untersuchung auch für die Kennzahlen durchgeführt. Die Unternehmen wurden befragt, wie intensiv die identifizierten Vermietungskennzahlen im Tagesgeschäft eingesetzt werden. Erstaunlich ist, dass insbesondere das, zu dessen Kerngeschäft die Kenntnis der Mietvertragsdaten gehört, im Einsatz dieser Daten eher zurückliegt. Es wurde bereits erläutert, dass die Branche sich die Frage nach angemessenen Vergütungssystemen und Bewertungskriterien zur Steuerung von Dienstleistern stellt. An dieser Stelle wird angeregt, Leistungskennzahlen wie die Reduktion von Mietzinsrückständen, die Erfassung von Mietpotenzialen oder auch die Pflege von Daten zu Premium- Kunden als Leistungsvorgaben in den Dienstleistungsvertrag aufzunehmen. Weiterhin wird diskutiert, dass in der Zusammenarbeit mit verschiedenen n die Datenqualität oft schwankt. Es fehlt meist ein standardisierter Datenkatalog als Vertragsbestandteil. Ein solcher Datenkatalog maximiert an dieser Stelle nicht nur die Datenqualität des Investors oder s, sondern er nützt auch dem selbst. Zusammengefasst lassen die Analyseergebnisse erkennen, dass eine Kombination aus strategischen Vorgaben und selbstkritischen Feedbacks sowie der intensive Einsatz von Vermietungskennzahlen über den Erfolg bei Kunden und im Markt entscheiden. Abschließend konnte ermittelt werden, dass vor allem im der Einsatz von Leistungskriterien zur Überprüfung der Dienstleisterqualität und die Nutzung von Vermietungsdaten ausbaufähig sind. Abb. 46: Kennzahleneinsatz im Markt Kennzahlen (1 = wenig intensiv, 5 = sehr intensiv) Nettokaltmieten 4.20 3.91 3.91 4.14 Mietzinsausfallrate 3.45 3.90 3.55 Vertragslaufzeiten 3.64 3.08 3.50 Top 10 Mieter 3.58 3.71 2.56 2.80 Mietpotenzial 3.90 3.86 3.33 3.13 = Einsatzgrad = Wertebereich 2.5 4.5 Durchschnitt = 3.0