EDITORIAL. Sehr geehrte Geschäftsfreunde,

Januar 2011 Newsletter EDITORIAL INHALT Lean Management 2 Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance 4 Strategieanpassung als 6 Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer 7 Insolvenzrechtliche Compliance 10 für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände 12 für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der 14 Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen 17 Rohstoffen Sehr geehrte Geschäftsfreunde, Weltwirtschaftskrise, Kurzarbeit, Insolvenzen, Übernahmen, Kreditklemme diese Begriffe beherrschten nach der Lehman-Pleite hartnäckig die Wirtschafts teile der Zeitungen. Seit Mitte des vergangenen Jahres liest man wieder vom Wirtschaftsboom, dem Aufschwung XL oder vom überraschend robusten deutschen Aufschwung. Und auch für das Jahr 2011 sagen Experten eine weitere positive Entwicklung voraus. In den meisten Branchen hat die Wirtschaftskrise tiefe Spuren hinterlassen. Umsatzbedingt wurden bis 2009 hohe Verluste erwirtschaftet, die das Eigenkapital oftmals erheblich aufgezehrt haben. Eine Anpassung an die neue Marktlage musste in kürzester Zeit vorgenommen werden. Maschinen wurden stillgelegt oder gar verkauft. Nach Auslaufen der Kurzarbeit musste vielerorts die Mitarbeiteranzahl reduziert werden. Der Aufschwung nach der Krise kam schneller und in höherem Ausmaß als erwartet. Jedoch führt die Vorlage der Bilanz 2009 häufig zu Ratingverschlechterungen, sodass liquide Mittel zur Finanzierung von Neuaufträgen fehlen. Nichtsdestotrotz steht der Unternehmer nun vor der Aufgabe, seinen Betrieb in ähnlicher Geschwindigkeit wieder leistungsfähiger zu machen, um den Anschluss an den Aufschwung nicht zu verpassen. Dies stellt auch erfahrene Unternehmenslenker vor eine große Herausforderung. Das Thema Unternehmensstrategie steht dadurch aktuell mehr denn je im Fokus. Ist das Geschäftsmodell noch zukunftsfähig? Wie lässt sich das zukünftige Marktverhalten antizipieren? Wie kann die Kapitalausstattung des Unternehmens verbessert werden? Die Standard- Management-Literatur bietet viele theoretische Antworten auf diese Fragen. Doch wie definiert man eine Strategie in der Praxis, und vor allem wie setzt man diese ökonomisch richtig um? Das Team des Competence Centers Strategie der mbb [consult] setzt zur Beantwortung dieser Fragen auf ein praxiserprobtes Drei-Stufen-Modell, das speziell für die Anforderungen des Mittelstands entwickelt wurde. Weitere Informationen hierzu finden Sie neben weiteren interessanten Artikeln in diesem Newsletter. Wir freuen uns, wenn Ihnen die Lektüre den einen oder anderen positiven Impuls für Ihr Unternehmen geben kann und wünschen Ihnen für das neue Jahr in jeder Hinsicht Erfolg. Bozidar Radner Geschäftsführender Gesellschafter

Lean Management Schlankes Unternehmen Schlankheitskur unter Vermeidung des JoJo-Effektes Lean Management ist nicht zuletzt durch die letzte, teilweise noch deutlich spürbare Wirtschaftskrise zu einem wichtigen Thema geworden. Viele Firmenlenker wollen und werden das eigene Unternehmen für den kommenden Aufschwung effizient aufstellen und somit auch für eine zukünftige Krise besser gewappnet sein. Lean Management kann hierzu einen wichtigen Beitrag leisten. Um Lean Management zu implementieren, müssen zunächst die wichtigsten Prinzipien erläutert werden. Lean Management Die gängige Erklärung von Lean Management nimmt Bezug auf das Toyota-Produktionssystem, dessen Zweck es vorrangig ist, Produktionskosten zu senken und Durchlaufzeiten zu verkürzen. Wesentlich und sehr gut von den Herren Womack und Jones beschrieben sind die fünf Prinzipien des Schlanken Produktionssystems. Es wird weniger auf die Automation und Verkettung technischer Abläufe und Produktionsbänder abgehoben; vielmehr liegt der Fokus und damit der Schlüssel zum Erfolg in der Organisation von Abläufen und Prozessen. Die Grundidee liegt in der Betrachtung der Prozesse zur Unterscheidung von Wertschöpfung und Verschwendung. Mit dieser Sicht sollen alle wertschöpfenden Tätigkeiten aufeinander abgestimmt und Verschwendung, also nicht notwendige Tätigkeiten, eliminiert werden. Es wird grundsätzlich die Sicht des Kunden eingenommen. Eine Steigerung von Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit für das eigene Unternehmen ergibt sich somit quasi zwangsläufig. Prinzipien Ausgehend von der Schlanken Produktion haben sich folgende fünf Prinzipien etabliert: Wertströme aufnehmen. Bei der klassischen Wertstromanalyse werden alle Tätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette einzelner Produktgruppen vom Lieferanten bis zum Kunden betrachtet und detailliert beschrieben. Es gilt, sich auf die wertschöpfenden Prozesse zu konzentrieren und auf die Anforderungen des Kunden auszurichten Diese Analyse dient vorrangig zur Identifikation möglicher Schwachstellen und Planung von Optimierungsmaßnahmen, zusätzlich aber auch zur Schaffung einer objektiven Datenbasis zur Absicherung der Nachhaltigkeit von Verbesserungen. Wertschöpfung definieren. Ein nicht zu unterschätzender Bestandteil von Lean Management ist die klare Definition von Kundennutzen und die damit verbundene Klarheit über Wertschöpfung und Verschwendung. Die Trennung von Wertschöpfung und Verschwendung ist elementar für die erfolgreiche Ausrichtung aller Prozesse und Tätigkeiten. Implementierung des Fließ-Prinzips. Fließen bedeutet zunächst ein Harmonisieren der Wertschöpfung und die Produktion von möglichst kleinen Losen, die kontinuierlich die Schritte der Wertschöpfungskette durchlaufen. Über Grenzen von Abteilungen hinweg müssen Abläufe kontinuierlich und geglättet gestaltet werden. Steuerung durch Pull. Der Grundsatz des Pull-Prinzips ist die Produktion nach Kundenauftrag. Es wird aus Kundensicht ein Auftrag durch das Unternehmen gezogen, und die Produktion startet erst, wenn der Kunde bestellt. Es werden weder einzelne Anlagen maximal ausgelastet noch wird für das Lager produziert. Null-Fehler. Das hehre Ziel der Perfektion und somit Fehlerfreiheit dient als Leitbild und Basis für kontinuierliche Verbesserungen, japanisch Kaizen. Unter Einbindung der Mitarbeiter wird in allen Bereichen sowie unternehmensübergreifend regelmäßig nach Verbesserungen gesucht und mit diesen systematisch Verschwendung eliminiert. Obwohl diese fünf Prinzipien hinlänglich bekannt, detailliert und besprochen sind, stellen sie keine unerhebliche Hürde bei der Einführung in Unternehmen dar. Um den Aufwand der Implementierung von Lean Management im Unternehmen zu sichern und langfristig die gewünschten Effekte zu realisieren, sollte das Management fortwährend folgende drei Dinge beherzigen und angehen: Muda, Mura und Muri. Diese drei Schlagworte können ein Leitbild sein bei den täglichen Aufgaben der Führungskraft im Rahmen von Lean Management. 2

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen Muda Muda ist der japanische Begriff für Verschwendung oder Abfall. Muda steht für den zentralen Gedanken des Lean Managements: der Identifikation von Verschwendung und ihrer Eliminierung. Grundsätzlich spricht man von sieben Verschwendungsbereichen: Überproduktion, zu hohe Bestände (dies umfasst Rohstoffe, Zwischenbestände, Halbfertig- und Fertigwaren), Transport, unnötige Bewegung von Produkt oder Mitarbeiter, Wartezeiten von Maschine oder Mitarbeiter, Fehler und Nacharbeit sowie (Produktions-)Flächen. Hinzugekommen ist die Verschwendung von Talent und Wissen der Mitarbeiter. Muda wird kaum durch einen jährlichen Sauberkeits-Rundgang in der Fertigung und der damit verbundenen Reinigungsaktion eliminiert. Vielmehr sollte der tägliche Gang des Chefs durch Produktionsbereiche und Abteilungen dazu genutzt werden, kontinuierlich nach Muda zu suchen, diese hervorzuheben und von den Mitarbeitern einen Vorschlag einzufordern: Jeden Tag mindestens 1 2 kleine Verbesserungen! Mura Mura ist der japanische Begriff für Unebenheit, Ungleichheit oder Störung des Gleichgewichtes. Mura steht für einen weiteren zentralen Gedanken des Lean Managements: der ausbalancierten Leistungserbringung und der aufeinander abgestimmten Prozesse. Mura zeigt sich in schwankenden Ausbringungsmengen einzelner Schritte, Wartezeiten, aber vor allem in Zwischenbeständen und Puffern. Die Antwort von Lean Management auf Mura ist Steigerung der Flexibilität. Bei Marktschwankungen ist eine Flexibilisierung der Kapazität, z. B. durch externe Dienstleister, verlängerte Werkbank, aber auch Arbeitszeitkonten oder Leiharbeiter, notwendig. Bei Schwankungen zwischen einzelnen Bearbeitungsschritten aufgrund unterschiedlicher Arbeitsinhalte ist eine Flexibilisierung der Mitarbeiter und Anlagen notwendig, z. B. durch Qualifizierung der Mitarbeiter, um diese über mehrere Stationen einzusetzen und somit auftretende Arbeitsspitzen auszugleichen. www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de Muri Mur ist der japanische Begriff für Überbelastung oder unmöglich. Muri steht für den zentralen Gedanken des Lean Management der Standardisierung sowie der Beschreibung von Prozessen einschließlich der dazugehörigen Verbesserungsmaßnahmen. Muri soll mit einer konsequenten Umsetzung von Arbeitsplatzbeschreibungen, dem Festlegen von Abläufen und Materialflüssen, Ablaufanweisungen und klaren Vorgaben zu Qualität (z. B. durch Grenzmuster, bebilderte Prüfpunkte, Beispiele für Qualitätsfehler etc.) sowie zu Standards und Visualisierung verhelfen. Diese Standardisierung ist notwendig, um Muda zu vermeiden, Verbesserungen abzusichern und den flexiblen Einsatz von Mitarbeitern zu erleichtern. Fazit Lean Management bedeutet die tägliche Auseinandersetzung mit der Verbesserung der betrieblichen Prozesse zur Steigerung von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Um diese kontinuierliche Verbesserung herbei zu führen, können die Konzepte von Muda, Mura und Muri dienen. Bei allen Diskussionen, Bewertungen und Verbesserungen des eigenen Produktes bzw. der eigenen Leistungserstellung und vor allem bei Entscheidungen musss überlegt werden, inwieweit Muda, Mura und Muri beachtet und reduziert werden können. Jörg Hattenbach Geschäftsführender Gesellschafter Leiter Competence Center Prozesse/Produktion 3

