Outplacement als betriebliche Make-or-buy-Entscheidung

Outplacement als betriebliche Make-or-buy-Entscheidung Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom von: Juliette Gygi aus Bremgarten (Bern) Matr.-Nr.:01-119-122 Freudenreichstrasse 70 3047 Bremgarten Bern, 03. Juli 2003

INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS...I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...II ANHANGSVERZEICHNIS...II 1 EINLEITUNG...1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung...1 1.2 Methode der Arbeit...2 1.3 Stand der Forschung...2 2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN...4 2.1 Outplacement...4 2.2 Die betriebswirtschaftliche Make-or-buy-Entscheidung...5 3 OUTPLACEMENT ALS BETRIEBLICHE MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNG...8 3.1 Gestaltungsalternativen der Outplacement-Beratung...8 3.1.1 Die externe Outplacement-Beratung...9 3.1.2 Die interne Outplacement-Beratung...10 3.1.3 Die kombinierte Outplacement-Beratung...11 3.2 Unternehmensimage nach innen und aussen als Entscheidungskriterium für die Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement...12 3.3 Argumente für die vermutete Vorteilhaftigkeit der externen Outplacement- Beratung...15 4 SCHLUSSFOLGERUNGEN...18 5 Anhang...20 6 Literaturverzeichnis...21 I

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS bspw....beispielsweise d. h....das heisst f....folgende ff....fortfolgende i.e.s.....in engerem Sinne hrsg. v....herausgegeben von Jg....Jahrgang o. J....ohne Jahr o. S....ohne Seite S....Seite(n) vgl....vergleiche z. B.... zum Beispiel zit. n....zitiert nach ANHANGSVERZEICHNIS Anhang 1: Selbstständigkeitserklärung II

1 EINLEITUNG 1.1 Problemstellung und Zielsetzung In Zeiten der Rezession stellt sich vermehrt die Frage nach einer sozial verträglich gestalteten Personalfreistellung. Sozial verträglich, weil heute Werte wie Mitarbeiterorientierung und soziale Verantwortung gross geschrieben werden. Eines der Instrumente, das in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat, ist das Outplacement. Unter Outplacement wird die Beratung des Entlassenen während des gesamten Prozesses der Trennung von der Organisation bis zum neuen Arbeitsverhältnis hin verstanden. Angesichts der raschen Verbreitung des Outplacement-Konzepts in vielen Unternehmen auf der ganzen Welt und dessen Erfolg, ist dieser Ansatz ein interessantes Forschungsgebiet mit grossem Potential. Grundsätzlich hat ein Unternehmen, das sich zur Durchführung von Outplacement- Beratungen entschieden hat, zwei Möglichkeiten, die Beratungsdienstleistung bereitzustellen. Entweder wird die Beratungsleistung durch einen internen Berater zur Verfügung gestellt, oder es wird ein externer Berater hinzugezogen. Das Unternehmen steht vor der klassischen betriebswirtschaftlichen Make-or-buy- Entscheidung. Der englische Ausdruck make meint in diesem Sinne das Eigenherstellen einer Leistung und der Ausdruck buy das Fremdbeziehen einer Leistung. Die Frage der Make-or-buy-Entscheidung fand ihren Urspung in den Bereichen der Beschaffung und Produktion. Heute stellt sich diese Frage vermehrt auch im Personalbereich. Durch die gestiegenen Anforderungen an die Personalabteilung entwickelt sich diese immer mehr zur unterstützenden Dienstleisterin für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Die Anerkennung der strategischen Bedeutung der Personalabteilung für den Erfolg des Unternehmens wächst (vgl. Kaiser-Geue o. J: o. S.). Andererseits fordern die Bezüger, dass die Personalabteilung ihre Leistungen wirtschaftlich, in hoher Qualität und kundenorientiert zu erbringen hat. Genügt sie diesen Anforderungen nicht, werden die Geschäftsbereiche den Beizug externer Marktpartner fordern. Es wird argumentiert, dass externe Dienstleister dank Spezialisierung und Wettbewerbsdruck die geforderten Leistungen besser und 1

