Positionsbewertung mit Mercer s International Position Evaluation System (IPE)

Positionsbewertung mit Mercer s International Position Evaluation System (IPE) Veronika Aumaier, MSc Mercer Human Resource Consulting GmbH Gumpendorferstrasse 11-13 A -1060 Vienna Tel. 01 533 97 66

Agenda Funktionsbewertungssysteme Mercer International Position Evaluation (IPE) IPE Bewertungsbeispiel 2

Funktionsbewertungen bieten dem Personalmanagementbereich eine universell einzusetzende Basisstruktur. Einsatzmöglichkeiten der Funktionsbewertung im Personalmanagementbereich Personalmanagement Karriere- u. Nachfolgeplanung Organisationsanalyse Abhängigkeiten der Positionen feststellen Grading- / Level-Struktur Wettbewerbsfähigkeit Wettbewerbsfähigkeit der Vergütung außerhalb der Organisation Positionsgruppen Gruppen mit gleichen / ähnlichen Verantwortlichkeiten Personalsysteme Vergütungsstruktur Interne Wertigkeit Wertigkeit der Position innerhalb der Organisation Positionsbewertung 3

Am Anfang steht die Entscheidung standardisierte, erprobte Verfahren mit Marktvergleich oder Verfahren mit eigener Prägung und Sprache Vor/Nachteil von standardisierten und internen Funktionsbewertungssystemen Standardisiertes Verfahren Unternehmensspezifisches (internes) Verfahren + - Vielfach erprobte Anwendung Vergleichbarkeit im Markt Kein Entwicklungsbedarf Faktoren passen oft nicht in die Unternehmenslandschaft Entspricht nicht der Firmensprache und -kultur Zu komplex Zu analytisch Begrenzte Anwendbarkeit + - Passt in die Unternehmenskultur Spricht die eigene Sprache Flexibilität in Anwendung und Entwicklung Hohe Akzeptanz bei frühzeitiger Einbindung der Beteiligten Kann einfach gestaltet werden Hoher Entwicklungsaufwand Keine externe Marktreferenz Keine fertigen Unterstützungsprozesse (IT-Lösungen) 4

Agenda Allgemeines Mercer International Position Evaluation (IPE) IPE Bewertungsbeispiel 5

Die 4 Faktoren von Mercer s IPE ermöglichen eine gewichtete interne Bewertung und einen positionsbezogenen Gehaltsvergleich Übersicht 4 Faktoren von Mercer IPE (International Position Evaluation) Positionen werden mit 4 Faktoren bewertet [Einfluss, Kommunikation, Innovation, Kenntnisse. Jede Position kann durch diese Kriterien an jedem weltweiten Standort bewertet und mit dem Markt verglichen werden. Die interne gewichtete Bewertung der Positionen ermöglicht ein positionsbezogenes Werte- und Gehaltssystem. Positionsbewertung Einfluss Organisation Einfluss Beitrag Die Größe der Organisation wird durch den Organisationstypus, die Wertschöpfung, Umsatzgröße und die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt. Misst den Einfluss, den eine Position auf die Organisation ausüben kann. Misst den relativen Beitrag, den ein Positionsinhaber auf den Erfolg des Unternehmens hat Positions Klasse Kommunikation Innovation Kommunikation Umfeld Innovation Komplexität Misst die notwendige Kommunikationsfähigkeit, die eine Position erfordert. Bestimmt sowohl das organisatorische Umfeld als auch die gemeinsamen oder abweichenden Interessen. Misst die Erfordernisse Innovationen für Prozesse, Services oder Produkte zu identifizieren, zu verbessern oder neue Methoden, zu entwickeln. Misst den Komplexitätsgrad, den ein Positionsinhaber beherrschen muss. Kenntnisse Kenntnisse Team Regionaler Bezug Misst die Kenntnisse und Fähigkeiten, die die Position erfordert, um Ziele und einen Wertschöpfungsbeitrag zu erreichen Misst die Kenntnisse, die für die Rolle (Teammitglied, Teamleiter, Team-Manager) erforderlich sind. Misst den geografischen Kontext (national, international, global), in dem die Kenntnisse einzusetzen sind. 6

