Personalarbeit kann jeder? Erfolgsrelevante Kompetenzen von HR-Managern

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1 Personalarbeit kann jeder? Erfolgsrelevante Kompetenzen von HR-Managern HR Round Table Frankfurt, Dr. Yasmin Kurzhals 1

2 Unternehmen Weber Ein Familienunternehmen mit Kontinuität Seit über 60 Jahren steht der Name WEBER für hochwertige Qualität, Innovationen und Flexibilität. Full-Service-Supplier für Kunststoffkomponenten mit höchsten Ansprüchen an Funktionalität und Oberflächen Kompetenzanbieter in den Bereichen Automotive, Hausgerätetechnik sowie Medizintechnik Inhabergeführtes Familienunternehmen in der dritten Führungsgeneration Dr. Thomas Zipp Geschäftsführender Gesellschafter Weber-Gruppe: ca. 850 Mitarbeiter Umsatz 2011: 107 Mio HR Round Table, Frankfurt Dr. Yasmin Kurzhals 2

3 Agenda Was sind Kompetenzen & Kompetenzmodelle? HR-Kompetenzen: aktueller Forschungsstand Empirische Studie zu HR-Komptenzen Fazit 3

4 Merkmale beruflicher Kompetenzen multimodal subjektbezogen erfolgszentriert kontextspezifisch Kompetenzen erlernbar messbar 4

5 Merkmale von Kompetenzmodellen beschreiben Kompetenzen bezogen auf die erfolgreiche Ausübung von Tätigkeitsbereichen erfassen kritische oder vollständige Kompetenzen abhängig von der Verwendung (Handhabbarkeit und Nutzen) Kompetenzmodelle haben vielfältige Funktionen z.b. Kompetenzdiagnostik, strategische Personalauswahl, - entwicklung sind spezifisch vs. generisch z.b. single-job-modell, one-sizefits-all, Multi-job-approach 5

6 Beispiel: Weber-Kompetenzmodell 6

7 Forschungsstand zu HR-Kompetenzen keine fundierte empirische Studie in Deutschland Schwerpunkt bisheriger Studien: englischsprachiger Raum Human Resources Competency Study SHRM & Michigan University (Ulrich, Brockbank, Yeung & Lake, 1995; Becker, Huselid & Ulrich, 2001; Ulrich et al., 2008) HR Competencies and Professional Standards WFPMA & Cranfield University (Brewster, Farndale & van Ommeren, 2000) 7

8 Ausgangslage: DGFP-Kompetenzmodell

9 Merkmale DGFP-Kompetenzmodell 2008 keine inhatliche Kompetenzbeschreibung fehlende Differenzierung zwischen Kompetenzen normativ orientierte Kompetenzbestimmung fehlende Validierung des Modells 9

10 Studie I Zielsetzung Datenerhebung Stichprobe Datenanalyse Weiterentwicklung Kompetenzmodell Literatur-/Dokumentenanalyse Qualitative Interviews Auswahl nach festgelegten Kriterien (N=31) Auswertung relevanter Literatur Qualitative Inhaltsanalyse konkretisiert differenziert strukturiert verschiedene Methoden in Deutschland tätige PM Berufserfahrung im PM > 3 J Unternehmen > 500 MA Zusammenfassung und Strukturierung d. Datenmaterials Ergebnisse Kompetenzmodell: 8 Kompetenzen + je 3 Subkompetenzen Definition (Sub-) Kompetenzen Entwicklung Verhaltensanker 10

11 Struktur des Kompetenzmodells Kompetenzmodell Kompetenzdimension 1 Kompetenzdimension 2-7 Kompetenzdimension 8 Unterkategorie strategisch/organisational Unterkategorie technisch/operativ Unterkategorie kommunikativ/beziehungsorientiert Kompetenzcharakteristika Kenntnisse/Wissen Fähigkeiten/Fertigkeiten Einstellung/Bereitschaft 11

12 Hauptkompetenzfelder des Kompetenzmodells Kulturelle Kompetenz Personalstrategische Kompetenz Arbeitsrechtliche und Sozialpartnerschaftl. Kompetenz Kompetenzmanagement Beziehungsmanagement mit Externen Personalcontrolling und Wertschöpfungsmanagement Instrumentenmanagement Management des Wandels Kompetenzen HR-Manager 12

13 Definitionen ausgewählter Kompetenzfelder Personalstrategische Kompetenz Kompetenzmanagement Beziehungsmanagement mit Externen Kenntnis und Mitgestaltung eines Handlungsrahmens für strategische Personalaktivitäten und Umsetzung damit verbundener Maßnahmen unter Berücksichtigung unternehmensinterner und - externer Rahmenbedingungen. Kenntnis und Anwendung von Maßnahmen und Methoden zur Erfassung, Entwicklung und zum Management von Mitarbeiterkompetenzen, mit dem Ziel, nachhaltig die wirtschaftliche Handlungskraft eines Unternehmens zu erhöhen. Zusammenarbeit mit externen Anspruchs- und Bezugsgruppen des Unternehmens sowie Berufskollegen unter Berücksichtigung der damit verbundenen Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der jeweiligen Person, Gruppe oder Institution. 13