günstiger erbringen können. An erster Stelle für Buy-Entscheidungen stehen heute die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Aus-und Weiterbildung des Personals und die interne Personalauswahl (vgl. Föhr 1994: 140). Unter die personalwirtschaftlichen Aufgaben fällt auch die Personalfreistellung. In dieser Arbeit wird auf die Make-orbuy-Entscheidung von Outplacement als besondere Form der Personalfreistellung eingegangen. Durch das Verfassen dieser Arbeit sollen folgende Ziele erreicht werden: Aufzeigen der unterschiedlichen Gestaltungsalternativen der Outplacement- Beratung Aufzeigen der Komplexität der Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement anhand des ausgewählten Wahlkriteriums Unternehmensimage Aufzeigen, warum in der wissenschaftlichen Diskussion die externe Outplacement-Beratung tendenziell als vorteilhafter beurteilt wird 1.2 Methode der Arbeit Methodisch wird deskriptiv und analytisch vorgegangen. Verschiedene Beiträge aus der betriebswirtschaftlichen Literatur werden kritisch durchleuchtet und in der Arbeit erörtert. Anhand von Beiträgen aus dem Bereich des Controllings wird die Make-orbuy-Problematik beschrieben und analysiert. Der grösste Teil der verwendeten Literatur stammt aus dem Bereich des Personalmanagements. So fliessen Erkenntnisse aus wissenschaftlichen Arbeiten, die sich mit Outplacement befassen, in die Arbeit mit ein, wie auch Beiträge aus personalwirtschaftlichen Fachzeitschriften. 1.3 Stand der Forschung Die Wissenschaft hat das Problem der Make-or-buy-Entscheidung ausführlich behandelt, insbesondere in den Bereichen der Produktion und Distribution. In den letzten Jahren hat sich aufgrund des Wandels der Personalabteilung von der 2

Verwalterin zur kundenorientierten 1 Dienstleisterin (vgl. Kaiser-Geue o. J: o. S.) die Diskussion der Make-or-buy-Frage immer mehr auf den Personalbereich verlagert. Es lassen sich aufgrund der relativen Aktualität des Themas viele Beiträge finden. Die Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement wurde noch in wenigen Werken detailliert untersucht. Das Konzept des Outplacements kann als Gegenstand mit grossem Forschungsbedarf- und potenzial bezeichnet werden. 1 Als Kunden werden in erster Linie die Unternehmensleitung und Führungskräfte der leistungsbeziehenden Geschäftseinheiten verstanden. 3

2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN In diesem Kapitel sollen die Begriffskomponenten des Titels dieser Arbeit - Outplacement und Make-or-buy-Entscheidung - definiert und näher erörtert werden. 2.1 Outplacement Outplacement ist ein modernes personalwirtschaftliches Instrument, das dem Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst konfliktfreien und einvernehmlichen Trennung ermöglicht und dem betroffenen Mitarbeiter hilft, eine neue, seinen Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im Markt zu finden. Ein Outplacement-Berater betreut den Betroffenen während des gesamten Prozesses der Trennung von der Organisation bis hin zum neuen Arbeitsverhältnis. Das Konzept des Outplacements stammt aus den Vereinigten Staaten und wurde bei der Reintegration der Soldaten nach dem zweiten Weltkrieg erstmals angewandt. In Zeiten vermehrten Personalabbaus findet diese moderne Dienstleistung immer grössere Verbreitung. Wurde das Konzept in Form des Einzeloutplacements in den letzten Jahren vor allem für Führungskräfte und Mitarbeiter hoher Hierarchieebenen angewendet, bieten immer mehr Unternehmen auch Gruppenoutplacements an, bei denen mehrere Personen in Seminaren oder Workshops beraten werden. Das Outplacement dient unternehmensbezogenen wie auch mitarbeiterbezogenen Zielen. Das Unternehmen kann sich durch das Anbieten einer Outplacement- Beratung dem Entlassenen gegenüber sozial verantwortlich zeigen und somit den negativen Einfluss einer Personalentlassung auf das Unternehmensimage nach innen und aussen abschwächen. Das Unternehmensimage nach aussen meint in diesem Kontext, dass das öffentliche Ansehen auf dem Arbeitsmarkt (vgl. Thom 2003: 224) durch das Anbieten einer Outplacement-Beratung verstärkt, zumindest nicht geschwächt wird. Das Unternehmensimage nach innen betrifft die Einstellung der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen. Durch vorgenommene Entlassungen besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter ein negatives Bild vom Unternehmen entwickeln, welches sich in einem schlechten Arbeitsklima und aufgrund von dadurch entstandenen Motivationsproblemen, in verminderter Produktivität niederschlägt. Zu den ökonomischen Zielen zählen die direkten und 4