Der Bewertungsprozess mit Mercers IPE gliedert sich in 4 Stufen die Grundlagen dazu bilden ein aktuelles Organigramm und Jobprofile Funktionsbewertungsprozess mit IPE Strukturanalyse Positionsanalyse Positionsbewertung Positionsstufe / Grades L - Beispiel - - Beispiel - - Beispiel Einfluss auf die Organisation Beitrag zum Unternehmenserfolg Kommunikation Art der Zusammenarbeit - Einfluss - Beispiel Kommunikation - Größe der L-3 L-3 Organisation GRADE Mercer PUNKTE POSITIONS- KLASSE Min Mitte Max 1 676-750 - 825 66-71 2 551-608 - 675 61-65 GRAD Geschäftsführer Senior Experten Management GRUNDGEHALTSBAND Midpoint Bandbreite 460'000 361 000-519 000 280'000 224 000-315 000 Innovation und Optimierung Kenntnisse und Fähigkeiten 3 451-500 - 550 57-60 Manager Spezialisten 186'000 152 000-208 000 Komplexität Innovation Rolle im Team Kenntnisse und Fähigkeiten Regionale Zuständigkeit 4 376-413 - 450 54-56 5 301-338 - 375 51-53 6 251-275 - 300 49-50 7 201-225 - 250 47-48 8 151-175 - 200 45-46 9 126-138 - 150 44 Manager Techniker Gruppenleiter Analytiker Tarifmitarbeiter Assistenten Tarifmitarbeiter Tarifmitarbeiter Tarifmitarbeiter 136'000 112 000-151 000 104 000 86 000-115 000 83 000 70 000-100 000 69 000 59 000-76 000 57 000 49 000-64 000 50 000 43 000-56 000 L L - 1 L - 2 L - 1 L - 1 L - 2 L - 2 L - 2 L - 2 L - 3 L - 1 L - 3 L - 2 L - 2 L - 2 7

Die Mitwirkung des Vorstandes und der Linie im Bewertungsprozess sichert breites Verständnis und Akzeptanz. Ressourcenbedarf für den IPE Prozess (beispielhaft) 1 BEWERTUNGSVORBEREITUNGEN Personalabteilung Richtlinien für die Bewertungen herstellen Definieren einer internen Struktur Linie + Personalabteilung 2 Bewertungsgruppen Validierung der Bewertung Mercer 3 VORSTANDSKOMITEE Bewertungen genehmigen 8

Agenda Allgemeines Mercer International Position Evaluation (IPE) IPE Bewertungsbeispiel 9

Beispielbewertung Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Art und Ausmaß des Einflusses, den eine Position auf ihren Verantwor - tungs- und Wirkungsbereich hat. Durch Bestimmen von: Größe der Organisation Einfluss auf die Organisation Beitrag zum Unternehmenserfolg Einfluss Beitrag Organisation 10

Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Bestimmen der Organisationsgröße Chief Human Resources Officer President and Chief Executive Officer Chief Financial Officer Konzern-Ebene Managing Director Germany Director Manufacturing Regional Director Asia / Pacific Managing Director France Director Finance Corporate Secretary Regional Director Europe Managing Director Italy Director Sales & Marketing Chief Information Officer Regional Director Latin America Managing Director Great Britain Director Human Resources Regional Director North America Managing Director Scandinavia Director Logistics Regionale-Ebene Organisationstyp Nieder- lassungs- Ebene Einstufung: Ökonomische Bewertung Wertschöpfungsorientierte Umsatzbetrachtung Fertigung Montage Marketing Vertrieb Einzelhandel Großhandel Kundendienst 4 5 8 20 Tabelle für Organisationstyp Grösse der Organisation Tabelle A (in DM 000.000) Tabelle B (Anzahl Mitarbeiter) Einstufung von bis von bis 1 91 10 2 91 183 10 25 4 3 183 366 25 50 4 366 731 50 100 5 731 1.462 100 200 Anzahl der Mitarbeiter 6 1.462 2.925 200 400 7 2.925 5.849 400 800 8 5.849 10.236 800 1.400 9 10.236 17.913 1.400 2.500 10 17.913 31.347 2.500 4.000 11 31.347 54.857 4.000 7.000 12 54.857 96.000 7.000 12.000 13 96.000 144.000 12.000 18.000 14 144.000 216.000 18.000 27.000 15 216.000 324.000 27.000 40.000 16 324.000 486.001 40.000 60.000 17 486.001 729.001 60.000 100.000 18 729.001 1.093.502 100.000 150.000 19 1.093.502 1.640.252 150.000 225.000 20 1.640.252 225.000 11

Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Bestimmen von Einfluss und Beitrag Art des Einflusses 1 Begrenzt Beitrag zum Unternehmenserfolg 2 3 4 Indirekt Direkt Bedeutend 5 Überragend 1 Ausführend 2 3 Operativ Taktisch Erstellt und implementiert Unternehmensstrategien mit bedeutendem Einfluss auf das Ergebnis des Geschäftsfeldes oder der Position des Geschäftsfeldes oder der Position 4 Strategisch 5 Visionär 12

Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Punktewert für Einfluss und Beitrag Beitrag 1 2 3 4 5 Einfluss Begrenzt Indirekt Direkt Bedeutend Überragend 1 Ausführend 1 2 3 4 5 2 Operativ 4 5 6 7 8 3 Taktisch 7 8 9 10 11 4 Strategisch 10 11 12 13 14 5 Visionär 13 14 15 16 17 13

Faktor 1: Einfluss auf die Organisation Gesamtpunkte für Organisation, Einfluss und Beitrag Einfluss Strategisch Taktisch Operativ Ausführend Organisation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Gesamtpunkte Gesamtpunkte für für Einfluss, Einfluss, Beitrag Beitrag und und Größe Größe 4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 114 118 5 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 134 140 151 157 163 6 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 178 185 192 199 7 63 71 79 87 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 193 201 209 217 225 8 80 89 98 107 116 125 134 143 152 161 170 179 188 197 221 230 239 248 257 266 9 87 97 107 117 127 137 147 157 167 177 187 197 207 232 242 252 262 272 282 292 10 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340 352 11 111 125 139 153 167 181 195 209 223 237 251 285 299 313 327 341 355 369 383 397 12 128 144 160 176 192 208 224 240 256 272 313 329 345 361 377 393 409 425 441 457 13 135 153 171 189 207 225 243 261 279 322 340 358 376 394 412 430 448 466 484 502 Visionär 14 147 167 187 207 227 247 267 287 337 357 377 397 417 437 457 477 497 517 537 557 15 155 177 199 221 243 265 287 339 361 383 405 427 449 471 493 515 537 559 581 603 16 168 192 216 240 264 288 312 371 395 419 443 467 491 515 539 563 587 611 635 659 17 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705 14

Faktor 2: Kommunikation Die Verantwortung einer Position für die Kommunikation inner- und außerhalb der Organisation. Durch Bestimmen von: Art der Kommunikation Art der Zusammenarbeit 15

Faktor 2: Kommunikation Bestimmen von Art der Kommunikation und Art der Zusammenarbeit Art der Kommunikation Interne gemeinsame Interessen Art der Zusammenarbeit 1 2 3 4 Externe gemeinsame Interne gegensätz- Interessen liche Interessen Externe gegensätzliche Interessen 1 2 3 Übermitteln Anpassen & Austauschen Beeinflussen Verhandelt mit Gesprächspartner außerhalb des Konzerns über die Annahme Situationen von überzeugen, umfassenden Erneuerungen/Veränderungen in Situationen, die von gegensätzlicher Interessenslage an Beteiligung geprägt und sind Zusammenarbeit besteht. 4 Verhandeln 5 Strategisches Verhandeln 16

