Yasmin Kurzhals: Personalarbeit kann jeder? Professionalisierung im Personalmanagement Erfolgsrelevante Kompetenzen von HR-Managern ISBN 978-3-86618-604-0, ISBN 978-3-86618-704-7 (e-book pdf), Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2011, 411 S., 34.80 Im Zuge der wirtschaftlichen Veränderungen in den vergangenen Jahren hat sich nicht nur die Rolle von Personal gewandelt, sondern auch die Kompetenzen, die einen erfolgreich tätigen HR-Manager definieren. In diesem Zusammenhang drängen sich folgende Fragen auf: Welche Kernkompetenzen werden heute und zukünftig benötigt, um die neuartigen und komplexen Anforderungen in dem Berufsfeld Personalmanagement bewältigen zu können? Und lassen sich professionelle Kompetenzstandards für gutes Personalmanagement und kompetente Personalmanager formulieren, die beschreiben, welches Wissen, welches Können und welche professionellen Überzeugungen entsprechend von den Stelleninhabern erwartet werden? In der vorliegenden Publikation wird diesen Fragen nachgegangen und die Entwicklung eines Kompetenzmodells beschrieben, das professionelle internationale Kompetenzstandards sowie zukünftig relevante Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen im Personalmanagement berücksichtigt. Zur Erfassung der erfolgskritischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und professionellen Überzeugungen wurden in einer ersten Studie Critical-Incident-Interviews mit 31 Personalmanagern geführt und diese inhaltsanalytisch ausgewertet. Das auf Basis der Interviewergebnisse entwickelte Kompetenzmodell wurde in einer zweiten Studie durch ein Expertenrating mit 72 erfahrenen Personalpraktikern und Wissenschaftlern inhaltlich validiert. Damit wurde die Güte des Modells beurteilt. Die Experten kamen mit einer hohen Übereinstimmung zu der Einschätzung, dass die im Modell beschriebenen Kompetenzaspekte eine ausgeprägte Erfolgsrelevanz für die berufliche Tätigkeit eines HR-Managers aufweisen. Darüber hinaus waren sich die Experten darüber einig, dass das Kompetenzmodell insgesamt weitgehend vollständig alle erfolgskritischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und professionellen Überzeugungen von Personalern abbildet. Schlüsselwörter: Kompetenzen, Kompetenzmanagement, HR-Management, HR-Manager, Personalmanagement, Personalmanager Yasmin Kurzhals wurde 1975 geboren und ist ausgebildete Bankkauffrau und Diplom-Psychologin. Nach Ihrem Studium arbeitete sie mehrere Jahre am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Paderborn. Im Anschluss war sie sowohl in der Industrie als auch in Beratung schwerpunktmäßig mit Kompetenzmanagement, Personaleignungsdiagnostik, Potenzialanalysen und Coaching beschäftigt. Heute ist sie im Bereich Personal- und Führungskräfteentwickung tätig.
Yasmin Kurzhals Personalarbeit kann jeder? Professionalisierung im Personalmanagement Erfolgsrelevante Kompetenzen von HR-Managern Rainer Hampp Verlag München, Mering 2011
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-86618-604-0 (print) ISBN 978-3-86618-704-7 (e-book) DOI 10.1688/9783866187047 1. Auflage, 2011 Zugl.: Dissertation Univ. Paderborn, 2010 2011 Rainer Hampp Verlag München und Mering Marktplatz 5 D 86415 Mering www.hampp-verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.