indirekten 2 Kosteneinsparungen, die sich aus dem Wegfallen verschiedener Entlassungskosten ergeben. So können z.b durch das Anbieten einer Outplacement- Beratung Kosten für allfällige Rechtsstreitigkeiten vermieden und der Trennungsprozess des Mitarbeiters vom Unternehmen wesentlich verkürzt werden (vgl. Sauer 1991: 50). Bei den mitarbeiterbezogenen Zielen stehen die Bedürfnisse des Enlassenen im Vordergrund. Der Outplacement-Berater hat die Aufgabe, den Betroffenen in der psychischen Krise, die oftmals durch eine Entlassung ausgelöst wird, zu unterstützen und betreuen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit der schwierigen Situation, sollen die negativen Auswirkungen auf die persönlichen sozialen Beziehungen des Entlassenen reduziert werden. Zudem wird der Betroffene durch den Outplacement- Berater zur beruflichen Neuorientierung ermutigt und in diesem Vorhaben durch geeignete Instrumente unterstützt. Die genannten unternehmens- und mitarbeiterbezogenen Ziele von Outplacement sind nicht als vollständig anzusehen. Sie werden aber im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter ergänzt. 2.2 Die betriebswirtschaftliche Make-or-buy-Entscheidung Die Frage, welche Leistungen ein Unternehmen selbst erbringen (make) und welche Leistungen sie von externen Wirtschaftseinheiten beziehen soll (buy), ist eine der klassischen Problemstellungen der Betriebswirtschaftslehre (vgl. Hahn/Hungenberg/Kaufmann o. J: 74). Bereits in den 60er Jahren machte man sich Gedanken über die Bereitstellungsalternativen von Rohstoffen, Vor- und Zwischenprodukten im Beschaffungs- und Produktionsbereich von Industrieunternehmungen (vgl. Sauer 1991: 98). Heute beschäftigt man sich vermehrt mit der Frage von Make-or-buy von personalwirtschaftlichen Aufgaben. Grundsätzlich sind Make-or-buy-Entscheidungen in jedem Bereich des Unternehmens von langfristiger Art und haben strategischen Charakter. Sie fallen 2 Zu den indirekten Kosten zählen die schwer quantifizierbaren Kostenwirkungen von Entlassungen, wie z.b. Kosten des externen und internen Imageverlustes. 5

somit als Gestaltungsaufgabe in die Kompetenz des strategischen Managements (vgl. Bliesener o. J.: 279). Das Management muss bei der Entscheidung über die Bezugsart einer Leistung stets unterschiedliche Aspekte berücksichtigen, da jede der Bezugsalternativen mit Vorteilen und Nachteilen verbunden ist. Die Make-or-buy- Entscheidung ist abhängig vom Unternehmenskontext, der in Frage stehenden Leistung, den vorhandenen Bezugsalternativen und den Zielen, die ein Unternehmen verfolgt. Gefordert wird, dass die gewählte Alternative einen Beitrag zur Erreichung der übergeordneten Ziele des Unternehmens leistet (vgl. Hahn/Hungenberg/Kaufmann o. J: 74). Einzig die Kernleistungen eines Unternehmens sind nicht Gegenstand der Make-or-buy-Entscheidung. Diese müssen zwingend unternehmensintern erstellt werden. Unter Kernleistungen werden die Leistungen verstanden, [...] deren Bedeutung als Differenzierungsmerkmal in den Augen der Abnehmer sehr hoch ist und bei deren Erbringung die eigene Unternehmung besonders leistungsfähig ist. (Hahn/Hungenberg/Kaufmann o. J: 74) Somit ermöglicht die Auslagerung von nicht als Kernleistungen eingestuften Leistungen die Konzentration auf Kernkompetenzen und das eigene Kerngeschäft (vgl. Schmalz 1998: o. S.). Dienstleistungsfunktionen und Beratungsleistungen sind definierbar nach Preis und Qualität und deshalb marktgängig. Sie sind weniger unternehmensspezifisch und lassen sich unmittelbar durch den Kunden steuern (vgl. Kaiser-Geue o. J: o. S.). Aufgrund dieser Eigenschaften eignen sie sich besonders für eine Auslagerung an einen externen Marktpartner. Oftmals besteht in der Make-or-buy-Entscheidung das vorherrschende Motiv in der Ermittlung von Kosteneinsparungs-Potentialen (vgl. Bliesener o. J: 290). Berücksichtigt man nur die Kostenaspekte, liegt dem Make-or-buy-Problem ein einfaches Entscheidungskalkül zugrunde (Bliesener o. J.: 287): Der Angebotspreis eines Lieferanten muss niedriger sein als die variablen Kosten, da die fixen Kosten im Unternehmen weiterbestehen Der Angebotspreis muss niedriger sein als die doppelten variablen Kosten Der Angebotspreis eines Lieferanten muss niedriger sein als die Herstellungskosten im eigenen Unternehmen. 6

Diese reine Kostenbetrachtung berücksichtigt weder strategische noch qualitative Aspekte und kann deshalb nicht als ausreichendes Entscheidkriterium gelten. Unter strategischen Gesichtspunkten muss die Auswirkung einer Buy-Entscheidung auch auf die Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens untersucht werden (vgl. Schmalz 1989: 57 f.). Insbesondere ist dafür zu sorgen, dass durch externen Bezug von Leistungen keine Abhängigkeiten von Lieferanten aufgebaut werden, welche sich später gegen das Unternehmen auswirken können. Ferner ist abzuwägen, ob der externe Bezug von Leistungen im eigenen Unternehmen einen Verlust von strategischem Know-How zur Folge hat, welcher dem Unternehmen in Zukunft zum Nachteil gedeiht. In diesem Kapitel wurde die klassische betriebswirtschaftliche Make-or-buy- Entscheidung näher betrachtet. Es wurde ersichtlich, dass bei der Entscheidfindung stets die konkreten Unternehmensumstände zu würdigen sind, und dass eine solche Entscheidung angesichts ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen nicht allein nach dem Kriterium der Kosteneinsparung gefällt werden kann. 7

