Weitere Files findest du auf www.semestra.ch/files DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.
Seite 1 von 18 Modul I: Grundlagen des Personalmanagements 1. Begriffe Personal Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen und Tätigkeitsbereiche, die in einer Unternehmung tätig sind und in einem vertraglich geregelten Verhältnis zu dieser stehen Personalwirtschaft - Als Funktion: Alle personalwirtschaftlichen Aufgaben, die im Hinblick auf festzulegende Ziele erfüllt werden müssen - Als Institution: Alle Organisatorischen Einheiten, die zentral oder dezentral personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen => Der soziale Charakter des Betriebs ist stets zu berücksichtigen Rationalprinzip "Handle stets so, dass mit den vorhanden knappen Mitteln (z.b. qualifiziertes Personal) optimale Ausprägungen der gesetzten Ziele erreicht werden." Personalwirtschaftslehre Macht Aussagen über den Einsatz von Personal 2. Ziele, Gegenstand und Träger der Personalwirtschaft Ziele der Personalwirtschaft - oberstes Sachziel: Personal in richtiger Qualität, Quantität, Zeitpunkt, Dauer, Ort - 2 Formalziele: ökonomische Effizienz: Arbeitsproduktivität (Menge/Zeit) Arbeitswirtschaftlichkeit (Aufwand/Ertr.) soziale Effizienz: Erfüllen der Erwartungen, Interessen der Mitarbeiter => bei Formalzielen gibt es Zielkonflikte und Komplementarität. Gegenstand der Personalwirtschaft Aufgabe ist die Erreichung des Schaziels. Dies lässt sich unterteilen in 3 Tragweiten der Personalwirtschaft: strategische, taktische, operative Tragweite Träger der Personalwirtschaft (Duale Trägerschaft) Personalwirtschaftliche Aufgaben werden also nicht ausschliesslich von spezialisierten Fachabteilungen wahrgenommen, sondern auch von der Linie: - Spezialisierter zentraler Personalbereich (Personalabteilung) - Personen in Fachbereichen (Führungskräfte mit Personalkompetenz) 3. Ethik im Personalmanagement Ethik = Lehre von der Moral (deskriptiv, normativ, meta) Unternehmensethik - Unternehmensverantwortung wird dialogisch wahrgenommen (deutsche U ethik) - Unternehmensethik findet sich in allen Managementbereichen (amerikanische U ethik) Wirtschaftsethik = gutes Handeln in der Wirtschaftsordnung - hat die gleichen 2 Strömungen wie die Unternehmensethik
Seite 2 von 18 Personalmanagement-Ethik = Synthese aus Unternehmensethik und Wirtschaftsethik - 2 Dimensionen: organisatorische Ethik Führungsethik 4. Wissenschaftliche Grundlagen der Personalwirtschaftslehre Disziplinen, die zu PWL beitragen: VWL BWL Recht Psychologie Soziologie Ingenieurwissenschaften Pädagogik Arbeitswissenschaften 5. Ausgewählte Ansätze innerhalb der Personalwirtschaftslehre Es gibt zwei Grundpositionen: 1. Arbeit als Produktionsfaktor: Optimierung der Leistung-Kosten-Relation 2. Individualität des arbeitenden Menschen: Berücksichtigung seiner Erwartungen, Interessen, Motive und Ziele => in allen Ansätzen der PWL werden diese Dimensionen unterschiedlich gewichtet Scientific Management (Taylor) - Unternehmung ist ein technisch-ökonomisches Gebilde - Mensch handelt zweckrational zur max. seines ökonomischen Nutzens - Leistungsdeterminanten eines Arbeiters sind Eignung Arbeitsbedingungen =>daraus folgt Leistung - Kritik am Modell: Menschenbild, extreme Arbeitsteilung Soziologischer Ansatz (Hawthorne) - Frage: Wie beeinflusst Variation in Arbeitsbedingungen die Arbeitsproduktivität? - Ergebnis: Es gibt psychische und soziale Begleitphänomene der industriellen Arbeit - Leistungsdeterminanten eines Arbeiters sind Soz. Beziehungen Soz. Bedingungen =>Zufriedenheit =>Leistung Verhaltenswissenschaftliche Ansätze - Das Entscheidungsverhalten von Individuen entspricht einer Anreiz-Beitrags-Theorie Kontingenzansatz - Augenmerk liegt auf der Analyse der dynamischen Umwelt, die die PW beeinflusst: innen: PW darum herum: Insystem (U funktionen) darum herum: Zwischensystem (Anspruchsgruppen) darum herum: Umsystem (Umweltsphären)