Inhaltsverzeichnis Inhalt Abbildungsverzeichnis... 9 Tabellenverzeichnis...10 1. Einleitung...13 1.1. Allgemeine Darstellung des Hintergrundes...13 1.2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit...16 1.3. Aufbau der Arbeit...17 2. Kompetenz Definition, Klassifizierung und Abgrenzung...19 2.1. Kompetenzbegriff und Kompetenzverständnis international...19 2.1.1. Kompetenzforschung in den USA...20 2.1.2. Kompetenzforschung in Deutschland...26 2.2. Klassifikation von beruflichen Kompetenzen...31 2.2.1. Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz...31 2.2.2. Mehrdimensionale Kompetenztypologie...32 2.2.3. Treshold und Differentiating Competencies...33 2.3. Zentrale Merkmale beruflicher Kompetenzen und Kompetenzverständnis für die Arbeit...34 2.3.1. Multimodalität...35 2.3.2. Kontextspezifität...35 2.3.3. Erlernbarkeit...36 2.3.4. Erfolgszentriertheit...36 2.3.5. Messbarkeit...37 2.4. Abgrenzung von Kompetenzen zu anderen Konstrukten...37 2.4.1. Intelligenz...38 2.4.2. Persönlichkeit...39 2.4.3. Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. Knowledge, Skills, Abilities (KSAs)...40 2.4.4. Qualifikationen...42 2.5. Zusammenfassende Betrachtung...42 3. Kompetenzmodellierung als Basis betrieblichen Kompetenzmanagements...44 3.1. Betriebliches Kompetenzmanagement...44 3.1.1. Bedeutung und Stellenwert im nationalen und internationalen Raum...44 3.1.2. Begriffsbestimmung und theoretische Ansätze...46 3.1.3. Kompetenzmodellierung im betrieblichen Kontext...48 3.2. Anwendungsfelder und Funktionen von Kompetenzmodellen...50 3.2.1. Strategische Personalplanung...51-3 -
Inhaltsverzeichnis 3.2.2. Personalrekrutierung und Personalauswahl...52 3.2.3. Karriere- und Laufbahnplanung...52 3.2.4. Qualifizierung und Training...53 3.2.5. Leistungsmanagement...53 3.2.6. Vergütung...54 3.2.7. Kultur und Organisationsentwicklung...55 3.2.8. Weitere Anwendungsfelder von Kompetenzmodellen...55 3.3. Vorgehen im Kompetenzmodellierungsprozess...57 3.3.1. Perspektive bei der Modellierung beruflicher Kompetenzen...57 3.3.2. Beteiligung der Mitarbeiter und des Managements...58 3.3.3. Methoden der Kompetenzmodellierung...59 3.4. Konzeption und Klassifikation von Kompetenzmodellen...62 3.4.1. Generische versus spezifische Kompetenzmodelle...62 3.4.2. Detaillierte versus einfache Kompetenzmodelle...66 3.4.3. Vollständige versus erfolgskritische Abbildung von Kompetenzen...68 3.4.4. Kompetenzorientierte versus arbeitsanalytische Ansätze...70 3.5. Validierung von Kompetenzmodellen...73 3.5.1. Konstruktvalidierung...74 3.5.2. Inhaltsvalidierung...75 3.5.3. Kriteriumsvalidierung...76 3.5.4. Forschungsstand zur Validierung von Kompetenzmodellen...77 3.5.5. Probleme der Kompetenzforschung...78 3.5.5.1. Operationalisierung von Kompetenzen...78 3.5.5.2. Erfassung und Messung von Kompetenzen...79 3.5.6. Ausgewählte Studien zur Validierung von Kompetenzen...81 3.5.6.1. Studien zur Inhaltsvalidität...82 3.5.6.2. Studien zur Reliabilität und Konstruktvalidität...83 3.5.6.3. Studien zur Kriteriumsvalidität...85 3.5.6.4. Implikationen für die Forschung...87 3.6. Zusammenfassende Betrachtung...87 4. Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen von Personalmanagern...89 4.1. Veränderungen im Personalmanagement durch Entwicklungstrends...89 4.2. Studien zu Trends, Aufgaben und Kompetenzen im Personalmanagement...95 4.2.1. Studien zu künftigen Herausforderungen im Personalmanagement...95 4.2.2. Studien zu Aufgaben und Kompetenzen von Personalmanagern... 100-4 -