3 OUTPLACEMENT ALS BETRIEBLICHE MAKE-OR- BUY-ENTSCHEIDUNG Im Hauptteil dieser Arbeit wird die betriebswirtschaftliche Make-or-buy-Entscheidung auf den Problemkreis des Outplacements eingegrenzt. Die Entscheidung des Makeor-buy betrifft im Outplacement die Frage, ob eine interne Beratungsabteilung eingerichtet werden soll, oder ob fallweise ein externer Berater in Anspruch genommen werden soll. Nach dem Vorstellen der unterschiedlichen Möglichkeiten der Outplacement-Beratung im folgenden Kapitel, wird im Kapitel 3.2 auf das Entscheidungskriterium Unternehmensimage eingegangen und an ihm die Komplexität der Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement aufgezeigt. Im Kapitel 3.3 gilt es dann die These einer Tendenz zur Vorteilhaftigkeit der externen Beratung mit weiteren Argumenten zu festigen. 3.1 Gestaltungsalternativen der Outplacement-Beratung Steht ein Unternehmen vor der Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement, muss es sich über die verschiedenen Möglichkeiten der Gestaltung der Outplacement- Beratung im klaren sein. In diesem Kapitel werden die möglichen Gestaltungsalternativen von Outplacement aufgezeigt. Im Vorfeld der Wahl muss sich das Unternehmen, wie bei jeder Make-or-buy-Entscheidung, auf den eigenen Unternehmenskontext abstützen. So gilt es, die Ausgestaltung und Qualität der eigenen Personalabteilung und die übergeordneten Ziele des Unternehmens in die Entscheidfindung mit einzubeziehen. Es kann auch sein, dass Traditionen und negative Erfahrungen einer Buy-Entscheidung entgegenstehen. Im folgenden wird neben den reinen Formen der externen bzw. internen Beratung auch die kombinierte Beratung betrachtet, bei der der Aufgabenkomplex der Outplacement-Beratung auf den internen und den externen Berater aufgeteilt wird. Die Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement hat nicht nur zwei Wahlalternativen, die des make oder die des buy, sondern theoretisch gesehen verschiedene Kombinationsmöglichkeiten. Die Entscheidung beim Outplacement ist in dem Fall ein gemischtes Wahlproblem (vgl. Sauer 1991: 105). 8

3.1.1 Die externe Outplacement-Beratung Bei der externen Outplacement-Beratung wird ein Berater von ausserhalb des Unternehmens beauftragt. Der externe Berater ist entweder selbstständig, auf Outplacement spezialisiert, oder qualifiziertes Mitglied einer Outplacement- Unternehmung. In der Regel wird vom Unternehmen ein geeigneter Berater ausgewählt und mit diesem ein Vertrag über Art und Umfang der gewünschten Beratungsleistung einschliesslich dem Beratungshonorar abgeschlossen. In der Folge übernimmt der externe Berater alle im Trennungsprozess anfallenden Aufgaben. Er stellt zudem die Räumlichkeiten und die benötigten Hilfsmittel zur Verfügung. Die Personalverantwortlichen des Unternehmens müssen sich lediglich mit der Planung, Gestaltung und Überwachung des Beratereinsatzes und mit dessen Auswahl beschäftigen (vgl. Sauer 1991: 112). Bei der Auswahl des Beraters ist naturgemäss besondere Sorgfalt geboten. Neben eingehenden persönlichen Gesprächen ist grosses Gewicht auf Erfahrung in ähnlich gelagerten Fällen zu legen. Der Kandidat muss über mehrere gewichtige Referenzen verfügen, welche angefragt werden können. Die Kompetenzen des Beraters und das Vertrauensverhältnis zwischen dem Klienten und dem Berater sind ausschlaggebend für die erfolgreiche Durchführung des Outplacement-Prozesses. Neben fachlichen Kenntnissen sind soziale Kompetenzen unabdingbar. Gefordert wird ein Berater mit Kommunikationsund Motivationsfähigkeit und mit einer Begabung im Umgang mit Menschen. Weitere Musts sind Führungs- und Berufserfahrung, gute Kenntnisse des Marktes und der Wirtschaftsbranchen, sowie ein gut funktionierendes Beziehungsnetz, um schnell an Informationen über vakante Stellen zu gelangen. Der Berater muss vom Klienten als solcher akzeptiert werden, damit echte Hilfestellung erfolgen kann. Ein guter Outplacement-Berater schafft Vertrauen, beherrscht sein Metier und begeistert sich dafür, anderen helfen zu dürfen. Wer zu ihm kommt, muss das spüren. Wenn dieser Funke zum Klienten im ersten oder zweiten Gespräch überspringt, dann ist der Kontakt gegeben. (Stoebe 1993: 202) Die in diesem Kapitel beschriebenen Anforderungen an einen externen Berater sind nicht vollständig. Weiter könnten auch besondere Wahrnehmungs- und Analysefähigkeiten, vertieftes Methodenwissen und Kenntnisse in der Psychologie vorausgesetzt werden. 9