14 Personalstrategische Kompetenz Unterkategorie strategisch/organisational Kenntnis und Einschätzung des Unternehmens (Branche, Kerngeschäft) und seiner Strategie sowie Unterstützung bei der Entwicklung der Personalstrategie Wissen/ Kenntnisse die strategischen Weiterbildungsziele kennen (z.b. Förderung überfachlicher Kompetenzen) Fähigkeiten/ Fertigkeiten auf relevante Faktoren hinweisen, die der Umsetzung der Unternehmensstrategie aus personalstrategischer Sicht im Wege stehen Einstellungen/ Bereitschaft Bereitschaft, unternehmensstrategische Entscheidungen seitens der Personalabteilung zu begleiten (z.b. Entlassungen) 14

15 Personalstrategische Kompetenz Unterkategorie technisch/operativ Kenntnis und Durchführung strategischer Maßnahmen zur Personalgewinnung, -bindung und -qualifizierung Wissen/ Kenntnisse strategische Maßnahmen zur Gewinnung von High Potentials/ Bewältigung des Fachkräftemangels kennen (z.b. Hochschulmarketing) Fähigkeiten/ Fertigkeiten strategische Maßnahmen entwickeln und durchführen, um dem Fachkräftemangel/der Fluktuation zu begegnen (z.b. Führungsnachwuchsprogramme) Einstellung/ Bereitschaft Bereitschaft, Praktikanten und Diplomanden zu beschäftigen und zu betreuen (mit dem Ziel der frühzeitigen Mitarbeiterbindung) 15

16 Personalstrategische Kompetenz Unterkategorie kommunikativ/beziehungsorientiert Gestaltung sozial-kommunikativer Beziehungen zur Umsetzung personalstrategischer Ziele (Personalgewinnung, -bindung, -qualifizierung) Fähigkeiten/ Fertigkeiten mit der Geschäftsführung/Vertretern aus den Unternehmensbereichen personalstrategische Ziele und deren Realisierung diskutieren Einstellung/ Bereitschaft Bereitschaft, neuen Mitarbeitern den Einstieg ins Unternehmen zu erleichtern (z.b. Erstellung eines Einarbeitungsplans) 16

17 Studie II Zielsetzung Validierung Kompetenzmodell Überprüfung der Güte und Qualität des Kompetenzmodells Datenerhebung Online-Befragung kriteriengestützte Beurteilung jedes Kompetenzankers und des Modells Stichprobe Datenanalyse Ergebnisse Experten im Personalmanagement Expertenübereinstimmung Unterschiede zw. Expertengruppen und Kompetenzfeldern Hohe Übereinstimmung der Relevanz-Einschätzungen fachlich versierte Personen aus Wissenschaft und Praxis Deskriptive Statistiken Interrater-Reliabilität Inferenzstat. Auswertungen hohe inhaltliche Güte des Kompetenzmodells 17

18 Fragestellungen Studie II Kriterium Fragestellung Ebene Bedeutsamkeit/ Relevanz Inwieweit sind die einzelnen Verhaltensbeschreibungen für die Tätigkeit eines Personalmanagers bedeutsam? Erfasst das Kompetenzmodell insgesamt die berufs- und erfolgsrelevanten Kompetenzanforderungen für Personalmanager? VB KM Vollständigkeit Erfasst das Kompetenzmodell insgesamt weitgehend vollständig alle berufsund erfolgsrelevanten Kompetenzaspekte von Personalmanagern? KM Differenziertheit/ Detailliertheit Ist das Kompetenzmodell insgesamt detailliert/differenziert genug? KM Verständlichkeit Ist das gesamte Kompetenzmodell klar und eindeutig formuliert? KM 18

19 Bedeutsamkeitseinschätzungen Hauptkompetenzfelder M Kulturelle Kompetenz 4.90 Personalstrategische Kompetenz 5.08 Arbeitsrechtliche und Sozialpartnerschaftliche Kompetenz 4.99 Beziehungsmanagement mit Externen 4.23 Personalcontrolling und Wertschöpfungsmanagement 4.88 Kompetenzmanagement 5.01 Instrumentenmanagement 4.97 Management des Wandels

20 Übereinstimmung der Beurteiler Intraklassenkorrelation (ICC) Kompetenzitems gesamtes Modell gesamte Stichprobe.92*.87* nur Personalpraktiker.88*.78* nur Wissenschaftler.83*.77* Interklassenkorrelation (Pearson s r) Personalpraktiker und Wissenschaftler.82*.81 20

21 Fazit empirische Fundierung Erhebung im deutschsprachigen Raum detaillierte Beschreibung realen berufsbezogenen Verhaltens Differenzierung verschiedener Kompetenzmerkmalen inhaltliche Validierung durch Experten hohe Güte des Kompetenzmodells unternehmensübergreifende Beschreibung von HR-Kompetenzen Erkenntnisse bezüglich der Relevanz spezifischer HR-Kompetenzen 21