Flexibilität als Chance Controlling als Impulsgeber für Veränderungen Controller-Organisation im Wandel Die Funktion des Controllings und seiner Protagonisten, der Controller, hat sich in den vergangenen Jahrzehnten massiv verändert. Der vergangenheitsorientierte Ansatz Kontrolle von Ergebnissen entwickelte sich zunehmend zu einem Ansatz des Vorbereitens von Entscheidungen für das Management. Während vor wenigen Jahren eine operative Unterstützung der Geschäftsleitung und Funktionsbereiche bei Entscheidungsprozessen noch innovativ war, muss das Controlling heute als Wegweiser, ja als Wertetreiber entlang der Wertschöpfungskette im Unternehmen fungieren. Der Controller ist heute nicht mehr nur der Vorbereiter; in innovativen Unternehmen greift er wichtige Themen selbstständig auf, beeinflusst Entscheidungen und ist fest in die Umsetzung dieser Entscheidungen integriert. Der Wandel als Regel Anforderungen an den modernen Controller Seit der zunehmenden Implementierung in die Führungsorganisation wird das Controlling mit ständig wechselnden Anforderungen von Kunden-, Lieferanten- und Kapitalgeberseite konfrontiert. Zunehmende Vergleichbarkeit des Angebots erhöht die Ansprüche der Kunden hinsichtlich Lieferperformance, Qualität und Preis. Abschmelzende Margen zwingen zur ständigen Überprüfung der Herstellkosten und zum weltweiten Einkauf. Kapitalgeber erhöhen aufgrund der Auswirkungen der Finanzkrise und verschärfter Eigenkapitalvorschriften die Berichtspflichten. Es ist für kleine und mittelständische Unternehmen daher von entscheidender Bedeutung eine Controlling-Organisation aufzubauen, die sich nicht nur als Zahlenverwalter oder -aufbereiter versteht, sondern vielmehr den gesamten Auftragsdurchlauf vom Auftrags- bis zum Zahlungseingang prozessual durchdringt und an jeder Stelle der Wertschöpfungskette als Berater von Geschäftsführung und Fachbereichen eingreifen, Potentiale erkennen und deren Umsetzung begleiten kann. Aufgaben der Controlling-Organisation in der Krise Nach Jahrzehnten des kontinuierlichen Wachstums hat die Finanz- und Wirtschaftskrise viele Unternehmen unvorbereitet getroffen. Viele Unternehmen haben in dieser Phase von ihrer Substanz gelebt und waren nur unter Ausnutzung politischer Stabilisierungsprogramme in der Lage, ihr wirtschaftliches Überleben zu sichern. Standen im Verlauf der Wirtschafts- und Finanzkrise die Auslastung der vorhandenen Kapazitäten, Kosteneinsparungen und die Reduzierung des gebundenen Kapitals im Fokus, haben sich die Aufgaben nach nur zwei Jahre bereits wieder grundlegend gewandelt. Mit der Konjunkturerholung scheint die Talsohle der Krise überstanden. Doch sind Sie gerüstet für die Zukunft? Wurden in der Krise sämtliche Prozesse auf den Prüfstand gestellt, Kostenbewusstsein geweckt und eingefordert? Wurden Ineffizienzen der Organisation aufgedeckt und benannt, die Optimierung angestoßen und begleitet? Wurden im Rahmen eines aktiven Working Capital Management Vertrieb, Einkauf und Rechnungswesen zusammengebracht, um die Kapitalbindung zu senken? Sind Fertigungsprozesse nach versteckten Ineffizienzen untersucht und Produktion und Anwendungstechnik auf Optimierungen zur Verbesserung der OEE hingewiesen worden? Wer diese Fragen mit Ja beantworten kann, ist für den Aufschwung und die steigenden Auftragseingänge gewappnet. Mittel zur Vorfinanzierung von Aufträgen sind vorhanden oder lassen sich leichter beschaffen, Auftragsprozesse sind verschlankt und optimiert und können die sprunghaft angestiegene Nachfrage und Bedarfsschwankungen auffangen. Kunden klagen nicht über schlechte Lieferperformance und strategische Preiszugeständnisse können leichter gewährt werden ohne die Deckungsbeiträge zu gefährden. Sind Sie nicht in dieser Situation, ist es Zeit, die Initiative zu ergreifen und den richtigen Weg einzuschlagen. Konsequentes Cash und Working Capital Management stehen jetzt im Vordergrund, aber auch Investitionen müssen überprüft wer- 4

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen den. Die Lehren aus der Wirtschaftskrise müssen gezogen und das Risikomanagementsystem überprüft und ggf. soweit nicht vorhanden implementiert werden. Erfolg durch den Einsatz der richtigen Steuerungsinstrumente Ob in der Krise oder im Aufschwung: Der richtige Einsatz der operativen Steuerungsinstrumente ist entscheidend, um von der jeweiligen Unternehmenssituation zu profitieren. Dabei sind die permanente, zukunftsorientierte Überprüfung des strategischen Ansatzes, ein ausgewogenes Produkt-Portfolio und eine konsequente Marktbearbeitung nicht aus den Augen zu verlieren, denn sie sind die Basis für die permanente Optimierung entlang der Wertschöpfungskette. Unternehmen, die auch mit Hilfe ihrer operativen Steuerungsinstrumente schnell auf sich wandelnde Marktgegebenheiten reagieren können, profitieren früher und intensiver vom Aufschwung und sind besser für zukünftige Krisensituationen gerüstet. Doch wodurch unterscheiden sich anpassungsfähige von weniger anpassungsfähigen Unternehmen? Welche Instrumente setzen Top-Performer ein? Um diese Fragen unserer Kunden empirisch unterlegt beantworten zu können, führen wir aktuell eine Umfrage zu diesem Themenkomplex durch. Sie sind herzlich eingeladen, sich an dieser Umfrage zu beteiligen. Sie finden weitergehende Informationen auf unserer Homepage www.mbbgmbh.de Stichwort Umfrage Controlling. Allen Teilnehmern werden die Umfrageergebnisse selbstverständlich auf Wunsch zur Verfügung gestellt. Als Standort-Bestimmung für Ihre Controlling-Organisation bieten wir einen kostengünstigen, eintägigen Workshop an. Ziel ist es, Sie und Ihr Unternehmen für die relevanten Fragestellungen zu sensibilisieren, auf die Herausforderungen der wirtschaftlichen Entwicklung vorzubereiten und Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Managementunterstützung und der Effizienz der Controlling-Organisation zu erarbeiten. Gerne unterstützen wir Sie auch bei der Erarbeitung und Implementierung von individuellen und passgenauen Lösungen. Dies können Fragestellungen zur strategischen und operativen Planung, zum Berichtswesen oder zu Abweichungsanalysen, zur Entscheidungsunterstützung und zur internen oder externen Kommunikation sein. Ob Verbesserung der Liquiditätsplanung, Aufbau eines Berichtswesens oder einer Deckungsbeitragsrechnung, wir helfen Ihnen dabei! Die Mitglieder unseres Competence Centers Controlling sind praxiserfahrene Experten, die neben ihres Beratungs- Know-hows über langjährige Erfahrungen in entsprechenden Positionen in der freien Wirtschaft verfügen. So langweilen wir unsere Kunden nicht mit theoretischen Modellen, sondern bieten praktikable, umsetzbare Lösungen. Unsere Erfahrungen aus der Beratungspraxis reflektieren wir regelmäßig mit anderen Professionals, u. a. im Internationalen Controller Verein (ICV), dem größten Zu sammenschluss von Controllern im deutschsprachigen Raum. Machen Sie ihre Organisation fit für die Zukunft, jetzt ist die Zeit, um Veränderungsprozesse in Gang zu setzen! mbb CC Controlling Praktiker für Praktiker Wie sieht die optimale Controlling-Organisation für mein Unternehmen aus? Welches Maß an Managementunterstützung ist für mich wichtig? Ist unsere Controlling-Organisation effizient? Bei der Beantwortung dieser Fragestellungen möchten wir Sie gerne unterstützen. www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de Harald Kam Projektmanager Leiter CC Controlling Sven Meggers Projektmanager CC Controlling 5

Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil Wichtige Weichenstellung für die Zukunft Strategie rückt in den Vordergrund Das Thema Strategie steht gerade durch die Eruptionen der Krise und dem derzeitigen unerwarteten Aufschwung mehr denn je im Fokus. Welche Änderungen hat es seit der Krise in Ihrem Geschäftsfeld oder Produktportfolio gegeben? Welche Ihrer Produkte, Kunden und Lieferanten sind besonders stark bzw. wenig von der konjunkturellen Lage betroffen? Gab es Zukäufe, Fusionen oder Kooperationen? Welches sind die Kernkompetenzen für die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens? Die extremen Entwicklungen seit dem 15. September 2008 haben in einigen Branchen fundamentale Kräfteverschiebungen verursacht. Ehemalige Gewinner wurden in der Krise zu Verlieren und umgekehrt. Diese Veränderungen zu meistern, stellt auch für ein erfahrenes Management eine große Aufgabe dar. Oft verlangt das Tagesgeschäft nach der wirtschaftlichen Talfahrt und dem aktuell spürbaren Aufschwung die volle Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung. Zeit und andere Ressourcen, um die Frage der strategischen Ausrichtung strukturiert und mit der nötigen Distanz zu betrachten, sind häufig nur marginal vorhanden. Belastbare Zukunftskonzepte werden aufgrund der jüngsten Vergangenheit nun aber insbesondere von allen wesentlichen Stakeholdern eingefordert! Aus diesem Grund kommt der Unternehmer nicht umhin, sich mit strategischen Themen auseinanderzusetzen. Da diese Aufgabe zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigt werden muss, ist eine pragmatische und effiziente Herangehensweise notwendig. Standardisierung vs. Maßschneiderung? Aus diesen beiden grundsätzlich konträren Ansätzen hat das Competence Center Strategie aus der Praxis heraus ein kompaktes Drei-Stufen-Konzept zur Strategieentwicklung im Mittelstand entwickelt. In einem ersten Schritt werden mittels standardisierter Tools Unternehmensdaten gesammelt und z. B. in Form von Kunden-, Produkt- und Branchenportfolios zusammengefasst. Im Anschluss daran findet ein Kurzworkshop statt, um die zuvor gesammelten Daten strukturiert aufzubereiten und mit Hilfe standardisierter Analyseverfahren auszuwerten. Darauf aufbauend wird gemeinsam mit der Unternehmensleitung und den relevanten Mitarbeitern ein maßgeschneiderter Strategieworkshop durchgeführt. Innerhalb eines Tages können so die wesentlichen strategischen Ziele definiert sowie eine Unternehmensvision und die zukünftige Strategie ausformuliert werden. Erfolgreich in der Praxis ein Beispiel Ein metallverarbeitendes Unternehmen musste während der Krise erhebliche Umsatzeinbrüche (bis zu 40 %) bei geringer Liquidität verkraften. Zusätzlich erschwerte eine hohe Komplexität die Unternehmenssteuerung. In einem ersten Umsetzungsschritt veröffentlichte die Unternehmensleitung die Ergebnisse des Drei-Stufen-Konzepts in der Unternehmenszeitschrift (Auszug): Das Jahr 2009 hat unser Unternehmen komplett auf den Kopf gestellt, [ ]. Deshalb ist es an der Zeit, das Unternehmen für die nächsten Jahre auszurichten und eine klare Strategie und Zielsetzung zu formulieren. Eine schlüssige Strategie ist für den Erfolg unseres Unternehmens unerlässlich. Was können wir gut und wo sind wir stark? Wo stehen wir heute? Wo wollen wir hin? Das sind Fragen, die wir uns gestellt haben und auf die wir eine Antwort gefunden haben. Fazit Eine klar formulierte Strategie sichert Wettbewerbsvorteile langfristig. Mit einem bewährten Modell sowie einem versierten und erfahrenen Berater an der Seite kann die Unternehmensstrategie effizient und zielgerichtet angepasst werden. Gerne unterstützen wir Sie dabei. Bozidar Radner Geschäftsführender Gesellschafter Florian Edinger Consultant 6

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen CRO Chief Restructuring Officer Umsetzungskompetenz in Krisensituationen Den Begriff des CRO, des Chief Restructuring Officers, trifft man in der aktuellen Restrukturierungspraxis sehr häufig an. Dabei sind die Tätigkeiten, die ein CRO übernimmt, grundsätzlich nicht neu. Sobald Unternehmen in Schieflage geraten, wird in unserer privatwirtschaftlich geprägten Wirtschaftsordnung versucht, diese Schieflage durch geeignete Restrukturierungsmaßnahmen zu beseitigen und das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Je fortgeschrittener die Unternehmenskrise ist, um so eher wird auf externe Spezialisten zurückgegriffen, sei es in Form von betriebswirtschaftlichen Beratern, spezialisierten Juristen oder einem krisenerfahrenen Manager, in der heutigen Restrukturierungspraxis auch als CRO bezeichnet. Es stellt sich daher die Frage, warum das Konzept des CRO in der aktuellen Restrukturierungspraxis eine solche Bedeutung erlangt hat und welche Anforderungen an einen CRO zu stellen sind. Die Ausgangssituation Chief Restructuring Officers agieren hauptsächlich in fortgeschrittenen Krisensituationen, d. h. in Unternehmen, die einer Erfolgs- und/oder Liquiditätskrise ausgesetzt sind. Ohne die Umsetzung von tiefgreifenden und häufig strukturverändernden Maßnahmen werden solche Unternehmen in der Regel ihren Fortbestand nicht sichern können. Häufig werden solche Restrukturierungsmaßnahmen durch das betroffene Unternehmen und mit Unterstützung von erfahrenen Restrukturierungsberatern identifiziert, qualifiziert und quantifiziert. Der Einsatz externer Berater sichert dabei, dass keine unantastbaren Bereiche ausgeblendet werden. Die so ermittelten Maßnahmen entfalten ihre Wirksamkeit jedoch nur mit ihrer erfolgreichen Umsetzung. Da bei sind häufig sowohl kurzfristig wirkende Maßnahmen umzusetzen (bspw. Bestandsabbau, Debi toren mana gement), als auch Maßnahmen, die die grundsätz liche strategische Neuausrichtung eines Unter nehmens betreffen (bspw. Schließung unrentabler Unternehmensbereiche). www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de Hiervon sind sowohl Maßnahmen zu unterscheiden, welche auf die operativen Prozesse eines Unternehmens wirken (bspw. Durchlaufzeitenminimierung, Zentralisierung), als auch Maßnahmen, die externe Stakeholder betreffen (bspw. Forderungsverzichte, Lieferantenbeiträge). Hier wird deutlich, dass die Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen aufgrund der Krisensituation nicht nur in sehr kurzen Zeiträumen erfolgen muss, sondern auch viele interne und externe Widerstände zu überwinden hat. Betrachtet man die Bandbreite der Maßnahmenpakete lässt sich leicht erkennen, dass die Bündelung der Maßnahmenumsetzung an einer übergeordneten Stelle sinnvoll ist. Bisweilen findet man hier Projektbüros, die in größeren Unternehmen bspw. dem (strategischen) Controlling zugerechnet werden und die Maßnahmen zwar nicht umsetzen, doch zumindest kontrollieren sollen. Unterstützt werden diese Projektbüros dann von sogenannten Lenkungsausschüssen (gebildet in der Regel durch die Geschäftsführung oder ein verantwortliches Vorstandsmitglied und weiteren Mitgliedern der Geschäftsleitung, Beiräten, oder Bereichsverantwortlichen). Diesen wird in regelmäßigen Abständen über den Stand der Maßnahmenumsetzung berichtet. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass die Maßnahmenumsetzung, wird sie nur von internen Mitarbeitern betrieben, auf allen Hierarchieebenen häufig an Eigeninteressen oder Befindlichkeiten der Mitarbeiter krankt. Aus diesen Gründen wird internen Verantwortlichen von externen Stakeholdern häufig nicht mehr das benötigte Vertrauen entgegengebracht. Da dies zunehmend erkannt wird und die Umsetzung weitestgehend aller Maßnahmen für die erfolgreiche Unternehmensrestrukturierung unabdingbar ist, kommt dem Einsatz eines externen Chief Restructuring Officers eine wachsende Bedeutung zu. Dieser CRO steht einem Projektbüro vor und berichtet in den Lenkungsausschüssen. Er bündelt die 7