3.1.2 Die interne Outplacement-Beratung Bei der internen Outplacement-Beratung übernimmt ein Mitglied des Unternehmens als interner Berater alle während des Beratungsprozesses anfallenden Aufgaben. Es ist durch einen normalen Arbeitsvertrag im Unternehmen integriert. In zeitlicher Hinsicht gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Entweder wird die interne Beratung langfristig und dauerhaft im Unternehmen angesiedelt, oder es wird eine zeitlich befristete Outplacement-Beratung angeboten. Für zeitlich befristete Beratungsprojekte wird häufig die Bildung interner Projektgruppen, sogenannte taskforces, vorgeschlagen, die nach verrichteter Arbeit wieder aufgelöst werden (vgl. Sauer 1991: 116). Ob eine Outplacement-Beratung institutionalisiert oder nur fallweise in Anspruch genommen werden soll, hängt wesentlich von der Grösse des Unternehmens ab (vgl. Sauer 1991: 117). Je grösser das Unternehmen, umso zahlreicher sind tendenziell die Outplacement-Projekte und umso lohnender und besser verkraftbar die Kosten einer permanenten Outplacementeinheit. Es bestehen verschiedene Möglichkeiten, die Beratungsleistungen im Unternehmen zu integrieren. Aufgrund des personalwirtschaftlichen Charakters der Outplacement- Beratungsleistung scheint es offensichtlich, die interne Beratung der Personalabteilung anzugliedern. Diese Form der Integration kommt auch der Forderung nach einer hohen hierarchischen Stellung im Organisationsgefüge des Unternehmens nach, da die Personalabteilung als Zentralbereich in der Regel direkt der Unternehmensleitung unterstellt ist. Die hohe hierarchische Stellung der Beratungsstelle unterstreicht ihre Unabhängigkeit gegenüber den zu Beratenden und erhöht die Akzeptanz im Unternehmen. Die interne Beratung könnte auch als Stab mit Beratungsfunktion auf der Ebene der Unternehmensleitung (vgl. Sauer 1991: 118 f.) oder bei dem von der Reorganisation betroffenen Geschäftsbereichsleiter angesiedelt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht näher auf mögliche weitere Integrationsformen der internen Beratung im Unternehmen eingegangen. 10

3.1.3 Die kombinierte Outplacement-Beratung Bei der Wahl der kombinierten Outplacement-Beratung müssen die während des gesamten Trennungsprozesses anfallenden Aufgaben auf den unternehmensinternen- und externen Berater aufgeteilt werden. Evident ist bei dieser Lösung des Wahlproblems die Forderung nach sorgfältiger Absprache und Koordination der zu bearbeitenden Problemkreise. Um Kompetenz- und Verantwortungsprobleme zu verhindern, ist die Ausformulierung eines Beratervertrages mit klaren Aufgabenzuteilungen und dementsprechenden Kompetenzzuweisungen zu empfehlen. Eine wichtige Voraussetzung für den reibungslosen Verlauf der Zusammenarbeit ist die gegenseitige Akzeptanz zwischen den Beratern. Die Aufgabenteilung könnte auch in der zeitlichen Abfolge des Beratungsprozesses liegen. Die unternehmensbezogene Beratung, d.h die Beratung bis und mit dem Kündigungsgespräch, wird dem internen Berater übertragen. Die mitarbeiterbezogene Beratung, d.h die Beratung nach der Übermittlung der Kündigungsnachricht, wird dem externen Berater übertragen (vgl. Sauer 1991: 126). Grundsätzlich gibt es zahlreiche Varianten der kombinierten Outplacement-Beratung. In Zeiten vermehrter Entlassungen von Führungskräften wird von Unternehmen gefordert, dass sie selber Trennungsmassnahmen durchführen. Eine Möglichkeit besteht darin, interne Arbeitskreise für die Vorbereitung und Durchführung der Trennung zu gründen. Diese hätten z.b die Aufgabe, Freisetzungen organisatorisch vorzubereiten, Kündigungsgespräche auszuarbeiten und die damit beauftragten Vorgesetzten zu schulen (vgl. Stoebe 1993: 86). Mayrhofer skizziert die Idee eines Trennungskomitees, worunter [...] eine Art Steuerungsgruppe, welche die Trennungsberatung organisationsweit während des normalen Organisationslebens und der Trennungsberatung i.e.s. betreut und koordiniert [.] (Mayrhofer 1989: 185) verstanden wird. Ein solches Trennungskomitee setzt sich zusammen aus Vertretern des Top-Managements, der Personalabteilung sowie der von der Trennung betroffenen Abteilung, dem Betriebsrat, dem Betroffenen und dessen Angehörigen und verschiedenen Experten. Somit wird das Trennungskomitee mit genügend hierarchischer Macht ausgestattet und in der Lage sein, Entscheide rasch zu fällen (vgl. Mayrhofer 1989: 185). Interessant erscheint die Möglichkeit, durch den fallweisen Beizug externer Berater das Trennungskomitee mit zusätzlichem Know- 11

