Strategy execution Whitepaper von Curt Anderson
I N H A LT 1 Einführung 2 Strategie und die Kunst der Kriegsführung 2 Der schwierige Teil 3 Das OSM: Office of Strategy Management 4 Strategische Projekte 4 Messen strategischer Projekte 5 Die einzelnen Teile zusammenfügen 5 Fazit 5 Über CUBUS CUBUS AG Zentrale Bahnhofstraße 29 I 71083 Herrenberg (Germany) I Tel +49 70 32 94 51-0 I Fax +49 70 32 94 51-30 I info@cubus.eu I www.cubus.eu
Einführung Strategie ist nichts Neues - dieser Begriff scheint ein Modewort in der betriebswirtschaftlichen Literatur des letzten Jahrzehnts zu sein. Im Mittelpunkt der Strategieliteratur steht jedoch meist die Konzeptualisierung und Entwicklung einer Strategie, während Einführung und Umsetzung vernachlässigt werden. Da sich die Strategien vieler Unternehmen bisher nicht wie erwartet ausgezahlt haben, erhält nun der Aspekt der Umsetzung, der das Thema dieses Textes sein wird, mehr Aufmerksamkeit. 1
S T R AT E G Y E X E C U T I O N Strategie und die Kunst der Kriegsführung Historisch gesehen entspringt ein Großteil der Strategieliteratur dem militärischen Bereich. Das überrascht nicht, weil das Wort Strategie vom griechischen Wort "Strategos" herstammt, das "eine Armee führen" bedeutet. Sun Tzu schrieb im 6. Jahrhundert vor Christus über Strategie in "Die Kunst des Krieges": "Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Erfolg. Taktik ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage." Carl von Clausewitz, preußischer General, schrieb in seiner militärischen Abhandlung "Vom Kriege" über strategische und operative "Zentren der Anziehungskraft". Wie er sagte, ist "der größte Feind eines guten Plans der Traum von einem perfekten Plan.". Mehr als hundert Jahre später folgte General Patton diesem Gedanken und sagte: "Ein guter Plan, der jetzt mit Energie umgesetzt wird, ist besser als ein perfekter Plan nächste Woche." Alle diese militärischen Führer konzentrierten sich nicht auf die Entwicklung einer Strategie, sondern auf die Umsetzung einer Strategie, denn das ist es, was zum Erfolg führt. Der schwierige Teil Die führenden Köpfe von Unternehmen investieren häufig zu viel Energie in die Strategieentwicklung und zu wenig in die Strategieumsetzung. Es überrascht nicht, dass zwischen Strategie und Ausführung eine große Lücke klafft. In dem Buch "Profit from the Core" vom CEO der Unternehmensberatung Bain enthüllt Chris Zook, dass sich mehr als 66 Prozent der Unternehmen mit mehr als $500 Millionen Einnahmen Wachstumsziele von mehr als 9% gesetzt haben. Dennoch erreichten weniger als eines von zehn der Unternehmen dieses Ziel. Waren alle diese Manager unfähig und befolgten die falschen Strategien, oder liegt das Problem an der erfolglosen Ausführung der Strategie? In der Einleitung des bekannten Buchs "Making Strategy Work" trifft Dr. Lawrence Hrebiniak von der Wharton School of Business die klare Feststellung: Das Problem schlechter Leistung liegt typischerweise nicht an der Planung, sondern an der Ausführung. Das heißt, Strategien werden häufig nicht erfolgreich implementiert. Strategien zu einem Erfolg werden zu lassen ist schwieriger als Strategien zu entwickeln. Seine Bemerkung ist sehr zutreffend und er definiert folgende 8 Punkte, die zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung erforderlich sind: 1. Entwicklung eines Modells, das als Ratgeber bei Entscheidungen oder Maßnahmen zur Umsetzung dient 2. Verstehen, wie sich die Entwicklung von Strategie auf die Strategieumsetzung auswirkt 3. Effektive Bewältigung von Veränderungen (Change Management) einschließlich von Veränderungen der Unternehmenskultur 4. Macht oder Einfluss verstehen und für die erfolgreiche Umsetzung nutzen 5. Entwicklung von Organisationsstrukturen, die die gemeinsame Nutzung von Informationen fördern und in denen klare Rechenschaftspflichten existieren 6. Entwicklung effektiver Kontroll- und Feedbackmechanismen 7. Wissen, wie eine der Strategieumsetzung dienliche Unternehmenskultur entwickelt wird 8. Führungsrollen, die sich an Strategieumsetzung orientieren 2