Inhaltsverzeichnis 4.3. Zusammenfassende Betrachtung... 106 5. Kompetenzstandards und Kompetenzmodelle internationaler Berufsverbände... 109 5.1. Society for Human Resource Management (SHRM) und Human Resource Certification Institute (HRCI)... 111 5.1.1. Kompetenzmodell der SHRM... 112 5.1.1.1. Entwicklung des Kompetenzmodells... 113 5.1.1.2. Inhalte des Kompetenzmodells... 114 5.1.2. Kompetenzstandards des HRCIs... 117 5.1.2.1. Entwicklung der Kompetenzstandards... 118 5.1.2.2. Inhalte der Kompetenzstandards... 119 5.1.2.3. Vorbereitung auf die zertifizierte Prüfung des PHR und SPHR... 122 5.2. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)... 123 5.2.1. Kernkompetenzen und Kompetenzstandards der CIPD... 123 5.2.1.1. Entwicklung der Kernkompetenzen und der Kompetenzstandards... 124 5.2.1.2. Inhalte der Kernkompetenzen... 124 5.2.1.3. Inhalte der Kompetenzstandards... 126 5.3. Canadian Council of Human Resources Associations (CCHRA)... 128 5.3.1. Kompetenzstandards der CCHRA... 128 5.3.1.1. Entwicklung der Kompetenzstandards... 129 5.3.1.2. Inhalte der Kompetenzstandards... 130 5.4. World Federation of People Management Associations (WFPMA)... 133 5.4.1. Kompetenzmodell der WFPMA... 133 5.4.1.1. Entwicklung des Kompetenzmodells... 134 5.4.1.2. Inhalte des Kompetenzmodells... 137 5.5. Gegenüberstellung der Kompetenzstandards und modelle internationaler Berufsverbände... 139 5.6. Zusammenfassende Betrachtung... 142 6. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)... 147 6.1. Kompetenzstandards der DGFP... 147 6.1.1. Funktion der Kompetenzstandards... 148 6.1.2. Entwicklung der Kompetenzstandards... 148 6.1.3. Inhalte und inhaltliche Gestaltung der Kompetenzstandards... 149 6.1.4. Validierung der Kompetenzstandards... 152 6.1.5. Zusammenfassende Betrachtung... 152 7. Zielsetzung und Fragestellungen (Studie 1)... 155-5 -
Inhaltsverzeichnis 8. Methodisches Vorgehen (Studie 1)... 159 8.1. Erhebungsmethode... 159 8.1.1. Qualitatives Interview... 159 8.1.2. Dokumenten- und Literaturanalyse... 162 8.2. Durchführung der Untersuchung... 163 8.2.1. Auswahl der Stichprobe... 163 8.2.1.1. Auswahlkriterien... 164 8.2.1.2. Rekrutierung der Untersuchungsteilnehmer... 165 8.2.2. Durchführung der Interviews... 166 8.2.3. Aufbereitung der Interviewdaten... 169 8.3. Auswertungsmethode... 171 8.3.1. Qualitative Inhaltsanalyse... 171 8.3.2. Überprüfung der inhaltsanalytischen Gütekriterien... 179 8.3.2.1. Objektivität... 180 8.3.2.2. Reliabilität... 181 8.3.2.3. Validität... 183 9. Ergebnisse (Studie 1)... 185 9.1. Beschreibung der Stichprobe... 185 9.2. Ergebnisse der Prevalidierung... 189 9.3. Struktur des Kompetenzmodells... 192 9.3.1. Kompetenzdimensionen... 193 9.3.2. Unterkategorien und Kompetenzfacetten... 194 9.3.3. Darstellung des gesamten Kompetenzmodells... 202 9.3.4. Unterschiede zu existierenden Kompetenzmodellen für Personalmanager 219 10. Zusammenfassung und Diskussion (Studie 1)... 224 10.1. Überprüfung der Zielsetzung und Fragestellungen... 224 10.2. Diskussion der Untersuchungsmethodik... 229 10.2.1. Erhebungsmethode... 229 10.2.2. Auswertungsmethode... 236 10.3. Stichprobe... 238 10.4. Erkenntnisgewinn der Studie und Implikationen für die Praxis... 241 10.5. Perspektiven für die weitere Forschung... 246 11. Zielsetzung und Fragestellungen (Studie 2)... 251 12. Methodisches Vorgehen (Studie 2)... 255 12.1. Erhebungsmethode... 255-6 -