How auszustatten. Zudem finden sich in einer solchen heterogenen Steuerungsgruppe verschiedene Wissensbestände, was zu einem Transfer von Know-How und dem Auffinden von kreativen Lösungen führen kann. Ein zunächst fallweise gebildetes Trennungskomitee mit der Aufgabe der Trennungsberatung wird im Laufe der Erfahrung professionalisiert und kann als vollständiges personalwirtschaftliches Instrument der Personalfreistellung angesehen werden. Eine solche Institutionalisierung hilft bei der Entwicklung einer Trennungsphilosphie (vgl. Mayrhofer 1989: 207). In diesem Kapitel wurden mögliche Gestaltungsalternativen der Outplacement- Beratung aufgezeigt. Neben den beiden reinen Wahlalternativen der externen und internen Beratung gibt es die kombinierte Beratung, die sich in verschiedenen Formen anwenden lässt. 3.2 Unternehmensimage nach innen und aussen als Entscheidungskriterium für die Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement In diesem Kapitel soll anhand des Entscheidungskriteriums Unternehmensimage nach innen und aussen die Komplexität einer Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement aufgezeigt werden. Dieses Kriterium wurde aus einem Katalog von Entscheidfindungskriterien ausgewählt, weil es sich besonders gut eignet, die mannigfachen Auswirkungen der Wahl eines externen bzw. internen Beraters aufzuzeigen. Zudem ist das Unternehmensimage ein weiches Kriterium und als solches schwer messbar. Das Unternehmensimage nach innen meint das Eigenimage, das das Unternehmen bei den eigenen Mitarbeitern hat. Das Unternehmensimage nach aussen bezeichnet das Fremdimage des Unternehmens bei den Marktpartnern. Es ist davon auszugehen, dass bereits der Einsatz von Outplacement als Instrument der Personalfreistellung eine positive Wirkung auf das Unternehmensimage nach innen und aussen ausübt, zeugt dies doch von einer grundsätzlich mitarbeiterorientierten und auf soziale Verträglichkeit ihres Handelns ausgerichtete Grundeinstellung (vgl. Sauer 1991: 130). Diese positiven Auswirkungen sind unabhängig von der Bereitstellungsart der Outplacement-Beratung. 12

Hingegen ist die Ausgestaltung der Outplacement-Beratung für das Image des Unternehmens bei den Mitarbeitenden wichtig. Möglicherweise fühlen sich die Mitarbeiter unterer Rangstufen durch das Anbieten von Outplacement-Beratungen ausschliesslich an Führungskräfte und Mitarbeiter hoher Hierarchieebenen benachteiligt. Die wahrgenommene Ungleichbehandlung kann sich in einem internen Imageverlust manifestieren. Die Ausdehnung der Beratung auf grössere Personenkreise ist aus dieser Sicht wichtig. Zurecht erlangt das Gruppenoutplacement, bei dem eine Vielzahl von Personen im Rahmen von Seminaren und Work Shops freigestellt werden, immer mehr Bedeutung in Praxis und Wissenschaft. Im folgenden sollen nun die Auswirkungen, die von der Bereitstellungsart der Outplacement-Beratung auf das Unternehmensimage ausgehen, näher angeschaut werden. Wählt das Unternehmen im Rahmen einer externen Beratung eine seriöse und renommierte Outplacement-Beratungsunternehmung besteht die Möglichkeit, dass der gute Ruf und das positive Image dieser Firma auf das eigene Unternehmen übertragen werden kann. In der Beratungsliteratur findet man dafür auch den Ausdruck McKinsey-Effekt 3 (vgl. Perlitz 1975: 77, zit. n. Sauer 1991: 131). Dieser besagt, dass die Möglichkeit, McKinsey zu engagieren, als ein Statussymbol angesehen wird und somit dem Geltungsstreben des Unternehmens dient (vgl. Sauer 1991: 131). Zudem demonstriert das Unternehmen mit der Wahl eines externen Beraters gegenüber den Mitarbeitern und der Gesellschaft Glaubwürdigkeit hinsichtlich der Übernahme von sozialer Verantwortung. Diese Glaubwürdigkeit wirkt ihrerseits positiv auf das Vertrauen, das die Mitarbeiter der Unternehmensführung entgegenbringen. Weitere positive Effekte der Buy-Alternative im Outplacement könnten daraus resultieren, dass der Berater kein Unternehmensmitglied ist. Es mag sein, dass man in Krisensituationen, bspw. bei bevorstehenden Entlassungen, dem externen Berater eher Unparteilichkeit und Objektivität zuschreibt als dem internen. 3 Bis heute haben weltweit praktisch alle grossen Beratungsfirmen gewisse Reputationsschäden erlitten; solche Effekte existieren damit kaum mehr. 13