Restrukturierungsmaßnahmen und ist für ihre Umsetzung verantwortlich. Aufgrund seiner in der Regel befristeten Tätigkeit ist er unabhängiger als langjährige Mitarbeiter des Unternehmens und weniger an vorhandene Besitzstände gebunden. Unterscheidung CRO Interimsmanager Häufig wird diskutiert, ob der CRO nicht einfach einem Interimsmanager gleichzusetzen ist. Einige Aspekte sprechen sicherlich dafür. So sind CRO und Interimsmanager Personen, die von außen in ein Unternehmen kommen und in der Regel nur für eine bestimmte Zeit Aufgaben in diesem Unternehmen erfüllen. Während jedoch Interimsmanager Managementfunktionen unabhängig von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens übernehmen, bspw. aufgrund einer zeitlich befristeten Vakanz oder im Rahmen der Durchführung eines zeitlich befristeten Projektes, fokussieren sich CRO auf eine klare wirtschaftliche Situation des Unternehmens und auf die exakt umrissene Aufgabe der Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen. Man könnte sie somit als Situationsspezialisten bezeichnen. Dies kommt auch häufig in der fachlichen Ausrichtung der eingesetzten CRO zum Ausdruck. Während Interimsmanager in der Regel mit einer fachspezifischen Ausrichtung eingesetzt werden, ist der CRO klassischerweise eher generalistisch geprägt oder besitzt gegebenenfalls einen finanzwirtschaftlichen Schwerpunkt. Das Anforderungsprofil Die Anforderungen an den CRO liegen eher im Bereich der sogenannten soft skills. Aufgrund der häufig unpopulären Restrukturierungsmaßnahmen muss der CRO in der Lage sein, bei den unterschiedlichsten Interessengruppen (intern wie extern) Akzeptanz zu schaffen. Dies schafft er insbesondere durch ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten. Daneben spielt die Durchsetzungsfähigkeit eine entscheidende Rolle. Bei der Umsetzung zahlreicher Restrukturierungsmaßnahmen wird der CRO auf zum Teil deutliche Widerstände stoßen, die es zu überwinden gilt. Diese Widerstände können dabei auch im Bereich der Geschäftsführung oder im Gesellschafterkreis auftreten. Aus diesem Grund wird der CRO regelmäßig eine Organfunktion übernehmen, um auf Augenhöhe mit den Beteiligten agieren zu können und seine Bedeutung auch intern herauszustellen. Die Erfahrung zeigt, dass bei unüberwindlichen Differenzen der einzelnen Geschäftsführungsmitglieder untereinander und/oder gegenüber dem CRO diese nur beseitigt werden können, wenn entweder der CRO oder die Geschäftsführungsmitglieder ausgetauscht werden. Von seiner Persönlichkeitsstruktur her muss der CRO so beschaffen sein, dass er unangenehmen Situationen nicht aus dem Weg geht und Konflikte austrägt. Er darf nicht davor zurückschrecken, auch vor den Stakeholdern seine Positionen zu verteidigen und durchzusetzen. Er muss stark pragmatisch und umsetzungsorientiert sein. Dies grenzt ihn ab von den reinen Restrukturierungsberatern, die in der Konzeptphase die umzusetzenden Maßnahmen identifizieren. Daher stellt sich auch nicht die Frage: Restrukturierungsberater oder CRO. Beide nehmen unterschiedliche Aufgaben in der Betreuung eines Restrukturierungsmandates wahr und ergänzen einander. Einsatzzeitpunkt und Einsatzdauer Da der CRO also einerseits von den Restrukturierungsberatern klar abzugrenzen ist, andererseits in der Regel die in einem Beratungsprojekt identifizierten Maßnahmen umsetzen soll, stellt sich häufig die Frage nach dem richtigen Einsatzzeitpunkt des CRO. Um die Akzeptanz der Restrukturierungsmaßnahmen zu erhöhen, ist es sicherlich sinnvoll, den CRO zum Ende der Konzeptphase mit den Rahmenbedingungen vertraut zu 8

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen machen. Dem steht entgegen, dass im insolvenznahen Bereich aufgrund der Finanzierungsspielräume die Möglichkeit zur Maßnahmenumsetzung häufig erst nach Zustimmung von finanzierenden Banken oder im Falle eines Insolvenzverfahrens nur mit Zustimmung des Verwalters möglich ist. Hier ist der richtige Zeitpunkt für den Einsatz entsprechend auszuloten. Auf der anderen Seite steht die Frage, wie lange der CRO in dem Unternehmen verbleibt. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Einsatzdauer je nach Unternehmenssituation von einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren dauern kann. Ist das Unternehmen wieder in geordneten Bahnen zukunftsfähig aufgestellt, wird ein CRO das Unternehmen in der Regel wieder verlassen. Ein dauerhafter Verbleib im Unternehmen widerspricht dem Verständnis der Aufgaben eines CRO. Spätestens mit seinem Ausscheiden stellt sich die Frage, wie das Management des Unternehmens zukünftig richtig besetzt ist und mit welchen Maßnahmen erneute Krisensituationen zu verhindern sind. Der Chief Restructuring Officer (CRO) ist ein auf Krisensituationen spezialisierter und erfahrener Interimsmanager, der aufgrund seines Persönlichkeitsprofils die Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen erfolgreich verantworten kann und somit zu einem erfolgreichen Turnaround maßgeblich beiträgt. Der CRO ist damit zwar ein neuer Begriff, aber kein gänzlich neues Berufsbild. Die Bündelung der Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen im Verantwortungsbereich einer dafür beauftragten Person ist auf Grund der Komplexität der durchzuführenden Maßnahmen immer weiter in den Vordergrund getreten. Es ist davon auszugehen, dass dieses angelsächsisch geprägte Berufsbild auf Grund der fortschreitenden Internationalisierung auch vor dem Hintergrund der immer stärker auftretenden internationalen Investoren und Private Equity Fonds weiter an Popularität gewinnen wird. Die mbb [consult] stellt für Restrukturierungs- und Sanierungsmandate krisenerfahrene CRO aus den eigenen Reihen zur Verfügung, die über langjährige Managementerfahrung in der Maßnahmenumsetzung in Krisen- und Insolvenzsituationen verfügen. Diese CRO übernehmen bei Bedarf auch Organfunktionen. Sollten spezielle Branchenkenntnisse für ein CRO-Mandat erforderlich sein, die wir in unserem eigenen Hause nicht zur Verfügung stellen können, so sind wir in der Lage, auf unser umfangreiches Netzwerk zurückzugreifen und einen geeigneten Experten zu vermitteln. Es bietet sich an, die Umbruchstimmung im Rahmen der Restrukturierung zu nutzen, um geeignete Früherkennungssysteme und Steuerungsinstrumentarien zu entwickeln und zu implementieren. Ein guter CRO sollte daher immer auch neben den üblichen cost cutting-maßnahmen ein Verständnis für Wachstumsprozesse und Chancenmanagement besitzen. Fazit www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de Wolfram Lenzen Projektmanager Competence Center Distressed M&A/Restrukturierung 9

Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Eine Notwendigkeit! Corporate Compliance Das Thema Corporate Compliance ist derzeit in aller Munde. Es bedeutet die Einhaltung und Befolgung von Gesetzen und Geboten. Unternehmen und deren Organe müssen sich in Übereinstimmung mit den jeweils geltenden gesetzlichen Regeln im Geschäftsleben bewegen. Dies ist auf den ersten Blick keine neue Erkenntnis, zumal das deutsche Recht über genügend Regelungen verfügt, die zwingend einzuhalten sind. Aber unabhängig davon, dass Gesetze einzuhalten sind, steckt hinter dem Thema nicht zuletzt in ethischer Hinsicht sehr viel mehr. Compliance ist Teil des Risikomanagements innerhalb eines Unternehmens und ist insofern als ganzheitliches Organisationsmodell zu verstehen, das über Prozesse und Systeme verfügt, welche die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und interner Standards sowie die Erfüllung wesentlicher Ansprüche der Stakeholder sicherstellt. Ein gesetzeskonformes Verhalten soll sowohl für Handlungen des Unternehmens als auch für Handlungen der einzelnen Mitarbeiter gewährleistet werden. Bezweckt ist, bereits im Vorfeld durch eine entsprechende Organisation den Risikoeintritt zu verhindern. Aber auch die ethische Dimension sollte nicht unterschätzt werden: Gerade im Hinblick auf selbstgesetzte Standards (z. B. soft law) sowie moralische Grundsätze gilt es, ein ordnungsgemäßes Verhalten im Unternehmen sicherzustellen, nicht zuletzt weil auch dies am Markt von Vertragspartnern durchaus wahrgenommen wird. Grundlegende Verhaltenspflichten Eindeutige gesetzliche Grundlagen für die Einführung einer Compliance-Struktur, etwa in Form eines Compliancegesetzes, existieren nicht. Lediglich in den unterschiedlichen Einzelgesetzen (Aktiengesetz (AktG), Gesetz über das Kredit wesen (KWG), Gesetz über den Wertpapierhandel (WpHG)), finden sich vielfältige Reglementierungen, die Rückschlüsse darauf zulassen, dass eine gewisse Organisationsstruktur in Unternehmen verlangt wird. So sind Organmitglieder regelmäßig verpflichtet, die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden (z. B. 93 Abs. 1 S. 1 AktG, 43 GmbHG). Vorteile zugunsten der Gesellschaft sind zu wahren, Schäden zu vermeiden respektive abzuwenden. Den Organen obliegen insoweit Sorgfaltspflichten. Gleichzeitig bestehen Legalitätspflichten, d. h. die Organe haben umfassend rechtmäßiges Verhalten des von ihnen geleiteten Unternehmens zu gewährleisten und somit die Legalität zu wahren ( 93 Abs. 1 AktG; 30, 41, 64 GmbHG). Letztendlich bestehen Loyalitäts- bzw. Treuepflichten der Geschäftsleitung gegenüber der Gesellschaft und den dahinterstehenden Gesellschaftern/Aktionären. Daraus folgt insbesondere eine Pflicht zum verantwortungsvollen Umgang mit fremden Vermögensinteressen und folgerichtig die Vermeidung bzw. Abwendung von Risiken für das Unternehmen. Insolvenzrechtliche Compliance in der Praxis Insbesondere die Loyalitäts- und Treuepflichten, die eine Verpflichtung zum verantwortungsvollen Umgang mit fremdem Vermögen statuieren, geben Anlass, sich einem besonderen Compliance-Thema zu widmen: der insolvenzrechtlichen Compliance. Wer an dieser Stelle die üblichen Ausführungen zu drohenden Bußgeldern wegen Kartellrechtsverstößen, mögliche dadurch eintretende Reputationsschäden oder die üblichen Compliance-Felder (z. B. Straf-, Kartell- oder Arbeitsrecht) erwartet, wird enttäuscht sein. Unter Berücksichtigung des Pflichtenkanons muss sich für ein Unternehmen im Hinblick auf die weiterhin ansteigenden Insolvenzen in Deutschland regelmäßig die Frage aufdrängen, wie unter insolvenzrechtlichen Gesichtspunkten konkrete organisatorische Maßnahmen zur Vermeidung von Risiken im Unternehmen aussehen können. Dabei geht es nicht immer nur um das Verhalten und die Haftung von Organen und Mitarbeitern krisenbehafteter Unternehmen. Es geht auch und insbesondere um die frühzei- 10