Inhaltsverzeichnis 12.1.1. Expertenbefragung... 255 12.1.2. Onlinegestützter Fragebogen... 256 12.1.3. Ratingskala... 260 12.2. Durchführung der Untersuchung... 260 12.2.1. Auswahl der Stichprobe... 261 12.2.1.1. Auswahlkriterien und Rekrutierung der Untersuchungsteilnehmer... 261 12.3. Auswertungsmethoden... 263 12.3.1. Deskriptive Statistiken der Bedeutsamkeitseinschätzungen... 263 12.3.2. Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Intraklassenkorrelation)... 264 12.3.3. Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Produkt-Moment-Korrelation)... 267 12.3.4. Überprüfung der Unterschiede zwischen den Expertengruppen (t-test)... 269 12.3.5. Überprüfung der Unterschiede zwischen den Bedeutsamkeitseinschätzungen (Multivariate Verfahren)... 270 13. Ergebnisse (Studie 2)... 272 13.1. Beschreibung der Stichprobe... 272 13.1.1. Expertengruppe der Personalpraktiker... 273 13.1.2. Expertengruppe der Wissenschaftler... 277 13.2. Ergebnisse der Validierungsstudie... 281 13.2.1. Deskriptive Statistiken der Bedeutsamkeitseinschätzungen... 281 13.2.1.1. Bedeutsamkeitseinschätzungen der Haupt- und Subkompetenzfelder... 281 13.2.1.2. Bedeutsamkeitseinschätzungen für ausgewählte Kompetenzbereiche... 285 13.2.1.3. Bedeutsamkeitseinschätzungen auffälliger Kompetenzanker... 287 13.2.2. Deskriptive Statistiken der Gesamteinschätzung des Kompetenzmodells.. 288 13.2.3. Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Intraklassenkorrelation)... 289 13.2.4. Überprüfung der Beurteilerübereinstimmung (Produkt-Moment-Korrelation)... 293 13.2.5. Überprüfung der Unterschiede zwischen den Expertengruppen (t-test)... 294 13.2.6. Überprüfung der Unterschiede zwischen den Bedeutsamkeitseinschätzungen (Multivariate Verfahren)... 296 14. Zusammenfassung und Diskussion (Studie 2)... 303 14.1. Überprüfung der Zielsetzung und Fragestellungen... 303 14.2. Diskussion der Untersuchungsmethodik... 305 14.2.1. Erhebungsmethode... 305 14.2.2. Auswertungsmethode... 312 14.3. Stichprobe... 314-7 -
Inhaltsverzeichnis 14.4. Erkenntnisgewinn der Studie... 319 14.4.1. Bedeutsamkeit der Kompetenzen... 319 14.4.1.1. Gesamtes Kompetenzmodell... 319 14.4.1.2. Hauptkompetenzfelder... 321 14.4.1.3. Subkompetenzfelder... 326 14.4.2. Fehlerquellen... 328 14.4.3. Beurteilerübereinstimmung... 329 14.5. Implikationen für die Praxis... 331 14.6. Perspektiven für die Forschung... 333 15. Fazit... 337 16. Literaturverzeichnis... 338 Anhang Anhang A: Interviewleitfaden der Interviewstudie (1. Studie) Anhang B: Fragebogen (Paper-Pencil-Version) der Validierungsstudie (2. Studie) - 8 -
Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Iceberg-Modell nach Spencer & Spencer (1993)...23 Abbildung 2: Kompetenzmodell (nach Delamare Le Deist & Winterton, 2005)...33 Abbildung 3: Kompetenzmodell als Basis eines integrierten Personalmanagements (in Anlehnung an Peters & Winzer, 2003)...51 Abbildung 4: SHRM Kompetenzmodell als Basis des HR Competency-Tools... 114 Abbildung 5: Ablauf der ersten Studie im Überblick... 163 Abbildung 6: Ablaufmodell der inhaltsanalytischen Auswertung (in Anlehnung an Mayring, 2003).. 173 Abbildung 7: Berufsausbildung der Befragten... 187 Abbildung 8: Berufserfahrung der Befragten im Personalbereich... 188 Abbildung 9: Branchenzugehörigkeit der Unternehmen der Befragten... 188 Abbildung 10: Anzahl der Mitarbeiter in den Unternehmen der Befragten... 189 Abbildung 11: Zuordnung der Kompetenzanker zur Zielkategorie... 191 Abbildung 12: Struktur des Kompetenzmodells... 193 Abbildung 13: Darstellung des Antwortformats zur Einschätzung der Kompetenzanker... 258 Abbildung 14: Darstellung des Antwortformats zur Einschätzung des Kompetenzmodells... 259 Abbildung 15: Ablauf der zweiten Studie im Überblick... 260 Abbildung 16: Altersverteilung der befragten Personalpraktiker... 273 Abbildung 17: Berufliche Ausbildung der befragten Personalpraktiker... 274 Abbildung 18: Studienfachrichtung der befragten Personalpraktiker... 274 Abbildung 19: Dauer der Berufstätigkeit der befragten Personalpraktiker... 275 Abbildung 20: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen der befragten Personalpraktiker... 276 Abbildung 21: Branche der Unternehmen der Personalpraktiker... 277 Abbildung 22: Altersverteilung der befragten Wissenschaftler... 277 Abbildung 23: Berufliche Ausbildung der befragten Wissenschaftler... 278 Abbildung 24: Studienfachrichtung der befragten Wissenschaftler... 278 Abbildung 25: Dauer der Berufstätigkeit der befragten Wissenschaftler... 279 Abbildung 26: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen der befragten Wissenschaftler... 280-9 -
Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kompetenzmodell für Führungskräfte nach Boyatzis (1982)... 22 Tabelle 2: Kompetenzmerkmale und ihre Definition nach Spencer & Spencer (1993)... 23 Tabelle 3: Berufliche Handlungskompetenz und ihre Differenzierung in Fach-, Methoden-, Sozialund Selbstkompetenz... 31 Tabelle 4: Ebenen des SHL-Kompetenzmodells nach Kurz & Bartram (2002)... 64 Tabelle 5: Ergebnisse der Capgemini Studie HR Barometer 2002-2006... 98 Tabelle 6: Kernkompetenzen für Personalmanager (Eastman Kodak Company)... 105 Tabelle 7: Studienergebnisse zu den zukünftigen Herausforderungen und bedeutsamen Kompetenzen im Personalmanagement... 106 Tabelle 8: Kompetenzmodell der SHRM... 116 Tabelle 9: Wissens- und Kompetenzgerüst der HRCI-Zertifikate... 120 Tabelle 10: Kernkompetenzen der CIPD... 125 Tabelle 11: Qualifizierungsprogramme und Kompetenzstandards der CIPD... 127 Tabelle 12: Kompetenzstandards des CCHRA-Zertifikats... 131 Tabelle 13: Kompetenzmodell der WFPMA... 137 Tabelle 14: Gegenüberstellung der Kompetenzmodelle und -standards berufsständischer Organisationen anhand ausgewählter Kriterien... 140 Tabelle 15: Kompetenzstandards des ProPer Professional Programms (beispielhafte Auszüge)... 150 Tabelle 16: Fragestellungen der ersten Studie... 157 Tabelle 17: Themenbereiche und Inhalte des Interviewleitfadens... 167 Tabelle 18: Transkriptionsregeln... 170 Tabelle 19: Kategorienschema... 175 Tabelle 20: Kodierleitfaden für die inhaltsanalytische Auswertung... 176 Tabelle 21: Hauptaufgaben und Tätigkeitsbeispiele der Befragten... 186 Tabelle 22: Definitionen der Kompetenzdimensionen... 