Andererseits birgt die Wahl eines externen Beraters auch Risiken, vor allem für das interne Unternehmensimage, wenn das Unternehmen dem Berater zuviel Freiheiten lässt. So könnte ein externer Berater geneigt sein, nur Aufträge anzunehmen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich abgeschlossen werden können. Es besteht somit schon im Vorfeld eine Selektion der für eine Outplacement-Beratung in Frage kommenden Personen. Oftmals sind dies Führungskräfte, die aufgrund ihrer vielfältigen Qualifikationen und der Berufserfahrung grössere Chancen auf eine Wiedereinstellung haben. Durch diese Ungleichbehandlung der Mitarbeiterschaft eines Unternehmens fühlt sich ein grosser Teil der Mitarbeitenden benachteiligt, was das Eigenimage des Unternehmens beeinträchtigt und sich in verminderter Arbeitslust und in einem schlechten Betriebsklima niederschlägt. Die Gefahr, dass externe Berater dem Klienten die Bedingungen zu diktieren vermögen ist allerdings aufgrund des Wettbewerbs begrenzt, indessen nicht ganz auszuschliessen. Zudem besteht die Gefahr, dass beim Hinzuziehen eines externen Beraters dem Unternehmen Unfähigkeit bei der Wahrnehmung seiner personalwirtschaftlichen Aufgaben vorgeworfen wird (vgl. Sauer 1991: 132). Solche Probleme stellen sich bei der Wahl einer internen Outplacement-Beratung nicht. Sie kann ihre Dienste grundsätzlich allen Mitarbeitenden anbieten. Der interne Berater ist Mitglied derselben Unternehmung und ist in geringerem Masse auf nach aussen hin sichtbaren Erfolg seiner Beratungstätigkeit angewiesen. Er kann dank intimer Kenntnisse des Arbeitsumfeldes besser auf Anliegen der Mitarbeitenden eingehen. Dadurch, dass jeder Mitarbeitende von der Outplacement-Beratung oder der Gruppenoutplacement-Beratung profitieren kann, nimmt das Unternehmen echte soziale Verantwortung wahr. Durch die Einrichtung einer internen Beratungsstelle wird zudem gezeigt, dass die Personalfreistellung so schmerzfrei wie möglich erfolgen soll und die dadurch Betroffenen ernst genommen werden. Auch externe Personen erkennen die Bemühungen, die das Unternehmen für eine faire Trennung in Kauf nimmt, was zu einem positiven Fremdimage beiträgt. Andererseits liesse sich argumentieren, dass die Institutionalisierung einer internen Beratung auch negative Einflüsse auf das Unternehmensimage haben kann. So könnte der Eindruck entstehen, dass aufgrund einer gut ausgebauten Beratungsfunktion Personalfreistellungen unbedenklicher angeordnet und legitimiert werden, statt sie aktiv zu verhindern. 14

Es ist ersichtlich, dass sich die Auswirkungen der Auswahl des Beraters auf das Unternehmensimage nicht eindeutig zuordnen lassen. Wir finden für beide Bereitstellungsvarianten der Outplacement-Beratung negative wie positive Wirkungen auf das Unternehmensimage. Zudem ist es schwierig, Wirkungen auf das Unternehmensimage überhaupt als solche zu erkennen und diese dann auf die Wahl eines Beraters zurückzuführen. So lässt sich das Unternehmensimage vorallem durch geschickte Informations- und Kommunikationspolitik beeinflussen (vgl. Fröhlich/Sitzenstock 1989: 140 ff., zit. n. Sauer 1989: 133). Somit hat auch die Art, wie die Outplacement-Beratung nach innen und aussen verkauft wird, Einfluss auf das wahrgenommene Bild des Unternehmens (vgl. Sauer 1989: 133). Anhand dieser Ausführungen wird ersichtlich, wie komplex die Make-or-buy- Entscheidung im Outplacement ist. Anlehnend an die vorangegangenen Erörterungen wird klar, dass sich keine allgemein gültige Empfehlung für die Auswahl eines internen bzw. externen Beraters anhand des Entscheidungskriteriums Unternehmensimage nach innen und aussen formulieren lässt. Vielmehr gilt es, bei der Einschätzung von Imagewirkungen solcher Entscheide, auf die individuellen Gegebenheiten und Möglichkeiten des Unternehmens und das gesellschaftliche Umfeld Rücksicht zu nehmen, um aus dieser Gesamtanalyse der Situation entsprechende Gestaltungsempfehlungen aufzuzeigen. 3.3 Argumente für die vermutete Vorteilhaftigkeit der externen Outplacement-Beratung Eine Gewichtung der verarbeiteten Literatur stützt die Vermutung, dass die Argumente zugunsten externer Outplacement-Lösungen tendenziell überwiegen. Dies gilt vor allem für kleine und mittelgrosse Unternehmen und soll in diesem Kapitel belegt werden. Bei grösseren Unternehmen gelten schon allein wegen ihrer Grösse andere Bedingungen. Ein Unternehmen mit vielen Mitarbeitenden wird in der Regel eine grössere Anzahl von kontinuierlich anfallenden Outplacement-Beratungen durchführen als ein kleiner Betrieb. Zudem weisen grössere Unternehmen aufgrund des steigenden Aufgabenvolumens einen hohen Spezialisierungsgrad und eine differenzierte Organisationsstruktur auf (vgl. Sauer 1991: 101). Deshalb erscheint die Institutionalisierung einer internen Beratung als sinnvolle Alternative zur fallweisen Inanspruchnahme eines externen Beraters. Es gibt immer Bedingungen, unter denen 15