Faktor 2: Kommunikation Punktewert für Einfluss und Beitrag Umfeld Kommunikation 1 2 3 4 interne gemeinsame Interessen externe gemeinsame Interessen interne gegensätzliche Interessen externe gegensätzliche Interessen 1 Übermitteln 10 25 30 45 2 Anpassen & Austauschen 25 40 45 60 3 Beeinflussen 40 55 60 75 4 Verhandeln 55 75 80 100 5 Strategisches Verhandeln 70 90 95 115 17

Faktor 3: Innovation Festlegen der Anforderungen an die Position, um Verbesserungen bei Verfahren, Servicedienstleistungen oder Produkten zu identifizieren und vorzunehmen, ebenso um neue Ideen, Methoden, Techniken, Servicedienstleistungen und Produkte zu entwickeln. Durch Bestimmen von: Innovation Komplexität 18

Faktor 3: Innovation Bestimmen von Komplexität und Innovation Komplexität 1 2 3 4 Innovation Definiert Schwierig Komplex Mehrdimensional 1 2 3 Ausführen Überprüfen Modifizieren Analysiert eingehend umfangreiche mehrdimensionale Problemstellungen und Komplexe modifiziert Themen Arbeitsmethoden analysieren und im eigenen Methoden Arbeitsbereich und Techniken verbessern oder anpassen 4 Verbessern 5 Entwickeln/ Gestalten 6 Wissenschaftlicher/ Technischer Durchbruch 19

Faktor 3: Innovation Punktewert für Komplexität und Innovation Innovation Komplexität 1 2 3 4 Definiert Schwierig Komplex Mehrdimensional 1 Ausführen 10 15 20 25 2 Überprüfen 25 30 35 40 3 Modifizieren 40 45 50 55 4 Verbessern 65 70 75 80 5 Entwickeln/ Gestalten 90 95 100 105 6 Wissenschaftlicher/ Technischer Durchbruch 115 120 125 130 20

Faktor 4: Kenntnisse und Fähigkeiten Erforderliche Kenntnisse und Fähigkeiten einer Position um eine Aufgabe auszufüllen und eine Mehrheit zu schaffen. Durch Bestimmen von: Kenntnissen und Fähigkeiten Rolle im Team Regionale Zuständigkeit 21

Faktor 4: Kenntnisse und Fähigkeiten Bestimmen von Kenntnissen, Rolle im Team und Zuständigkeiten 1 2 3 4 Begrenztes aufgabenspezifisches Wissen Grundlegendes aufgabenspezifisches Wissen Ausgedehntes aufgabenspezifisches Wissen Expertenwissen 1 Rolle im Team Kenntnisse/Fähigkeiten Team Mitglied Team Leiter Team Manager Leitet mehrere Teams durch die Anwendung von Teams umfassenden durch breit und gefächerte tiefen praktische Kenntnissen Erfahrung in allen aus allen wichtigen Bereichen Positionen einer innerhalb Funktion einer Organisation oder praktische oder überragende Erfahrung Expertise in einer einzelnen Position in verschiedenen managen und leiten funktionalen Bereichen 2 3 Zuständigkeit National Regional Global 5 Professioneller Standard 6 7 8 Fachspezialist / Managementgeneralist Fachexperte/Weitreichende Praktische Erfahrung Weitreichende und tiefe fachliche Erfahrung 22