194 Tabelle 23: Theoretische Basis der Unterkategorien... 196 Tabelle 24: Definitionen der Unterkategorien... 199 Tabelle 25: Kompetenzcharakteristika und ihre Beschreibung... 201 Tabelle 26: Kompetenzdimension Kulturelle Kompetenz mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 202 Tabelle 27: Kompetenzdimension Personalstrategische Kompetenz mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 204 Tabelle 28: Kompetenzdimension Arbeitsrechtliche und Sozialpartnerschaftliche Kompetenz mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 206-10 -
Tabellenverzeichnis Tabelle 29: Kompetenzdimension Beziehungsmanagement mit Externen mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 208 Tabelle 30: Kompetenzdimension Personalcontrolling und Wertschöpfungsmanagement mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 210 Tabelle 31: Kompetenzdimension Kompetenzmanagement mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 212 Tabelle 32: Kompetenzdimension Instrumentenmanagement mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 214 Tabelle 33: Kompetenzdimension Management des Wandels mit ihren Unterkategorien und Verhaltensbeschreibungen... 216 Tabelle 34: Zahlenmäßige Verteilung der Kompetenzmerkmale pro Kompetenz... 218 Tabelle 35: Gegenüberstellung des ursprünglichen DGFP- und des weiterentwickelten Kompetenzmodells anhand ausgewählter Kompetenzanker... 220 Tabelle 36: Gegenüberstellung des SHRM-Kompetenzmodells und des weiterentwickelten Kompetenzmodells anhand ausgewählter Kompetenzanker... 222 Tabelle 37: Gegenüberstellung des WFPMA-Kompetenzmodells und des weiterentwickelten Kompetenzmodells anhand ausgewählter Kompetenzanker... 223 Tabelle 38: Fragestellungen der Studie in Anlehnung an die Beurteilungskriterien zur Bestimmung der inhaltlichen Valididät... 253 Tabelle 39: Fragestellungen der Studie bezogen auf die Zuverlässigkeit der Expertenurteile... 254 Tabelle 40: Interpretation des Pearson-Korrelationskoeffizienten... 268 Tabelle 41: Führungsebene der befragten Personalmanager... 275 Tabelle 42: Führungsebene/Position der befragten Wissenschaftler... 279 Tabelle 43: Mittelwerte und Standardabweichungen der Bedeutsamkeitseinschätzungen für die Haupt- und Subkompetenzfelder... 282 Tabelle 44: Mittelwerte und Standardabweichungen der Bedeutsamkeitseinschätzungen ausgewählter Kompetenzanker der Personalstrategischen Kompetenz... 286 Tabelle 45: Mittelwerte und Standardabweichungen der Bedeutsamkeitseinschätzungen ausgewählter Kompetenzanker der Kompetenz Kompetenzmanagement... 287 Tabelle 46: Mittelwerte und Standardabweichung auffälliger Kompetenzanker des Kompetenzmodells... 288 Tabelle 47: Mittelwerte und Standardabweichungen für die Gesamteinschätzung des Kompetenzmodells... 288 Tabelle 48: ICC für die Beurteilung der Kompetenzitems in Abhängigkeit der Beurteilergruppe... 291 Tabelle 49: ICC für die Beurteilung des gesamten Kompetenzmodells in Abhängigkeit der Beurteilergruppe... 292-11 -