Das OSM: Office of Strategy Management Strategieumsetzung ist ein komplexer Prozess, der die gemeinsame Arbeit mehrerer Disziplinen erfordert, wie beispielsweise das Verhalten der Organisation, operatives Management, Projektmanagement und Finanzcontrolling, um nur einige zu nennen. 1992 wurde im Harvard Business Review von Kaplan und Norton die Balanced Scorecard eingeführt. Das zugrundeliegende Prinzip lautet, dass man nicht managen kann, was sich nicht messen lässt. Seither wurde ein Bezugssystem aus der Balanced Scorecard und aus Strategy Maps entwickelt, damit die Unternehmen ihre Strategien in Handlungen übersetzen, klar kommunizieren und das Ergebnis messen können. Im neuesten Buch "Alignment" stellen die Autoren Kaplan und Norton fest: Geschäftsbereiche entwickeln Strategy Maps und Balanced Scorecards, um im Vorstandsteam einen Konsens bezüglich der Strategie zu erzielen, Ressourcen zuzuweisen und die Strategie an die Mitarbeiter kommunizieren, so dass diese die Organisation bei der Implementierung der Strategie unterstützen können. Mit der Balanced Scorecard wird die Umsetzung der Strategie überwacht und deren Effizienz gemessen. Die Autoren nennen überzeugende Gründe für die Schaffung des Office of Strategy Management, oder kurz OSM. Dies ist die Stelle innerhalb eines Unternehmens, die für den Prozess der Strategieumsetzung zuständig ist. Dies erfordert nicht unbedingt neue Mitarbeiter, aber es ist notwendig, eine konkrete Person oder ein Team mit dem Management der Unternehmensstrategie zu beauftragen und Zeit dafür zu allokieren. Das OSM spielt vier äußerst wichtige Rollen innerhalb der Organisation: 1. Der Architekt: Definition der Philosophie und der Rahmenbedingungen des Strategiemanagement-Prozesses 2. Der Prozessverwalter: Definition, Entwicklung und Überwachung der Umsetzung von Closed-Loop-Prozessen, die für das Strategiemanagement erforderlich sind 3. Der Integrator: Sicherstellung, dass die Aktivitäten der Führungskräfte mit der Strategie verbunden sind (Zielvereinbarungen der Mitarbeiter, Incentive-Programme, Entwicklungspläne etc.) 4. Der Veränderungsagent: Katalysator für Veränderungsprozesse, Ermöglichung strategischen Lernens (best practices sharing, change management, Integration sozialer und technischer Aspekte) Im Mittelpunkt jeder strategischen Initiative steht ein strategisches Projekt. Welchen Wert und welchen Zweck hat eine Initiative, wenn hinter ihr kein Projekt steht? Daher ist der Kern der Strategieumsetzung und die Hauptrolle des OSM das Management (d.h. die Implementierung und Messung) strategischer Projekte innerhalb eines Unternehmens. 3
S T R AT E G Y E X E C U T I O N Strategische Projekte Wenn die Strategieformulierung der einfache Teil der Aufgabe und die Strategieausführung der schwierige ist, inwiefern führt dann die Schaffung eines OSMs zu besseren Ergebnissen? Einfach ausgedrückt: wenn das OSM nicht sämtliche strategische Projekte innerhalb des Unternehmens überwachen und verwalten kann, werden sich die Ergebnisse nicht wesentlich verbessern. Im Sommer 2007 erhielt unser MBA-Kurs Gelegenheit, mehrere Unternehmen zu besuchen, von denen eines eine bekannte globale Managementberatung ist. Der Chefberater stellte ein umfangreiches strategisches Veränderungsprojekt vor, an dem er vier Monate gearbeitet hatte. Ein Vollzeitteam von fünf Managementberatern veranstaltete externe Strategie-Workshops mit dem Management, Interviews, Benchmarking und Branchenanalyse usw. Am Ende des Projekts akzeptierte das Management die Empfehlungen und einigte sich auf die Einführung von 27 strategischen Initiativen. Da sich viele Personen im Raum befanden und ich unseren Gastgeber nicht in Verlegenheit bringen wollte, beschloss ich, nicht zu fragen, wie es diesem Unternehmen gelang, den Erfolg aller 27 Projekte zu steuern, überwachen und messen. Ich nehme an, dass viele dieser strategischen Projekte die Erwartungen nicht erfüllen können und, wie Chris Zook zuvor beschrieb, das Unternehmen zu jenen gehören wird, die ihre selbst gesetzten Ziele nicht erreichen werden. Wie Kaplan und Norton feststellten, kann man nicht handhaben, was man nicht messen kann. Noch wichtiger ist aber, dass mit dem Gemessenen stets motiviert wird. Wenn man möchte, dass die strategischen Projekte erfolgreich sind, sollte ein Unternehmen die Projekte messen und diese Initiativen in das Mess- und Belohnungs-/Anreizsystem des Unternehmens einbeziehen. Wenn beispielsweise ein IT-Leiter nicht dafür belohnt wird, dass er die