Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.
BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG DURCH DIE CHANGE MANAGEMENT BERATUNG DER BMW GROUP. Mitarbeiterbefragung 2007 / Release Number ONE 1. Change Monitor 2009 2. Change Monitor 2010 Mitarbeiterbefragung 2011 VS/BL-Workshop + OFK-Tag Number ONE on Tour 360+ Feedback Integration von Führungsfragen aus der MAB Ab 09 / 2010 Treffpunkt Führung, seit 09/2011 Leadership Platform 2
DER SCHWIERIGE START DER STRATEGIE NUMBER ONE. November 2007: Zwei Monate nach dem Release der Strategie Number ONE fragten sich Mitarbeiter und Führungskräfte, was der Kern der Strategie ist und wie die teils sehr abstrakten Inhalte praktisch umgesetzt werden können. Keine Aufkäufe, kein Big Bang ist das wirklich die Zukunft von BMW? Release Number ONE Umfangreiche Stellenkürzungen Weihnachten 2007: die Presse berichtet, dass BMW Stellen kürzt. Anfang 2008: das erste Programm der Strategie Number ONE, das im Unternehmen sichtbar wird, ist ein umfassendes Profitabilitäts- Programm. Mitte 2008: Krise der Automobil-Branche. Profitabilätsprogramm Krise der Automobil-Branche 2007 2008 3
CHANGE MONITOR NUMBER ONE. Um die Implementierung der Strategie Number ONE in der Organisation zu messen, wurde der Change Monitor Number ONE bei BMW entwickelt. Er beinhaltete 45 Fragen zu den Themen Organisationale Energie (11 Fragen) Führung (8 Fragen) Transformational Transaktional Strategie (13 Fragen) Klarheit Vertrauen Ergebnisorientierung Organisationales Alignment (4 Fragen) Kundenorientierung (8 Fragen) Zentrale Erkenntnis war, dass insbesondere die Zielgruppe des Mittleren Managements durch das bisherige Vorgehen nicht erreicht worden war. Daraus entstand der Auftrag, eine entsprechende Change Intervention für Führungskräfte abzuleiten. 4
Quelle: Bruch/Ghoshal 2004 CHANGE MONITOR NUMBER ONE: ORGANISATIONALE ENERGIE ALS MODELL FÜR WANDLUNGSFÄHGIKEIT. Hohe Aktivität, Wachheit, emotionale Anspannung Interne Kämpfe, Mikropolitik Hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensive positive Emotionen Hohe Aufmerksamkeit Hohes Aktivitätsniveau Gemeinsame Ziele INTENSITÄT Niedrig Gleichgültigkeit, Innerer Rückzug Distanzierung Frustration Red. Aktivitätsniveau Resignative Trägheit Negativ QUALITÄT Angenehme Trägheit Positiv Zufriedenheit mit Status Quo Geringe Handlungsintensität u. Spannung Red. Aufmerksamkeit 5
CHANGE MONITOR NUMBER ONE: MESSUNG DER STRATEGIE IN 3 DIMENSIONEN. 6
CHANGE MONITOR NUMBER ONE: STICHPROBE. Auf der Ebene des Top Managements war der Change Monitor Number ONE eine Vollerhebung (265 Personen). Auf den Führungsebenen darunter und bei den Mitarbeitern wurden Quoten-Stichproben gebildet, in denen sich die Größe der Bereiche und Hierarchieebenen wiederspiegelten. In Summe bestand die Stichprobe der ersten Messung aus 1.300 Personen. 967 Antworten, Rücklaufquote 74%. Gute Akzeptanz des Instruments. 7
CHANGE MONITOR NUMBER ONE: MAßNAHMEN- EMPFEHLUNGEN VON PZ-32. 8