die Einschaltung von externen Outplacement-Beratern vorteilhaft ist und solche, die für eine Selbsterstellung sprechen (vgl. Föhr 1994: 145). Im nächsten Abschnitt soll anhand von drei ausgewählten Argumenten die These der tendenziellen Vorteilhaftigkeit der externen Beratung gestützt werden. Die Ausführungen beziehen sich im wesentlichen auf kleine und mittelgrosse Unternehmen. Qualität: Im Zuge der Arbeitsteilung, die sich durch den Beizug eines externen Beraters ergibt, ist mit Spezialisierungsvorteilen und Lerneffekten zu rechnen. Externe Outplacement-Berater sind aufgrund ihrer Erfahrung und Routine spezialisiert und deshalb in der Lage, Beratungen von Führungskräften mit hoher Qualität anzubieten und den Prozess der Trennung von der Organisation zu beschleunigen. Bei den spezialisierten Beratern ergeben sich eine Art economies of scale der Informationsverarbeitung, d.h steigende Skalenerträge aufgrund der höheren Anzahl von durchgeführten Outplacement-Prozessen und der damit verbundenen Routinisierungsmöglichkeit (vgl. Föhr 1994: 142). Durch die Spezialisierungvorteile ergeben sich Kosten- und Qualitätsvorteile. Für eine interne Beratung spricht hingegen das Argument, dass der Berater über genaue Kenntnisse der Arbeitssituation und der Unternehmung verfügt, und sich dieses Wissen positiv auf die Qualität der Beratung auswirkt. Kosten: Bei der Beauftragung eines externen Beraters beschränken sich die Kosten auf das Beratungshonorar zuzüglich der Spesen. Weiter zu berücksichtigen sind die Koordinationskosten, die durch den Koordinationsaufwand zwischen dem Berater und der Personalabteilung verursacht werden. Die Höhe der Kosten der externen Beratung sind ausschliesslich von der Anzahl der durchgeführten Beratungen abhängig und somit den variablen Kosten zuzuordnen. Bei der Institutionalisierung einer internen Beratungsstelle ergeben sich im Gegensatz dazu vor allem fixe Kosten. Darunter fallen die Personalkosten, die geschaffene Infrastruktur und die Betriebsmittel, welche über mehrere Perioden hinweg abgeschrieben werden müssen (vgl. Sauer 1991: 150). Werden die Kostenverläufe der internen und externen Beratung aufgezeichnet und miteinander verglichen, erhalten wir bei einer bestimmten Anzahl durchgeführter Outplacement-Prozesse den Break- 16

Even-Punkt. Im Break-Even-Punkt liegt bezüglich der Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement Indifferenz vor. Liegt die Anzahl der Beratungen über dem Break-Even-Punkt, erscheint eine interne Beratungsstelle kostengünstiger. Dies wird bei Grossunternehmen eher der Fall sein. Liegt die Anzahl der Beratungsdienstleistungen hingegen unterhalb des Break-Even-Punktes, kommen externe Berater kostengünstiger zu stehen. Für den fallweisen Einsatz der Outplacement-Beratung bei kleinen und mittleren Unternehmen wird sich die interne Beratungsstelle weniger lohnen. Signalwirkung: Durch den Einsatz eines externen Beraters wird an die Mitarbeiter des Unternehmens ein Signal gesetzt, das die Wichtigkeit des Problems der Personalfreistellung hervorhebt. Dieses Signal wird auch an die unternehmensexterne Umwelt weitergegeben. Zudem werden durch Vergabe an den externen Berater psychologische Störmanöver von innen bei der Outplacement-Beratung weitgehend ausgeschaltet. Der externe Berater vermittelt als Aussenstehender Unabhängigkeit gegenüber dem Unternehmen und erscheint objektiver. Es ist einfach nachzuvollziehen, dass sich eine entlassene Führungskraft schwer tut, mit einem Berater aus dem entlassenden Unternehmen zusammenzuarbeiten und sich ihm anzuvertrauen. Anhand der in diesem Kapitel vorgestellten Argumenten (Kosten, Qualität und Signalwirkung) sollte die These der vermuteten Vorteilhaftigkeit der externen Beratung gestützt werden. Es gilt zu beachten, dass die eindeutige Zuordnung aller Argumente zugunsten einer der Varianten nicht gelungen ist. In Anbetracht der in dieser Arbeit gemachten Überlegungen wird jedoch die Tendenz zur Vorteilhaftigkeit der externen Outplacement-Beratung eher bestätigt. 17