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen tige Erkennung und Bewältigung von Risiken, die sich für ein gesundes Unternehmen aus dem Kontakt mit krisenbelasteten Geschäftspartnern ergeben. Interne und externe Maßnahmen Dies setzt zunächst voraus, dass eine unternehmensinterne Struktur geschaffen wird, die offensiv mit dem Thema Insolvenz umgeht. Dies kann etwa durch Schulungen der Geschäftsleitung und Angestellten zu rechtlichen und praktischen Problemstellungen im Umgang mit krisenbehafteten Unternehmen erfolgen. Dies beginnt mit der Verifizierung von Krisensymptomen (etwa plötzliche Ausschöpfung von Zahlungszielen eines Kunden bei vorheriger regelmäßiger Skonto-Inanspruchnahme, Änderung des Bestellverhaltens des Kunden, Gerüchten über die angespannte Situation des Geschäftspartners) und geht im konkreten Krisenfall bis zur regelmäßigen Informierung aller betroffenen Unternehmensabteilungen. Denkbar ist auch die Einrichtung einer unternehmensinternen Stelle für die interne wie externe Kommunikation respektive der Koordination der entsprechenden Beteiligten. Das Aufstellen von Notfallplänen und die Anbahnung alternativer Geschäftsbeziehungen sollte die Regel sein, um etwa im Falle der Insolvenz eines Hauptlieferanten nicht selbst zum Krisenunternehmen zu werden. Gleiches gilt für das Vorhalten von Standartdokumenten, wie z. B. der Widerruf von Weiterveräußerungsermächtigungen bei verlängertem Eigentumsvorbehalt zur Wahrung etwaiger Absonderungsrechte im Insolvenzverfahren. Darüber hinaus ist es ratsam, die schuld- und sachenrechtlich optimale Ausgestaltung vertraglicher Rechtsbeziehungen, insbesondere unter Berücksichtigung der insolvenzrechtlichen Besonderheiten zu forcieren. Dies beginnt mit der insolvenzfesten Vertragsgestaltung mit dem Ziel der Herbeiführung grundsätzlich anfechtungsfester Bargeschäfte ( 142 InsO). So muss nicht nur sichergestellt sein, dass der eigenen Leistung (Lieferung von Ware) eine unmittelbare gleichwertige Gegenleistung (Kaufpreis) gegenübersteht. www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de Vielmehr ist auch darauf zu achten, dass die im Vertrag vorgesehenen Zahlungsmodalitäten (z. B. Überweisung des Kaufpreises, Zahlung per Scheck) eingehalten werden und nicht nachträglich Ersatz anstelle der vereinbarten Gegenleistung (z. B. Abtretung einer Forderung, Verrechnung mit Gegenforderungen etc.) angenommen wird. Dies eröffnet einem potentiellen Insolvenzverwalter u. U. Anfechtungsmöglichkeiten. Im Hinblick auf das Wahlrecht des Insolvenzverwalters ( 103 InsO) im Falle der Insolvenz eines krisenbehafteten Vertragspartners ist es empfehlenswert, vertraglich die Möglichkeit vorzusehen, sich bei einer Insolvenz des Vertragspartners vom Vertrag lösen zu können. Zuletzt sollte der regelmäßige Kontakt zu krisenbehafteten Geschäftspartnern nicht unterschätzt werden. Denn er hilft, frühzeitig die weitere Zusammenarbeit (Belieferung auf Vorkasse etc.) abzustimmen. Die Kommunikation ist insbesondere mit Rücksicht auf die Vermeidung von eigenen Haftungsrisiken als Folge faktischer Geschäftsführung enorm wichtig. Unterstützung durch erfahrene Berater Insolvenzrechtliche Compliance ermöglicht es, Unternehmen vor typischen Risiken aus der Geschäftsverbindung zu insolvenzgefährdeten Vertragspartnern zu schützen und daraus resultierende Haftungs- und Verlustgefahren soweit wie möglich zu verhindern dies nicht nur in der Wirtschaftskrise. Norman Lenger Rechtsanwalt, Strafverteidiger Fachanwalt für Steuerrecht 11

Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Haftungsrisiken in der Krise Neben dem Vorstand treffen auch den Aufsichtsrat als weiteres Organ einer Kapitalgesellschaft (AG oder GmbH, bei letzterer in der Regel mit mehr als 500 Arbeitnehmern) wichtige Rechte und Pflichten. Die Aktualität der Frage nach Schadensersatzansprüchen bei Verletzung dieser Pflichten und der persönlichen Haftung von Mitgliedern des Aufsichtsrats ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Pflichten des Aufsichtsrats Maßgebliche Aufgabe des Aufsichtsrats ist die Überwachung und Kontrolle des Vorstands ( 111 Abs. 1 AktG). Zur Erfüllung dieser Überwachungs- und Kontrollfunktion stehen dem Aufsichtsrat folgende Überwachungsinstrumente zur Verfügung: das Einsichts- und Prüfungsrecht in die Bücher und Schriften der Gesellschaft, die Vermögensgegenstände, die Gesellschaftskasse und die Bestände an Wertpapieren und Waren das Recht zur Einberufung der Hauptversammlung gemäß 111 Abs. 3 AktG das Recht zur Erteilung des Prüfungsauftrages an den Abschlussprüfer Des Weiteren kann der Aufsichtsrat beispielsweise Maßnahmen der Geschäftsführung von seiner Zustimmung abhängig machen ( 111 Abs. 4, Satz 2 AktG). Grundlagen einer Haftung Für Aufsichtsräte gelten dieselben Sorgfaltspflichten und Verantwortlichkeiten wie für Vorstandsmitglieder (vgl. 116 AktG i. V. m. 93 AktG). Danach sind Aufsichtsräte, die ihre Pflichten verletzen, der Gesellschaft zum Ersatz des entstandenen Schadens verpflichtet. Ein Aufsichtsratsmitglied ist somit der Gesellschaft gegenüber persönlich schadensersatzpflichtig, wenn es schuldhaft seine ihm auferlegten Pflichten verletzt und der Gesellschaft daraus ein Schaden entsteht. Der zu beachtende Sorgfaltsmaßstab eines Aufsichtsratsmitglieds Das Gesetz geht davon aus, dass die Mitglieder des Aufsichtsrats ihre Tätigkeit mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Aufsichtsratsmitglieds zu erledigen haben. Danach muss jedes Aufsichtsratsmitglied diejenigen Mindestkenntnisse und Fähigkeiten besitzen oder sich aneignen, die es braucht, um alle normalerweise anfallenden Geschäftsvorgänge auch ohne fremde Hilfe verstehen und sachgerecht beurteilen zu können (BGHZ 85, S. 293 ff.). Gesteigerte Pflichten in der Krise In dieser Situation erhöhen sich die Überwachungspflichten des Aufsichtsrats. Die Aufsichtsratsmitglieder müssen Hinweisen über mögliches Fehlverhalten und etwaige Pflichtverletzungen des Vorstandes/der Geschäftsführung nachgehen. Die jüngere Rechtsprechung Die Haftung von Aufsichtsratsmitgliedern im Zusammenhang mit Pflichtverletzungen im Vorfeld nachfolgender Insolvenzen hat die Rechtsprechung in den letzten Jahren des Öfteren beschäftigt (vgl. BGH, Urteil vom 16.03.2009, WM 2009, S. 851 ff.; Brandenburgisches OLG, Urteil vom 17.02.2009, BB 2009, S. 905 ff.; LG München, Urteil vom 31.05.2007, NZI 2007, S. 609 ff.). Demnach besteht eine Pflicht der Aufsichtsratsmitglieder, die Kontrolldichte und den Beratungsaufwand zu erhöhen, sobald sich eine negative Entwicklung der wirtschaftlichen Lage der Gesellschaft abzeichnet. Die Mitglieder des Aufsichtsrats müssen dann alle ihnen zur Verfügung stehenden Erkenntnisquellen (beispielsweise das Einfordern der Be- 12