STRATEGIE MIT MUT, HERZ UND VERSTAND. Im April 2009 startete der Vorstand mit den Bereichsleitern eine einzigartige Workshopreihe. Unter dem Motto Aufbruchstimmung und Ergebnisorientierung setzte sich das Top-Management der BMW Group damit auseinander, wie - die Herausforderungen der kommenden Zeit im Unternehmen angenommen werden und - der erforderlichen Wandel gemeinsam in der richtigen Mischung aus Mut, Herz und Verstand erfolgreich gestaltet werden kann. Es entstand ein emotionales und attraktives Zukunftsbild für das Unternehmen. Beispielsweise wurde das, was BMW beschäftigt, um das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu bringen, auf Autos gesprüht. Darauf ist zu lesen, was BMW für eine erfolgreiche Strategie braucht: ONE Voice und ONE Team. Oder das grüne E, das die klare Ausrichtung hin zur Nachhaltigkeitscompany ausdrückt. 9
NUMBER ONE ON TOUR. Für alle Führungskräfte wurde ein neues Dialogformat entwickelt Number ONE on Tour. Die Ziele wurden direkt aus den Kern-Ergebnissen des ersten Change Monitors abgeleitet: 1. Vertrauen, Sinn vermitteln und Wertschätzung. 2. Kritischer Dialog mit Hierarchie, Nähe und Zuhören. 3. Persönlicher Austausch, menschlicher Auftritt. 4. Emotionalität, neue Wege gehen. Bewusst Dinge anders tun. 5. Aktive Auseinandersetzung mit dem Führungsverständnis Über 500 aktive Referenten brachten in den 3 Stufen der Tour (Mittleres Management, Meister, International) 8.500 Führungskräfte miteinander in den Dialog über die Strategie. Diese erreichten in ihrer Rolle als Multiplikatoren alle 100.000 Mitarbeiter der BMW Group. Jeder Teilnehmer konnte 2 aus 4 Workshops zu Fokus-Themen wählen. Für jedes Thema waren verantwortliche Manager vor Ort, mit denen die Fokusthemen in Kleingruppen von 30 Personen direkt diskutiert werden konnten. Die Ergebnisse eines zweiten Change Monitors bestätigten den Erfolg der Tour. 10
2. CHANGE MONITOR. Um die Effekte der Intervention Number ONE on Tour zu evaluieren, wurde im Juni 2010 ein zweiter Change Monitor durchgeführt. Die Inhalte waren nahezu identisch mit denen des ersten Change Monitors. Zentrale Erkenntnis war, dass das Vertrauen in die Strategie Number ONE im Vergleich zu den Ergebnissen 2009 gestiegen waren. Es fand sich ein starker Zusammenhang zwischen dem Grad der aktiven Partizipation an der Number ONE on Tour und positiven Veränderungen hinsichtlich strategierelevanter Inhalte. 11
2. CHANGE MONITOR: VERSTÄRKUNG DER STICHPROBE IM MITTLEREN MANAGEMENT. Auf der Ebene des Top Managements wieder Vollerhebung (265 Personen). Auf den Führungsebenen darunter und bei den Mitarbeitern wurde die Stichprobe vergrößert, speziell um internationale Umfänge. In Summe bestand die Stichprobe der zweiten Messung aus 5.500 Personen. 3613 Antworten, Rücklaufquote 65 %. 1. Change Monitor: 74 % (967). 12
FAZIT. In jedem Change Management Prozess sind Angst und Vertrauen zentrale Emotionen. Je abstrakter die Inhalte eines Veränderungsprozesses, umso wichtiger ist das Vertrauen. Während der Branchen-Krise war es eine besondere Herausforderung, die Strategie zu implementieren. Geholfen hat besonders, das weiche Thema Vertrauen über eine Messung greifbar zu machen. hierarchieübergreifenden, offenen und authentischen Dialog herzustellen. den Abstraktheitsgrad der Strategie durch Prototypen und konkrete Zahlen zu schmälern. 13
VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! Literatur: Freitag, M. (2011). Fahrt ins Grüne. Manager des Jahres 2011. Manager Magazin, 11, S. 91-96. Körner, S., Bruch, H., & Stephany, U. (2012). Mit Organisationaler Energie und Vertrauen voran. Der BMW Group Change Monitor. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 1, 32-37.