Kosten senkt, sondern dafür, dass er die strategischen IT-Projekte des Unternehmens rechtzeitig implementiert, wird die Motivation der IT-Leiter an der strategischen Vision des Unternehmens viel besser ausgerichtet. Messen strategischer Projekte Die Aufgabe des Managements eines Unternehmens ist es, den Wert des Unternehmens zu erhöhen. Daher müssen die strategischen Projekte derselben Logik folgen. Wenn ein strategisches Projekt den Unternehmenswert nicht mehr erhöht, als die Aktionäre für das Kapital bezahlen, sollte das Projekt in Frage gestellt werden. Zur Bewertung der Projekte verwendet man am besten Discounted Cash Flows (DSC) und Net Present Value (NPV). Dies folgt der Logik, dass ein Euro heute mehr ist als ein Euro morgen, und dass ein sicherer Euro mehr wert ist als ein risikobehafteter Euro. Für bestimmte strategische Projekte wird es ziemlich einfach sein, den NPV zu berechnen: Wenden Sie einfach dieselben Regeln an wie bei der Kapitalbedarfsrechnung. Für andere strategische Initiativen kann die Berechnung des NPV schwieriger sein, weil Projektergebnisse zweideutiger sind und möglicherweise mit anderen Projekten verknüpft sind. Trotzdem kann auch bei strategischen Projekten ein Versuch unternommen werden, die Auswirkungen des Projekts auf die Finanzen (z.b. den Cash Flows) des Unternehmens einzuschätzen. Während sich Zeit, Budget, Qualität und Risiken eines Projekts im Laufe der Zeit verändern, verändert sich auch der Wert des Projekts für die Aktionäre. Das Management muss über die Fähigkeiten und das Werkzeug verfügen, um den Status der Projekte ständig zu analysieren und den Wert des Projekts für 4 Unternehmen und Aktionäre zu prognostizieren.
Die einzelnen Teile zusammenfügen Ich glaube, dass die Frage der Strategieumsetzung und insbesondere die Implementierung strategischer Projekte und Verknüpfung mit dem Performancemanagement-System des Unternehmens größtenteils deshalb zu wenig Aufmerksamkeit erhalten hat, weil das notwendige Werkzeug für die Unterstützung dieser Prozesse nicht verfügbar war. Eine solche Anwendung muss mehrere Teilaufgaben erfüllen; Multiprojektmanagement, Planung und Budgetierung strategischer Initiativen (Stichwort STRATEX=Strategic Expenditure), Analyse und Reporting sowie Abbildung von Scorecards. Die Anwendung muss für alle Abteilungen verfügbar sein, die am Management und an der Implementierung strategischer Projekte beteiligt sind. Fazit So sehr mir die militärische Analogie missfällt, weil Krieg ein negatives Summenspiel ist, kann vom Militär viel bezüglich der Umsetzung strategischer Projekte im Unternehmensbereich wo positive Ergebnisse wichtig sind gelernt werden. Ein General im Krieg muss während einer Kampagne jederzeit den Status eines strategischen Projekts kennen. Wenn beispielsweise die Zulieferkette zusammenbricht, kann die gesamte Strategie gefährdet sein. Deshalb sammeln Generale so viele tägliche Informationen über den Status der Projekte. Laut einer Studie von Kaplan/Norton sprechen viele Unternehmensmanager monatlich weniger als eine Stunde über die Strategie und die Projekte - die Ergebnisse sollten daher nicht überraschen. Indem ein Unternehmen das Strategiemanagement ernst nimmt und sich auf die Umsetzung konzentriert, kann es die gewünschten Ergebnisse erzielen. Strategy is nothing without execution Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, wie wir unsere Kunden bei der Umsetzung ihrer Strategien unterstützen, schicken Sie eine E-Mail an info@cubus.com oder besuchen Sie unsere Webseite www.cubus.com Über CUBUS CUBUS bietet maßgeschneiderte Performance Management Software und Beratung. Mit unserem Produkt ABC von CUBUS liefern wir eine Business Performance Management (BPM) Lösung für Planung, Analyse und Reporting. Strategic Project Performance Management (SPPM) füllt die Lücke in der strategischen Ausführung mit Schwerpunkt auf Initiativenmanagement. Engagierte internationale Partner unterstützen Kunden auf der ganzen Welt. CUBUS-Lösungen bieten den Kunden einen zusätzlichen Wert durch den Gewinn wichtiger Einsichten über Planung und Prognosen sowie über strategische Initiativen. Weitere Informationen über CUBUS- Software und Dienstleistungen erhalten Sie auf www.cubus.com 5
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