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen richtspflicht des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat gemäß 90 AktG) ausschöpfen und ggfs. darauf hinwirken, dass der Vorstand (bzw. die Geschäftsführung) seine Pflichten erfüllt. Dies bedeutet insbesondere, dass der Vorstand rechtzeitig einen Insolvenzantrag stellt und keine Zahlungen während der Krise leistet, die mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters nicht vereinbar sind. Soweit der Vorstand den Vorschlägen und Beschlüssen des Aufsichtsrats keine Folge leistet, ist der Aufsichtsrat notfalls gezwungen, die Mitglieder des Vorstands abzuberufen, um eventuell durch die Bestellung eines neuen Vorstandes die notwendigen Schritte während der Krise in die Wege zu leiten. Haftung des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds Wird eine Pflichtverletzung des Aufsichtsrats festgestellt, stellt sich die Frage nach der Haftung des jeweils einzelnen Aufsichtsratsmitglieds. Grundsätzlich regelt sich die Haftung nach den allgemeinen Prinzipien des Schadensersatzrechts. Damit muss die Handlung des einzelnen Aufsichtsratsmitglieds ursächlich für den späteren Schadenseintritt gewesen sein. D & O-Versicherung Die Haftungsrisiken für das jeweilige Aufsichtsratsmitglied können im Rahmen einer D & O-Versicherung (Directors and Officers) abgedeckt werden, deren Kosten die Gesellschaft übernimmt. Fazit Die Frage der Einschätzung der Haftungsrisiken des Aufsichtsrats setzt eine vertiefte Betrachtung der vorgefundenen Unternehmensstrukturen voraus, da sich diese je nach Ausgestaltung völlig unterschiedlich darstellen. Pauschale Modelle, die sowohl für eine mittelständische Gesellschaft als auch für ein börsennotiertes Unternehmen Geltung beanspruchen, können den spezifischen Besonderheiten einer konkret zu beurteilenden Gesellschaft nicht gerecht werden. Insofern ist es ratsam, jedem Aufsichtsratsmitglied eine individuelle, bedürfnisgerechte Beratung im Hinblick auf mögliche Haftungsrisiken, insbesondere während der Krise einer Gesellschaft, nahezulegen. Nach der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofes genügt das einzelne Aufsichtsratsmitglied seiner Aufsichtspflicht nur dann, wenn es alles ihm Mögliche und Zumutbare getan hat, um den gebotenen Beschluss hinsichtlich bestimmter Verhaltensweisen des Vorstands zu erwirken. Das Verhalten ist nur dann nicht ursächlich, wenn sich das einzelne Aufsichtsratsmitglied in den Beratungen gegen die Maßnahmen ausgesprochen und auch gegen diese gestimmt hatte. Hier sollte das einzelne Aufsichtsratsmitglied darauf achten, dass entsprechende Vermerke in das Aufsichtsratsprotokoll aufgenommen werden, denn das jeweilige Aufsichtsratsmitglied muss diese Tatsachen nachweisen können. www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de Ralf Schreiber Rechtsanwalt 13

Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Wie flexibel sind die Arbeitsvertragsparteien wirklich? Das Arbeitsrecht kann weit mehr als die bloße Regelung der Beendigung von Arbeits- und Dienstverhältnissen. Bei funktionierenden und unbelasteten Arbeitsverhältnissen stellt die Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen ein wichtiges Element der Personalpolitik dar. Im Folgenden werden die wesentlichen Regeln hierzu dargestellt. Vertragsgestaltung beim Arbeitsentgelt Optimal ist es, wenn die Flexibilisierungsinstrumente bereits bei Abschluss des Vertrags aufgenommen werden. Dies erspart eine spätere, oftmals kompliziertere, Anpassung im bereits laufenden Arbeitsverhältnis. Widerrufs- und Freiwilligkeitsvorbehalt Entgeltbestandteile können widerruflich vereinbart werden, sofern Sonderzahlungen betroffen sind. Laufendes monatliches Entgelt (mit Ausnahme von übertariflichen Zulagen) kann nicht unter Widerruf gestellt werden. Hinzu kommt, dass der Tariflohn in jedem Fall unangetastet bleiben muss. Die Rechtsprechung erachtet eine Grenze des widerruflichen Teils lediglich in Höhe von weniger als 25 % des Gesamtgehalts für zulässig, sofern die Zahlung im sog. Gegenseitigkeitsverhältnis, also im unmittelbaren Zusammenhang mit der Arbeitsleistung, steht. Bei echten Sonderleistungen, wie z. B. einer reinen Gratifikation, die nur Betriebstreue entlohnt, darf die Grenze bis zu 30 % betragen. Der Widerrufsgrund ist zumindest rahmenmäßig im Vertrag zu beschreiben, damit sich der Arbeitnehmer ein Bild machen kann, welche Fälle erfasst sind. Formulierungsbeispiel: Der Arbeitgeber behält sich vor, die Sonderzahlung bei Vorliegen eines sachlichen Grundes zu widerrufen. Als sachliche Gründe kommen in Betracht: Ein Umsatzrückgang von mehr als % im Vergleich zum vorherigen Wirtschaftsjahr, eine um % unterdurchschnittliche Leistung des Arbeitnehmers im Wirtschaftsjahr im Vergleich zum vorherigen, eine schwerwiegende Pflichtverletzung (z. B. Vermögensdelikte). Der Tariflohn bleibt in jedem Fall unangetastet. Der widerrufliche Teil ist im Übrigen begrenzt auf 24,5 % der Gesamtvergütung. Der Widerrufsvorbehalt ist streng von einem Freiwilligkeitsvorbehalt zu trennen, da bei einem Freiwilligkeitsvorbehalt im Gegensatz zum Widerrufsvorbehalt der Anspruch gar nicht erst entsteht. Es ist daher davor zu warnen, beide Instrumente gleichzeitig zu verwenden, da eine solche Vorgehensweise intransparent, widersprüchlich und damit der gesamte Widerrufsvorbehalt unwirksam wird (vgl. 307 Abs. 1 BGB). Vereinbarung von variabler Erfolgsvergütung In der Praxis werden für die Bemessung einer variabler Erfolgsvergütung ( Bonus ) i. d. R. Zielvereinbarungen geschlossen. Die Höhe des Bonus richtet sich dann nach dem Grad der Zielerreichung. Die Zielzeiträume entsprechen regelmäßig einem Geschäfts- bzw. Kalenderjahr. Haben die Parteien vereinbart, dass dem Grunde nach jährlich Ziele vom Arbeitgeber vorgegeben oder beiderseits vereinbart werden und unterlässt der Arbeitgeber eine derartige Vorgabe bzw. Vereinbarung, hat der Arbeitnehmer einen Schadensersatzanspruch. Grundlage für die Schadensermittlung ist die unterstellte Zielerreichung des zugesagten Bonus. Die Vermutung spricht insofern für eine volle Bonuszahlung. Hiergegen muss der Arbeitgeber eine Art Entlastungsbeweis führen (BAG, Urteil vom 12.12.2007, Az. 10 AZR 97/07). Das Anbieten utopischer Ziele ist kein rechtswirksames Anbieten. Der Arbeitgeber trägt die Beweislast für die Erreichbarkeit der Ziele bzw. Abänderung vorheriger Ziele. 14