Seite 3 von 18 6. Bedeutungswandel und zukünftige Aufgabenfelder der PW Gründe für die zunehmende Bedeutung Erhöhung der Aufwendungen für Personal Stärkung der wirtschaftlichen und rechtlichen Stellung der Arbeitnehmer Notwendigkeit verstärkter betrieblicher Aus- und Fortbildungsaktivitäten Änderung der Arbeitsmarktlage (begehrte Berufe) Empirische Erhebungen Wichtigste PW-Tätigkeiten in Praxis: Personalentwicklung Personalbedarfsdeckung Wichtigste Eigenschaften die ein Personalverantwortlicher haben muss: Kommunikaitonsfähigkeit Selbständigkeit Belastbarkeit 7. Teilfunktionen der Personalwirtschaft siehe Folie 41, entspricht dem Aufbau dieses Skripts Modul II: Personalbedarfsplanung 1. Grundlagen Personalbedarfsplanung umfasst die Ermittlung des Personalbedarfs für einen zukünftigen Zeitpunkt Personalbedarf Gesamtheit an Arbeitskräften, die zur Wahrnehmung aller dispositiven und exekutiven Aufgaben in dem betreffenden Betrieb benötigt werden => lässt sich immer nur für einen bestimmten Zeitpunkt bestimmen Grundfrage der Personalbedarfsplanung Wie viele Mitarbeiter? Welche Qualifikationen? An welchen Orten? Wann und wie lange? Werden benötigt, damit die Unternehmungsaufgaben effizient bewältigt werden können Teilzeitarbeit, Job-Sharing erschwert die Planung, da mehr Personen als Plätze vorhanden sind. Anlässe für die Personalbedarfsermittlung Über- oder unterbesetzt? Rechtfertigung bei drohendem Personalabzug (Warum so viele?) Budgetierung der Personalkosten Gewinnung von Zukunftsvorstellungen, um rechtzeitig Massnahmen zur Anpassung der Personalausstattung einleiten zu können Ziel / Zweck Planung des SOLL-Personalbestandes
Seite 4 von 18 Arten des Personalbedarfs Quantitativer Personalbedarf: Zahl der Personen, nach Alter und Geschlecht Qualitativer Personalbedarf: Anforderungen der Arbeitsplätze und daraus Ableitung der Qualifikationen => sind simultan zu bestimmen Soll-Personalbestand Einsatzbedarf: deckt die personelle Kapazität ab (totale Verfügbarkeit) + Reservebedarf: berücksichtigt die unvermeidlichen Ausfälle (durchschnittliche Fehlquote vom Einsatzbedarf) Netto Personalbedarf SOLL-Personalbedarf./. IST-Personalbestand + Abgänge./. Zugänge = Netto Personalbedaft (=aktuelle personelle Unterdeckung) Determinanten des Personalbedarfs - Externe Einflussgrössen: Umweltsphären - interne Einflussgrössen: Organisation, Unternehmensgrösse, Strategien, etc. 2. Quantitative Personalbedarfsplanung Ziel: Bestimmung der Personalmenge je Stellenkategorie oder Arbeitsgebiet Gegenstand - Konkrete Arbeitsmenge oder Arbeitspotentiale, die bei ungewissen Arbeitsmengen bereitgehalten werden müssen Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung: - vergangenheitsorientierte Methoden: statistische Erfahrungswerte - zukunftsorientierte Methoden: Expertenbefragungen, Delphi-Methode, Szenario-Technik (best, worst, middle) 3. Qualitative Personalbedarfsplanung - Ziel: Ermittlung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, welche das zukünftige Personal besitzen muss - Gegenstand: Ableitung von Anforderungen an Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen aus zukünftigen Aufgaben - Bestimmen des qualitativen Personalbedarfs: Erfassen der