Faktor 4: Kenntnisse und Fähigkeiten Punktewert für Komplexität und Innovation 1 2 3 Kenntnisse Begrenztes, aufgabenspezifisches Wissen Grundlegendes, aufgabenspezifisches Wissen Ausgedehntes. Aufgabenspezifisches Wissen Team Member Mitglied Team Leader Leiter Team Manager 1/1 1/2 1/3 2/1 2/2 2/3 3/1 3/2 3/3 nat. regional global nat. regional global nat. regional global 15 25 35 50 60 70 75 85 95 30 40 50 65 75 85 90 100 110 60 70 80 95 105 115 120 130 140 4 Expertenwissen 90 100 110 125 135 145 150 160 170 5 Professioneller Standard 113 123 133 148 158 168 173 183 193 6 7 8 Fachspezialist/Managementgeneralist Fachexperte/Weitreichende praktische Erfahrung Weitreichende und tiefe praktische Erfahrung 135 145 155 170 180 190 195 205 215 158 168 178 193 203 213 218 228 238 180 190 200 215 225 235 240 250 260 23

Beispielbewertung Zusammenfassung der Positionsbewertung Firma: Fallstudie Positionstitel Geschäftsführer Positionsinhaber Faktoren Grade Punkte Größe 4 1 Einfluss Einfluss 4 189 2 3 4 Kommunikation Innovation Fähigkeiten und Kenntnisse Gesamt Punktzahl Positionsklasse Kommentare Höhe des Beitrags 4 Kommunikation 4 Art der Zusammenarbeit 4 Innovation 4 Komplexität 4 Kenntnisse / Fähigkeiten 6 Teams 3 Reg. Zuständigkeit 1 554 61 80 80 205 24

Beispielbewertung Zusammenfassung der Positionsbewertung Gesamter Punktebereich Gesamter Punktebereich Gesamter Punktebereich Positionsklasse Positionsklasse Positionsklasse 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 25

Die erprobte Vorgangsweise des IPE führt zu gewichteten Organigrammen und zu einer neuen Management Nominklatur Ablauf und Ergebnisse der Positionsbewertung mit IPE Organigramm Gewichtetes Organigramm Management Nominklatur Position Class L L Position Grade Class 19 18 L L-3 L-3 17 16 L-3 L-3 15 L-3 L-3 14 1 Positionsbewertung 2 Position Matrix 3 Positionsbewertung Positionsbewrtung Bewertung basierend Contribution 4 Faktoren und 10 Frame Subanforderungen Impact Contribution Organization Impact Complexity Organization Innovation Complexity Innovation Frame Communication Communication Teams Knowledge Teams Breadth Knowledge Breadth Grade IPE PC Marketing & Sales Human Resources Manufacturing 22 62 M&S Vice President 21 61 Factory Director 21 60 21 59 National Sales Mgr HR Director Production Director Engineering Director 20 58 Marketing Manager Quality Director 20 57 Maintenance Mgr 19 56 Brand Manager Test Engineering Mgr Quality Systems Mgr 19 55 Beispiel Line Production Mgr C&B Mgr 18 54 Training & Devt Mgr Recruitment Mgr District Sales Sup. Superintendent 18 53 Product Manager Environment Specialist Production Sup. 17 52 Maintenance Sup. Sr Engineer 17 51 Product Specialist 16 50 Sales Executive HR Executive Engineer 16 49 Jr Engineer Sr Technician 15 48 Secretary HR Officer 14 47 Sales Administrator Technician 13 46 HR Clerk Production Leader 12 45 Receptionist Technician 11 44 Driver 10 43 Messenger Operator Management Levels Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 26

Ich stehe Ihnen bei Fragen gerne zur Verfügung! Veronika Aumaier M E R C E R Human Resource Consulting Mercer Human Resource Consulting GmbH Gumpendorferstraße 11-13 A-1060 Wien +43 1 533 9766 #29 veronika.aumaier@mercer.com Human Capital Leader Mercer Austria Mehr als 15 Jahre Erfahrung als HR Director in verschiedenen Firmen der Handels-, IT und Dienstleistungsbranche MAS, MSC für Internationale Personal- und Organisationsentwicklung 27