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen Sofern die Boni anhand genereller Merkmale für eine Gruppe von Arbeitnehmern gezahlt werden sollen, ist, sofern vorhanden, das gesetzliche Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach 87 Abs. 1 BetrVG zu beachten. Der Arbeitgeber bestimmt mitbestimmungsfrei das zu verteilende Volumen ( Topf ) und den begünstigten Personenkreis. Die Verteilungsgrundsätze sind mit dem Betriebsrat zu vereinbaren. Unstreitig legt der Arbeitgeber Leistungen einseitig fest, die vom wirtschaftlichen Erfolg des gesamten Unternehmens abhängen. Sofern allerdings Leistungen zu verteilen sind, die von der Arbeitsleistung des einzelnen Arbeitnehmers abhängen, also eine unmittelbare Beziehung zwischen Leistung und Entgelt besteht, soll dies nach überwiegender Meinung unter den Juristen der vollen Mitbestimmung des Betriebsrats gem. 87 Abs. 1 Nr. 11 BetrVG unterliegen, d. h. der Betriebsrat bestimmt dann auch über die Geldfaktoren mit. Provision Eine Provision ist eine Vergütung für Geschäfte, die der Arbeitnehmer geschlossen oder vermittelt hat. Derartige Vereinbarungen richten sich gem. 65 HGB teilweise nach den für Handelsvertreter geltenden Vorschriften. Hiernach hat der Arbeitnehmer Anspruch auf die Provision, sobald und soweit der Arbeitgeber das Geschäft ausgeführt hat. Eine abweichende Vereinbarung kann getroffen werden, jedoch hat der Arbeitnehmer dann mit der Ausführung des Geschäfts durch den Arbeitgeber Anspruch auf einen angemessenen Vorschuss. Steht allerdings fest, dass der Dritte (= Vertragspartner des Arbeitgebers) nicht leistet, so entfällt der Anspruch auf Provision, bereits empfangene Beträge sind vom Arbeitnehmer zurückzugewähren. Dies gilt allerdings nicht, wenn der Arbeitgeber im Hinblick auf den mit dem Dritten vermittelten bzw. abgeschlossenen Vertrag schuldhaft vertragsbrüchig wird. Für ein Geschäft, das erst nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses abgeschlossen wird, hat der Arbeitnehmer Anspruch auf Provision, sofern er das Geschäft noch während des bestehenden Arbeitsverhältnisses vermittelt hat und www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de das Geschäft innerhalb einer angemessenen Frist nach Beendigung des Arbeitsvertrags mit dem Dritten abgeschlossen wurde. Was angemessen ist, richtet sich nach der Art des Geschäftes. Bei Massengeschäften sind die Fristen kürzer zu bemessen als bei einem aufwendigen Projektgeschäft mit langwierigen Abschlussverhandlungen. Arbeitszeitregelungen Neben dem Arbeitsentgelt gibt es diverse Möglichkeiten hinsichtlich der Flexibilisierung von Arbeitszeit. Mehrarbeit Oftmals wird in Arbeitsverträgen sinngemäß folgender Satz vereinbart: Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, Mehrarbeit zu leisten. Sämtliche Mehrarbeit ist mit der Vergütung abgegolten. Ist dies zulässig? Nach einer neuen Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts vom 01.09.2010 (Az. 5 AZR 517/09) ist eine derartige Klausel in (Formular-) Arbeitsverträgen unzulässig. Die Begründung liegt darin, dass eine derartige Klausel gegen das Transparenzgebot aus 307 Abs. 1 Satz 2 BGB verstößt. Dem Arbeitnehmer ist nicht klar, welchen Umfang an Stunden er für sein Arbeitsentgelt tatsächlich leisten muss. Als Rechtsfolge der Unwirksamkeit der Klausel muss der Arbeitgeber von der ersten Überstunde an Kompensation leisten. Allerdings liegt die Darlegungs- und Beweislast für die einzelnen Überstunden beim Arbeitnehmer. Hinzu kommt, dass die Überstunden entweder vom Arbeitgeber angeordnet oder aber genehmigt sein müssen. Eine Genehmigung kann auch durch stillschweigende Duldung erfolgen. Der Arbeitgeber duldet Überstunden, wenn er Arbeitsleistungen, die über die regelmäßige Arbeitszeit hinausgehen, entgegennimmt. Dies gilt jedenfalls dann, wenn die Erbringung von Überstunden über mehrere Wochen erkennbar erfolgt und der Arbeitgeber keinerlei ernst gemeinte organisatorischen Vorkehrungen trifft, um eine freiwillige Ableistung von Überstunden zu unterbinden (LAG Berlin, Urteil vom 03.06.2010, Az. 15 Sa 166/10). 15

Im Ergebnis ist dem Arbeitgeber zu empfehlen, die Vertragsklausel so zu formulieren, dass nur ein bestimmtes Quorum an Mehrarbeit mit der Vergütung abgegolten ist. Formulierungsbeispiel: Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, unter Beachtung der gesetzlichen Höchstgrenzen Mehrarbeit zu leisten. Bis zu Stunden pro Woche [alt.: Monat] sind mit der unter vereinbarten Vergütung abgegolten. Flexibler Arbeitszeitkorridor mit (Jahres-) Arbeitszeitkonto Die Arbeitsvertragsparteien können eine flexible Wochenarbeitszeit in dem Sinne vereinbaren, dass der Arbeitgeber mit einer gewissen Ankündigungsfrist die Dauer der Arbeitszeit in einem vereinbarten Rahmen flexibel festlegt und Mehr- oder Minusstunden ohne Auswirkung auf die regelmäßige Vergütung bleiben. Mehr- oder Minusstunden werden dann auf einem Arbeitszeitkonto geparkt und über das laufende Jahr möglichst durch Freizeitnahme bzw. Nacharbeit ausgeglichen. Die Freizeit kann vom Arbeitgeber gem. 106 GewO im Rahmen seines Direktionsrechts angeordnet werden, da es sich hierbei nicht um Urlaub i. S. d. BUrlG handelt, bei dem der Arbeitnehmer regelmäßig einen Antrag auf Urlaub stellt. Ist das Arbeitszeitkonto zu einem vereinbarten Stichtag gleichwohl noch im Plus, wird der positive Saldo finanziell abgegolten. Ein Minussaldo wird in der Praxis meist in das Folgejahr übertragen. Der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer können gem. 12 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) vereinbaren, dass die Arbeit entsprechend dem Arbeitsanfall zu leisten ist. Allerdings muss die Vereinbarung dann eine bestimmte Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit festlegen. Wenn die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit nicht festgelegt ist, gilt eine Arbeitszeit von zehn Stunden pro Woche als vereinbart. Der arbeitsrechtliche Ansatz, dass dem Arbeitnehmer aus dem Arbeitsvertrag eine gewisse finanzielle Grundversorgung zugestanden werden muss, ändert sich auch nicht durch einen Abrufarbeitsvertrag. Sofern die Dauer der täglichen Arbeitszeit nicht festgelegt ist, hat der Arbeitgeber die Arbeitsleistung jeweils für mindestens drei aufeinanderfolgende Stunden in Anspruch zu nehmen. Der Arbeitnehmer ist zur Arbeitsleistung nur verpflichtet, wenn der Arbeitgeber ihm jeweils mindestens vier Tage im Voraus mitteilt, in welcher Zeit er seine Arbeitsleistung erbringen soll. Auch bei einem Abrufarbeitsverhältnis können die Parteien wirksam vereinbaren, dass der Arbeitnehmer über die vertragliche Mindestarbeitszeit hinaus Arbeit zu leisten hat. Allerdings darf diese Mehrarbeit 25 % der vereinbarten wöchentlichen Mindestarbeitszeit nicht überschreiten (BAG, Urteil vom 07.12.2005, Az. 5 AZR 535/04). Damit will das BAG einen Missbrauch der Abrufarbeitsverhältnisse vermeiden. In der Praxis sind die Abrufarbeitsverhältnisse am meisten im Einzelhandel verbreitet. Im Übrigen arbeiten die Unternehmen der übrigen Branchen vermehrt mit Arbeitszeitkonten (s. o.). Besteht im Unternehmen ein Betriebsrat hat dieser gem. 87 Abs. 1 BetrVG zwingend über die vorgenannte Arbeitszeitregelung mitzubestimmen. Abrufarbeit Jürgen Bödiger Rechtsanwalt Fachanwalt für Arbeitsrecht 16

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen Agieren statt Reagieren Aktuelle Herausforderungen Die aktuellen Konjunkturindikationen zeigen eine positive Entwicklung der Wirtschaft. Das damit einhergehende Wachstum und die erhöhte Nachfrage stellen den Einkauf allerdings vor neue Herausforderungen. Die verhältnis mäßig hohe Rohstoffnachfrage führt aktuell zu deutlichen Preissteigerungen bzw. zu Preiserhöhungsforderungen. Zusätzlich führen die erhöhte Nachfrage und die im Rahmen der Krise stattgefundene Kapazitätsreduzierung zu einer verschärften Liefersituation durch Rohstoffknappheit. Verstärkt wird die Situation durch eine Zunahme der Investmentnachfrage und zunehmende Spekulationen im Rohstoffsektor, was eine Beschleunigung der derzeitigen Preistrends zur Folge hat. Der Einkauf hat daher in den aktuellen Zeiten nicht nur mit Preisrisiken, sondern auch verstärkt mit Versorgungsrisiken zu kämpfen. Vor dem Hintergrund, dass eine Veränderung der Einkaufspreise einen extrem starken Einfluss auf das Unternehmensergebnis hat, besteht im Einkauf auch nach der Krise hoher Handlungsbedarf. Volatile Märkte und folglich extreme Preisschwankungen können schnell Ergebnisplanungen überholen. Denn bei einem angenommenen Materialkostenanteil von 50 % und einer erwarteten Umsatzrendite von 5 % hat eine Erhöhung der Beschaffungskosten um 1 % den gleichen negativen Ergebniseffekt wie ein 10 %iger Umsatzverlust. Ebenso hat aber auch eine 1 %ige Reduzierung der Beschaffungskosten die gleiche Wirkung wie eine Umsatzsteigerung um 10 %. Eine derartige Umsatzsteigerung ist allerdings bei zunehmend gesättigten Märkten eher unrealistisch. Zudem können Preissteigerungen derzeit schwer an Kunden weitergegeben werden. Umso wichtiger ist es, frühzeitig entsprechende Einkaufsstrategien zu entwickeln und umzusetzen sowie ein ganzheitliches Risikomanagement zur Minimierung der Rohstoffrisiken zu betreiben. Einkaufsstrategien www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de Langzeitverträge zur Absicherung vereinbarter Preise und externer Kapazitäten, Sourcing-Strategien und Themen der Vertragsgestaltung sind die am häufigsten genutzten Instrumente zur Minimierung der Risiken. Ausschreibungen sind ein weiteres und relativ einfaches Mittel, das aber bisher im Mittelstand nur selten oder gar nicht genutzt wird. Heutzutage geht der Trend vielmehr weg von starren und fixierten Systemen, wie z. B. Jahreskontrakten, hin zu Quartals- und Monatspreisen bzw. zu einer Verkürzung der Verhandlungszyklen. Die Einbeziehung von Preisgleitklauseln unter Nutzung des Lagerbestandsmanagements kann ein Instrument sein, Preisschwankungen zu umgehen. Hedging zur Absicherung der Volumina und zur Verminderung von Rohstoffrisiken wird insbesondere von Großunternehmen immer mehr genutzt. Allerdings schrecken vor allem die Komplexität und die nicht zu unterschätzenden Kosten des Hedgings viele Unternehmen von der Nutzung ab. Darüber hinaus wird der Ausbau strategischer Aktivitäten sowie die Flexibilisierung und Effizienzsteigerung bei operativen Prozessen immer wichtiger. Eine zentrale Einkaufsorganisation und eine konsequente Trennung von strategischen und operativen Aufgaben schaffen Vorteile bei immer volatileren und komplexeren Märkten. So bieten beispielsweise deutschland- und weltweite Bündelungsmaßnahmen von Lieferketten Effizienz- und Synergiepotentiale. In der Praxis kann das sowohl eine Konzentration auf wenige Lieferanten als auch das Bündeln von Waren in der Sourcing-Region aus logistischen Aspekten bedeuten. Die richtige Auswahl der Lieferanten durch detaillierte Marktkenntnisse und konstante Marktbeobachtung ist für den Einkaufserfolg entscheidend. Bei langfristigen und insbesondere bei strategischen Lieferantenbeziehungen sind zusätzlich systematische Wertanalysen und gemeinsame Projekte zur Senkung der Herstellkosten vorteilhaft. Ausschlaggebend für den Erfolg sind hierbei cross-funktionale Beschaffungsaktivitäten, d. h. eine frühzeitige interdisziplinäre Zusammenarbeit mit allen Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette. Zudem sind Backup-Strategien im Falle extremer Rohstoffverknappung unabdingbar. Diese sollten unter Total Cost of Ownership (TCO) Gesichtspunkten, d. h. unter Vollkostenbetrachtung, die Suche nach alternativen Beschaffungsmärkten und Lieferanten sowie technischen Ersatzlösungen beinhalten. Auch die Bildung von Einkaufspools zur Stärkung 17