Tabellenverzeichnis Tabelle 50: Produkt-Moment-Korrelation für die Beurteilung der Kompetenzitems in Abhängigkeit der Beurteilergruppe... 293 Tabelle 51: Produkt-Moment-Korrelation für die Beurteilung des gesamten Kompetenzmodells in Abhängigkeit der Beurteilergruppe... 294 Tabelle 52: Signifikante Unterschiede in den Bedeutsamkeitseinschätzungen einzelner Kompetenzanker zwischen den Expertengruppen... 295 Tabelle 53: Mittelwerte und Standardabweichungen der Kompetenzanker... 296 Tabelle 54: Mauchly-Test zur Überprüfung der Sphärizitätsannahme... 297 Tabelle 55: Ergebnisse der Unterschiede zwischen den Bedeutsamkeitseinschätzungen der Hauptkompetenzfelder mittels multivariater Tests... 298 Tabelle 56: Paarweise Vergleiche der Mittelwerte der Hauptkompetenzfelder... 299 Tabelle 57: Paarweise Vergleiche der Subkompetenzfelder pro Hauptkompetenz... 300 Tabelle 58: Qualitative Anmerkungen der Experten... 311-12 -
Einleitung 1. Einleitung 1.1. Allgemeine Darstellung des Hintergrundes Die Aufgaben und Anforderungen des Personalmanagements haben sich im Zuge der wirtschaftlichen und ökologischen Veränderungen in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Diese Transformation der Aufgaben und Anforderungen hat dazu geführt, dass sich nicht nur die Rolle von Personal gewandelt hat, sondern sich auch die Kompetenzen verändert haben, die einen erfolgreich tätigen HR-Manager definieren. In diesem Zusammenhang drängt sich die Frage auf, welches heute und zukünftig die zentralen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Personalverantwortlichen sind, damit diese die neuen Rollen und Anforderungen, die sich im Zuge der Veränderungen etabliert haben, ausüben können? Welche Kernkompetenzen werden seitens der Beschäftigten benötigt, um die neuartigen und komplexen Anforderungen in dem Berufsfeld Personalmanagement bewältigen zu können? Und lassen sich professionelle Kompetenzstandards für gutes Personalmanagement und kompetente Personalmanager formulieren, die beschreiben, welches Wissen, welches Können und welche professionellen Überzeugungen entsprechend von den Stelleninhabern erwartet werden? Diesen Fragen wurde bereits in einigen Studien nachgegangen, wobei der Schwerpunkt bisheriger Untersuchungen zu erfolgskritischen beruflichen Kompetenzen von HR-Managern im englischsprachigen Raum liegt. In Deutschland fand bisher keine fundierte empirische Analyse zu diesem Thema statt (Deller, Süßmair, Albrecht & Bruchmüller, 2005). In der internationalen Personalmanagementliteratur haben insbesondere die Studien um das Team von Dave Ulrich von der Michigan Universität höchste Beachtung gefunden (Ulrich, Brockbank, Yeung & Lake, 1995; Becker, Huselid & Ulrich, 2001). Unter der Leitung der beiden Professoren, Dave Ulrich und Wayne Brockbank, wurde in Zusammenarbeit mit der der Society for Human Resource Management (SHRM) 1 die weltweit umfangreichste und am längsten andauernde empirische Studie im Bereich des Personalmanagements durchgeführt. In der Human Resource Competency Study (HRCS) wurden in fünf Erhebungswellen in den vergangenen 20 Jahren über verschiedene Branchen und Länder hinweg untersucht, welche Entwicklungstrends sich in der Personalwirtschaft abzeichnen, mit welchen veränderten Aufgaben und Rollen sich Beschäftigte im Personalwesen auseinandersetzen müssen und über welche erfolgskritischen Kompetenzen Personalmanager verfügen sollten, um die zukünftigen Anforderungen zu bewältigen. Auf 1 Die Society for Human Resource Management ist die größte berufsständische Organisation für Personalmanager in den USA (vgl. Kap. 5.1.). - 13 -