Stellenanforderungen Bestimmen der qualitativen Struktur der Mitarbeiter - Bestimmen der Anforderungsprofile über 1. Berufsbilder (Schlosser, Kfz-Mechaniker) 2. Berufsgruppen (Angestellte, Azubi, Lohnempfänger) 3. Qualifikationsgruppen (Hochschulausbildung mit Berufserfahrung etc.) 4. Tätigkeiten (wissenschaftliche Arbeiten, Büroarbeiten, Verkaufen) 5. hierarchische Ebene (Führungstätigkeit der oberen Ebene etc.) 4. Stellenbeschreibung - Informiert Stelleninhaber über seine Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, etc. - Informiert Personalplaner über Anforderungsarten- und höhen der Stelle
Seite 5 von 18 - Elemente: Instanzenbild, Kommunikationsbild, Aufgabenbild, Leistungsbild => Verbreitungsgrad ist abhängig von Unternehmensgrösse und Mitarbeitergruppe - Vorteile: Grundlage für Einarbeitung neuen Personals, Vergleichsbasis für P.beurteilung - Nachteile: hoher Anpassungsbedarf, Fehlende Flexibilität des P., Gefahr des Dienst nach Vorschrift Anforderungsprofile erstellen: den verschiedenen Anforderungsmerkmalen das nötige Fähigkeitslevel in Zahlen zuordnen Modul III: Personalbedarfsdeckung (gewinnung) 1. Begriffe Personalbedarfsdeckung enthält: - Information (die U sich selber) - Personalbeschaffung (intern oder extern) - Personalauswahl 2. Arten der Personalbeschaffung Innerbetriebliche Personalbeschaffung Vorteile: - Aufstiegschancen des Personals - Beschaffungskosten tief - Betriebskenntnis hoch - Schnellere Stellenbesetzung - kürzere Einarbeitungszeit - grössere Betriebsbindung Nachteile: - weniger Auswahl - hohe Weiterbildungskosten - Betriebsblindheit - Enttäuschung der nicht berücksichtigten Kollegen - Gefahr unqualifizierter Besetzungen Ausserbetriebliche Personalbeschaffung (das umgekehrte) 3. Informatorische Grundlagen der Personalbeschaffung Arbeitsmarktforschung Stellung der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt beeinflusst durch: - Konjunktur - Bildungssystem - Arbeitsrecht - Unternehmensspezifische Eigenschaften Personalforschung Inhalte der Personalforschung: - Arbeitszufriedenheit - Fluktuation - Fehlzeiten (Absentismus)
Seite 6 von 18 - Altersstruktur der Belegschaft) - Selbstimage Instrumente d. Personalforschung: - Mitarbeiterbefragung - Mitarbeiterbeurteilung - Mitarbeiterbeobachtung - Mitarbeitergespräche Berufsforschung untersucht: - Zukunftschancen bestimmter Berufe - Veränderung der Berufsbilder - Prestige einzelner Berufe Mobilitätsforschung untersucht: - Bereitschaft zum Positionswechsel - Geografische Mobilität - Horizontale Mobilität - Vertikale Mobilität 4. Methoden, Techniken und Instrumente der Personalbeschaffung Instrumente der internen Personalbeschaffung interne Stellenausschreibung Auswertung Personalakten Direktansprache potentieller Kandidaten Befragung von Linienvorgesetzten Instrumente der externen Personalbeschaffung passive Instrumente: - unaufgeforderte Bewerbungen - Bewerberkarteien - Auswertung von Stellengesuchen - Vermittlungsaktivitäten der Arbeitsämter aktive Instrumente: - Anschlagbretter - Anwerbung - Persönlicher Kontakt - Werbung an Schulen - Öffentlichkeitsarbeit Personal-Leasing (siehe Folie 79) 5. Methoden, Techniken und Instrumente der Personalauswahl - Kenntnis der Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes ist Voraussetzung - Kongruenz zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil Instrumente der Personalauswahl Analyse und Bewertung der Unterlagen: - Analyse des Bewerbungsschreibens - Lebenslaufanalyse - Zeugnisanalyse - Prüfen von Referenzen - Lichtbildanalyse - Personalfragebogen - Arbeisproben