der Verhandlungsposition stellt eine Möglichkeit dar, den aktuell bestehenden Risiken entgegenzuwirken. Risikomanagement Um nicht nur reagieren, sondern auch frühzeitig agieren zu können, ist heutzutage auch ein Risikomanagement in der Beschaffung unabdingbar. Eine vorausschauende Planung der Beschaffungsaktivitäten und die Entwicklung von Sicherungsmaßnahmen, um Versorgungsengpässen und kritischen Preisentwicklungen entgegenzuwirken, sind hierbei grundlegend. Dabei müssen Systeme und Prozesse flexibel gestaltet sein, um sich den immer extremer werdenden Herausforderungen anpassen zu können. Denn nicht nur einzelne Maßnahmen sind für die Minimierung der Risiken ausschlaggebend. Vielmehr ist ein ganzheitliches Maßnahmenmanagement und eine konsequente Umsetzung aller Maßnahmen für den Einkaufserfolg und somit den Unternehmenserfolg entscheidend. Ein ständiges Überwachen der bestehenden Lieferanten sowie regelmäßige Beschaffungsmarktanalysen dienen als wesentliche Informationsquelle, um überhaupt frühzeitig Anzeichen erkennen zu können. Dabei sollten sowohl interne als auch externe Beschaffungsmarktanalysen genutzt werden. Neben einem Kommunikationsnetzwerk aus den unterschiedlichsten Berufs- und Fachverbänden können dies beispielsweise Fachliteratur, Presseinfos, Kursentwicklungen und Analysenreports über aktuelle Marktentwicklungen und Einschätzungen zukünftiger Risiken sein. Auch die Berufserfahrung der einzelnen Einkaufsmitarbeiter ist bei der Einschätzung von Rohstoffrisiken nicht zu unterschätzen. Grundsätzlich sollten immer unterschiedliche Informationsquellen herangezogen werden. Sind strategisch wichtige Lieferanten im Rahmen des Risikomanagements als gefährdet einzuordnen, können zur Minimierung des Lieferantenausfallrisikos und zur Sicherung der Rohstoffversorgung verschiedene Maßnahmen eingeleitet und umgesetzt werden. Lösungsansätze sind unter anderem die Vergabe von Neuaufträgen, die Gewährung von Krediten sowie Beteiligungen am Unternehmen. Auch die Anpassung der Zahlungsziele ist eine kurzfristige und wirkungsvolle Methode. Einkaufsstrategien Sourcing-Strategien Richtige Lieferantenauswahl Ausschreibungsverfahren Langzeitverträge und Preisgleitklauseln Hedging Bündelung von Lieferanten und Waren Einkaufsorganisation Zentrale Einkaufsorganisation Trennung strategischer/operativer Aufgaben Ausbau strategischer Einkaufstätigkeiten Flexibilisierung und Effizienzsteigerung bei operativen Prozessen Kernpunkte der Einkaufsoptimierung Überwachung bestehender Lieferanten Regelmäßige Beschaffungsmarktanalysen Planung der Beschaffungsaktivitäten Entwicklung von Sicherungsmaßnahmen Ganzheitliches Maßnahmenmanagement Risikomanagement Wertanalysen und cross-funktionale Beschaffungsaktivitäten Alternative Beschaffungsmärkte Technische Ersatzlösungen Bildung von Einkaufspools Backup-Strategien 18

Lean Management Schlankes Unternehmen Flexibilität als Chance Strategieanpassung als Wettbewerbsvorteil CRO Chief Restructuring Officer Insolvenzrechtliche Compliance für den Mittelstand Spezielle Haftungstatbestände für Mitglieder des Aufsichtsrats Spielregeln bei der Flexibilisierung von Arbeits- und Entgeltbedingungen Einkaufsstrategien bei volatilen Rohstoffen Projektbeispiel Der Mandant unseres Projektbeispiels ist Zulieferer für die Automobilindustrie und verarbeitet an zwei Standorten Stahl. Als metallverarbeitendes Industrieunternehmen befindet sich der Mandant somit in einer der rohstoffintensivsten Branchen. Im Rahmen des von uns konzipierten Einkaufprojektes wurden sowohl Maßnahmen zur kurzfristigen Realisierung von Savings als auch Maßnahmen zur langfristigen Sicher stellung der erzielten Einsparungen durchgeführt. Die Einkaufsorganisation und die Einkaufsprozesse wurden im Zuge unseres Mandates optimal auf die zukünftigen Herausforderungen der relevanten Rohstoffmärkte ausgerichtet. Fazit Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung und die damit verbundenen Preis- und Versorgungsrisiken stellen den Einkauf vor neue Herausforderungen. Viele Unternehmen sind aber gerade nach der Krise nicht optimal aufgestellt und den Herausforderungen nicht gewachsen. Mit langjähriger Einkaufsund Managementerfahrung unterstützt Sie unser Kompetenzteam von der Analyse, über die Erarbeitung von Strategiezielen mit entsprechenden Lieferantenverhandlungen bis zur nachhaltigen Umsetzung der getroffenen Maßnahmen. Fordern Sie uns heraus wir stellen uns! Aufgrund umfangreicher Material- und Marktkenntnisse sowie dem vorhandenen Netzwerk im Stahlbereich konnten die Preisgespräche mit Lieferanten optimal vorbereitet, geführt und unter Begleitung unserer erfahrenen Einkaufsexperten verhandelt werden. So wurden durch Lieferantenver - handlung und -substitution sowie durch Abwehr von Preiserhöhungen Savings in Höhe von rd. 300 T (20 %) bei einem jährlichem Beschaffungsvolumen für Stahl von ca. 1,5 Mio. erzielt. Friederike Hausdörffer Senior Consultant Competence Center Einkauf www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de 19

mbb [consult] GmbH bb [sozietät] buchalik brömmekamp Rechtsanwälte. Steuerberater Prinzenallee 15 Prinzenallee 15 40549 Düsseldorf 40549 Düsseldorf Tel. 0211 82 89 77 0 Tel. 0211 82 89 77 200 Fax 0211 82 89 77 111 Fax 0211 82 89 77 211 duesseldorf@mbbgmbh.de rechtsanwaelte@bb-soz.de www.mbbgmbh.de www.bb-soz.de mbb [consult] GmbH bb [sozietät] buchalik brömmekamp Rechtsanwälte. Steuerberater Schumannstr. 45 Schumannstr. 45 60325 Frankfurt/Main 60325 Frankfurt/Main Tel. 069 24 75 215 0 Tel. 069 24 75 215 0 Fax 069 24 75 215 11 Fax 069 24 75 215 11 info@mbbgmbh.de rechtsanwaelte@bb-soz.de www.mbbgmbh.de www.bb-soz.de Herausgeber mbb [consult] GmbH Prinzenallee 15, 40549 Düsseldorf Tel.: +49 211 82 89 77-0 bb [sozietät] buchalik brömmekamp Prinzenallee 15, 40549 Düsseldorf Tel.: +49 211 82 89 77-200 Redaktion Dr. Birgit Brömmekamp Haftungsausschluss Die Beiträge wurden mit Sorgfalt recherchiert. Gleichwohl wird keine Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte übernommen. Der Newsletter stellt keine abschließenden Informationen bereit und ersetzt nicht eine Beratung im Einzelfall. Hierfür steht Ihnen auf Wunsch die mbb consult oder die bb sozietät gern zur Verfügung. 20