Von der Vorgesetztenbeurteilung zum Führungskräftefeedback Lessli Eismann Ministerium für f r Finanzen und Wirtschaft Jürgen Lieven Finanzamt NürtingenN 8. März M 2012 Freiburg
Zahlen 65 Finanzämter 15 Ämter Vermögen und Bau 6 staatliche Hochbauämter 1 OFD, StaLA, LBV ca 1000 Führungskräfte Folie 2
Zielsetzung Förderung einer noch intensiveren Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeiter/-innen Führungskräfte erhalten Informationen zu Ihrem Führungsverhalten (Vergleich Fremdeinschätzung - Selbsteinschätzung) Gemeinsames Formulieren von Vereinbarungen zwischen Führungskräften und Mitarbeiter/-innen Umsetzung von konkreten Maßnahmen Wirksamkeit sichern durch Evaluation (ca. ½ Jahr nach Durchführung der Feedbackgespräche) und Entwicklung weiterer Optimierungsaspekte Entwicklung einer Führungs- und Feedbackkultur Transparenz des Führungspotentials Folie 3
Ausgangslage: Von der Vorgesetztenbeuteilung... 2006: Mitarbeiterbefragung mit integrierter Vorgesetztenbeurteilung (freiwillig) 2008: separate Mitarbeiterbefragung und Grundsatzbeschluss zur Durchführung einer getrennten Vorgesetztenbeurteilung Folie 4
...zum Führungskräftefeedback Einrichtung einer Arbeitsgruppe im April 2008 Erfahrungen anderer Einrichtungen /Bundesländer sondiert Entwicklung eines Rahmenkonzepts 2008 Beschluss Pilotierung des Projekts im Juli 2008 (Oberfinanzdirektion Karlsruhe (LZfD), VuB Amt Schwäbisch Gmünd) Erweiterung der Pilotierung 2009 (Finanzamt Nürtingen, Hochbauamt Baden-Baden) Auswertung der Pilotämter 2010 und Anpassung des Prozesses/Optimierungen Empfehlung zur ressortweiten Einführung Februar 2010 europaweite Ausschreibung November 2010 Vergabeentscheidung 2011 Folie 5
Erkenntnisse aus den Piloten anonym formalisiert freiwillig vertraulich transparent Folie 6
Eckpunkte des Führungskräftefeedbacks Anonymität gewährleisten (Abgabe, Auswertung) verpflichtende Teilnahme für Feedbacknehmer (Führungskraft) freiwillige Teilnahme für Feedbackgeber (Mitarbeiter) Anonymität - Vertraulichkeit - Offenheit Vertrauensbasis durch Verfahrenstransparenz und Einbeziehung der Personalvertretung (Erweiterung der Rahmendienstvereinbarung) unmittelbarer Vorgesetzter erhält Feedback (Definition: Begriff Führungskraft in Anlehnung an das Mitarbeitergespräch) Zeitpunkt für jede Behörde frei wählbar in Abstimmung mit dem örtlichen Personalrat Zeitpunkt sollte so gewählt werden, dass eine Durchführung erfolgsversprechend möglich erscheint externe Begleitung Feedback als Chance und Angebot Folie 7
So läuft l das FührungskrF hrungskräftefeedback ab. Informationsveranstaltung Befragung Auswertung Feedback Bilanz Folie 8
Fragebogen Themenbereiche: 1. Information & Kommunikation 2. Führung 3. Delegation 4. Veränderungsbereitschaft 5. Kooperation & Teamarbeit 6. Rückmeldung & Förderung 7. Soziale Kompetenz Skalierung: Notenskalierung von 1-6 (Schulnotensystem) 2 Skalen links: Realisierung/ Qualität rechts: Bedeutung Bei jeder Frage müssen beide Skalen ausgefüllt werden, Realisierung kann von Bedeutung abweichen Folie 9
Ablauf der Gespräche im Überblick Feedbackgespräch mit Führungskraft Feedbackgespräch mit Beschäftigten Optimierungsgespräch mit allen Beteiligten Reflexion mit Führungskraft Bilanzgespräch mit Team und Vorgesetztem Folie 10