Seite 7 von 18 Testverfahren: - Leistungstests - Intelligenztests - Persönlichkeitstests Vorstellugsgespräch: - Ausdrucksverhalten - Leistungsverhalten - Sozialverhalten Funktionen des Gesprächs: - Informationsfunktion - Klassifikationsfunktion - Motivationsfunktion - Steureungsfunktion - Kontrollfunktion - Gestaltungsfunktion Assessment Center: - Arbeitsversuch in Laborsituation - Festlegen von Bewertungsdimensionen - Beurteilung durch erfahrene Führungskräfte Biographische Fragebögen: - Bestimmung der Auswahlkriterien - Bewerber wählen Antwortalternativen - Auswertung nach Punktverfahren Graphologische Gutachten - Darf wenn überhaupt nur ein Hilfsmittel sein! - Ist allein für die Beurteilung nicht geeignet - Legitimiert höchsten einen getroffenen Entscheid - Vor Einsatz ist Einwilligung des Bewerbers einzuholen Modul IV: Personalentwicklung 1. Definitionen - Die Unternehmung rekrutiert nicht bereits fertig ausgeformte Fähigkeitspotentiale, sondern baut sie sich selbst auf. - Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen werden vermittelt - Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung und Steuerung, Stellvertretungsregelungen (stützen sich auf Informationen über Personen) Unternehmensziele Anforderungsprofile PE-Massnahmen Mitarbeiterziele Fähigkeitsprofile (stellen oder bildungsbez.) 2. Bezugsrahmen der PE Bedingungsgrössen ausserbetrieblich: - Arbeitsmarktlage - Bildungssystem - Markt für Weiterbildungsleistungen - Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Unternehmungen innerbetrieblich: - Branche - Unternehmungsgrösse - Belegschaftsstruktur - Führungsgrundsätze und Richtlinien - Aufgabenstruktur personell: - PE-Spezialisten (int., ext.) - Vorgesetzte aller Ebenen - Personalverbände etc.
Seite 8 von 18 Handlungsgrössen der PE - Informatorische Grundlagen (über Personen, Organisationseineiten, Märkte) - Bildungsgezogene PE-Massnahmen: Ausbildung: zu Beginn des beruflichen Werdegangs (Berufsausbildung, Lehre, Praktikanten, Trainees, Volontäre) Weiterbildung: Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen werden gefestigt, erneuert, vertieft oder erweitert Umschulung: Veränderungen in Leistungsprogramm, Produktionsverfahren und in der Organisationsstruktur, aber auch Fehlplanungen im öffentlichen Bildungswesen sind Grund - Stellenbezogene PE-Massnahmen: Verwendungsplanung und -steuerung: Horizontale Veränderung (Job-Rotation, Arbeitsplatzringtausch). Kompetenzfläche wird erweitert Aufstiegsplanung und -steuerung: Arbeitswert wird erhöht, z.b. Karriereplanung Stellvertretungsregelungen: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung aus der Stelle eines anderen (Arten: zeitlich begrenzt - dauerhaft, echte - begrenzte) Entscheidungsobjekte der PE WOZU? Qualifikationen, die wir erreichen sollten WER? Mitarbeiter, Führungskräfte =>Zielpublikum WAS? Ist das wichtigste? (Unternehmungsstrategie gibt Hinweise darauf) WOMIT? Medien, Lehrpersonen (Sachliche Kompetenz ausschlaggebend) WIE? Pädagogische Aspekte WANN? 2tägige Veranstaltungen am Rand der Woche am besten (?) WIE LANGE? Soll das gehen? WO? Extern/ intern (Corporate Academy)? Ziele der PE - aus sicht der Unternehmung: Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Erhöhung der fachlichen und sozialen Qualifikationen Senkung der Fluktuation Stärkung des Akquisitionspotentials am Arbeitsmarkt (Image) - aus sicht der Mitarbeiter: Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes Erhöhung des Einkommens Verbesserung der Aufstiegschancen Personalentwicklung in der Praxis: Diese PE Massnahmen steigern die Produktivität: Lehrgänge, Seminare Qualitätszirkel Selbstgesteuertes Lernen Diese Massnahmen steigern die Produktivität nicht relevant: Weiterbildung am Arbeitsplatz Vorträge Job rotation Bezugsrahmen der Personalentwicklung: Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Betriebliche Bedingungsgrössen Personelle Bedingungsgrössen...wirken sich aus auf die PE-Ziele Stellenbezogene PE-Massnahmen Bildungsbezogene PE-Massnahmen Qualifizierungsprozesse
Seite 9 von 18 Informatorische Massnahmen 3. Spezialthemen der PE Lehrlingsausbildung - Der direkte betriebliche Nutzen steht bei der Lehrlingsausbildung meist nicht im Vordergrund der Durchführung, sondern dass sie dem Allgemeininteresse dient. - Vorteile für den ausbildenden Betrieb: Nachwuchssicherung für Branche Nachwuchssicherung für Betrieb langfristige Personalplanung Direkte Produktivität kurzfristige Personalplanung Verjüngung der Mitarbeiterschaft - Nachteile für den ausbildenden Betrieb: Interner Aufwand Schulische Abwesenheit der Lehrlinge Mangelnde Qualifikation Mangelnde Motivation/Belastbarkeit - Varianten um die Lehrlingsausbildung in die Organisation einzubinden: als Teil der Personalabteilung Bildung einer zentralen Lehrlingsabteilung Einbezug der Lehrlingsverantwortlichen in die Personalpolitik Ausbildungsverbund (zwei oder mehr U bilden Lehrlinge gemeinsam aus) - Ausbildungsergänzung (zwei Partnerbetriebe) - Kleinverbund (verschiedene spezialisierte Firmen) - Grossverbund (eine grössere Anzahl Firmen) - Lehrlingsausbildung als Instrument der inneren Personalbeschaffung: Vorteile gegenüber externer Beschaffung: - Umfassende Information über Person - Betriebskenntnisse der Person - Keine Integrationsprobleme - Identifikation mit dem Betrieb Nachteile: - Betriebsblindheit - fehlende externe Berufserfahrung - Akzeptanzprobleme als voller Mitarbeiter bei den Älteren - Bereits während der Lehrlingsausbildung kann Personalentwicklung gemacht werden: fachspezifische Aus- und Weiterbildungen Sprachaufenthalte Qualifikationsgespräche am Ende des Jahres Unterstützung einer Berufsmatura Betriebliche Karriereplanung - umfasst sowohl horizontale Verwendungsplanung, als auch vertikale Aufstiegsplanung - häufige Karrieremodelle in Unternehmen: Führungskarriere (Aufstieg über Qualifikations- und Leistungsstufen) Fachkarriere (Aufstieg über erweiterte Handlungsspielräume, Expertenwissen) Projektkarriere (Entwicklung des MA durch zeitweilige Übernahme von Verantwo.) - in letzter Zeit gab es eine Tendenz hin zur Patchwork-Karriere (alle drei Modelle enth.): Berufslehre Fachliche Vertiefung Branchenwechsel Projektleiter - Führungsaufgabe - Instrumente der Karriereplanung für die Unternehmung:
Seite 10 von 18 Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung Karriereberatung (Beratung des Mitarbeiters durch einen Experten) Coaching (v.a. psychologisch) Assessment-Center - Seminarähnliche Veranstaltung - Assessoren, Probanden in Testsituationen - Arten von AC: Auswahlassessments Beförderungsassessments Beurteilungsassessments - Ziele beim Einsatz von AC: Kompetenzen der Mitarbeiter sollen beurteilt werden Risikominimierung bei der Auswahl Objektivierung des Beurteilungsverfahrens - Beurteilungskriterien: Kontaktinteresse (schafft der MA ein Klima?) Analytisches Verhalten (geht der MA systematisch vor?) - Methoden des AC: Interview Management-Spiel Führerlose Gruppendiskussion Postkorb und anschliessendes Interview - Feedback-Gespräch Proband erhält differenzierte Informationen über seine im AC gezeigten Stärken und Schwächen Erste Erörterung der in Zukunft zu