Verhalten und Wirkung Grad der Emotionen ängstlich, wütend fragend, berührt abstrakt, zu rational Abwehr Positive Veränderung Keine Wirkung Liegt in der Verantwortung aller Beteiligten Folie 11
Lesehilfe zum Ergebnisbericht Nach Auswertung der Antworten aus der Onlinebefragung werden die Ergebnisberichte ca. eine Woche vor den Feedbackgesprächen an die Führungskräfte per E-Mail versandt. Zum besseren Verständnis des Berichts wird eine Lesehilfe zur Verfügung gestellt. In der Leshilfe werden die Skalen, Balken, Farben und Ausrufezeichen erläutert. Interpretierungs- und Handlungshilfen werden ebenfalls beleuchtet. Folie 12
Differenzierung der Ergebnisse hoch Bedeutung niedrig Hier ansetzen! Schwächen mit Priorität verbessern Nicht so wichtig! Akzeptable Nachteile Weiter so! Stärken halten oder ausbauen Zu viel Gutes? Irrelevante Vorteile niedrig Realisierung hoch Folie 13
Leitfaden Bilanzgespräche Nach 6 Monaten finden die Bilanzgespräche der Feedbacknehmer und der Führungskraft mit dem nächst höheren Vorgesetzten statt, um die Nachhaltigkeit für alle zu gewährleisten. Zur Führung der Bilanzgespräche wurde eine Anleitung erstellt die den Vorgesetzten zur Verfügung gestellt wird. Der Leitfaden bezieht sich u. a. auf folgende Punkte: Ziel des Führungskräftefeedbacks und der Bilanzgespräche Vorbereitung der Bilanzgespräche To-Do-Liste für die Behördenleitung bis zu den Bilanzgesprächen Einladungen und Rahmenbedingungen Unmittelbare Vorbereitung der Bilanzgespräche Folie 14
beim Finanzamt Nürtingen Folie 15 15
Zahlen 249 Mitarbeiter 15 Sachgebiete Teilnahmequote 74% 42 Vereinbarungen 18 im Bereich Information/Ergebnisorientierung 5 im Bereich Delegation 2 im Bereich Partizipation/Entscheidungen 10 im Bereich Rückmeldung/Wertschätzung 6 im Bereich Konfliktverhalten/Kooperatin Folie 16 1 im restlichen Bereich
Herausforderungen Sachgebiet verweigert sich Führungskraft gibt keine Selbsteinschätzung ab alle sind der Meinung "alles ist gut" Führungskraft soll nicht "angeschwärzt" werden Angst vor Absprachen belastendes Ergebnis für Führungskraft Unruhe im Amt/Tagesgeschäft Folie 17
Erfolgsfaktoren Durchführung durch Externen Einbindung der Personalvertretung Begleitung durch Arbeitsgruppe Kooperation der Finanzämter (z. B. Infoveranstaltung) kollektive Fortbildung (Infoveranstaltung ist Pflicht) Abschluss von Vereinbarungen ( FK und Mitarbeiter werden verpflichtet) Steckbrief (Entwicklungsbedarf, gute Führungskraft) Führungsverhalten ist Thema Folie 18
Abgrenzung Leitbild Mitarbeitergespräch mit individueller Zielvereinbarung Organisatorische Zielvereinbarung (MFW-OFD-FA) Führungskräfte-Feedback mit kollektiver Zielvereinbarung Führungskräfteschulung Balanced Scorecard Gesundheitsmanagement (verhältnisorientierte Maßnahmen) Beurteilungsverfahren Folie 19
Nachhaltigkeit gemeinsam sichern Maßnahmenkatalog vereinbaren Bilanzgespräch / Follow up Gespräch Kommunikation zwischen allen Beteiligten über Ämter hinweg Führen als Aufgabe bewusst machen Mitarbeiter tragen auch zum erfolgreichen Führen des Aufgabengebiets bei Fortbildungsveranstaltungen und Coaching Wiederholen des FKFB nach 2-3 Jahren Folie 20