ergreifenden Entwicklungsmassnahmen - Nachteile/ Gefahren von AC Steigerung der Erwartungshaltung beim Teilnehmer (fühlt sich schon auf der Aufstiegsleiter) Hohe Kosten, allerdings ist die Kosten-Nutzen-Relation entscheidend Ein "Erfolgstyp" hat bessere Chancen (besonders, wenn das Schwergewicht auf Gruppenübungen liegt) - Kritik an AC AC sind lediglich systematische Verfahren der Selbstrekrutierung des Managements AC können zu "Assassination Centers" werden, wenn bei den weniger Erfolgreichen Resignation und starke Selbstzweifel ausgelöst werden AC zur (vordergründigen) Legitimation von Beförderungsentscheidungen Hängt sehr von Tagesform ab - Vorteile von AC Beurteilung wird objektiver und transparenter (Vort.f.Teilnehmer) Möglichkeit, Lernprozesse zu durchlaufen (Vort.f.Teilnehmer) Mehr Klarheit über eigenes Entwicklungspotential (Vort.f.Teilnehmer) Steigerung der Beobachtungsfähigkeit (Vort.f.Beobachter) Minderung des Investitionsrisikos (Vort.f.Unternehmung) Bessere Personalplanung (Vort.f.Unternehmung) - Mögliche Beurteilungsfehler in AC aufgrund interpersoneller Einflüsse: - Similar-to-me Effekt - Sympathie-Fehler - Halo-Effekt (Beeinflussung durch hervorstechende Eigenschaft) - Beeinflussung durch Meinungsführer im Beobachtergremium aufgrund intrapersoneller Einflüsse: - Interpretationsfehler - Generosity-Error (zu milde bzw. zu positive Beurteilung) - Logik-Fehler
Seite 11 von 18 Trainee Programme - Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungsnachwuchskräften 1. Direkteinsatz im Stellengefüge plus evtl. Teilnahme an internen und externen Schulungen 2. Trainee-Programm plus Rotationsprogramme on-the-job und off-the-job - Merkmale eines Trainee-Programms Das Programm richtet sich an einen Kreis von Teilnehmern Enthält einen systematischen Arbeitsplatzwechsel (Job-rotation) Die praktische Ausbildung am Arbeitsplatz (on-the-job) wird durch zusätzliche Schulungsmassnahmen (off-the-job) ergänzt - Funktionen von Trainee-Programmen Beschaffungs- und Versorgungsfunktion Ausbildungs- und Förderungsfunktion Informationsfunktion Sozialisationsfunktion Imagefunktion - Arten: 1. klassisches, ressortübergreifendes TP (Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzen) 2. ressortübergreifendes TP (Finanzen, Produktion, Marketing, individuelle Ausbildung in Hinblick auf Einsatz) 3. ressortbegrenztes TP (Personalwirtschaft Grundausbildung und Vertiefung) - Bewertungskonzept zur Evaluation von TP: (Ziele) Versorgung der U mit qualifiziertem Nachwuchs (oberstes Ziel) Ausbildungserfolg Informationsergiebigkeit über den MA Sozialisationserfolg Imageverbesserung Einsatz von Multimedia in der PE - Typen von Programmen (CBT computer based training) Tutorielle Programme (Wissen) Übungsprogramme (Verfestigung und Übung der Kompetenzen) Simulationsprogramme Spielprogramme (Lernprogramme) Problemlösungsprogramme - Vorteile von Computer Based Training Individuelles Lernen Orts- und zeitunabhängig Aus- /Weiterbildung vieler Mitarbeiter in kurzer Zeit dezentraler Einsatz Flexibilität entlastet Lehrpersonal - Nachteile von Computer Based Training Erstellung ist teuer Programm ist nur so gut wie sein Schöpfer Mensch-Maschine-Kontakt kann Mensch-Mensch-Kontakt nicht ersetzen - Phasen im Einsatz von CBT Planungsphase Entwicklungsphase Einführungsphase Modul V: Personaleinsatz
Seite 12 von 18 1. Grundlagen Personaleinsatz = die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben, in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht Typische Aufgaben - Eingliederung in Leistungserstellungsprozess - Anpassung des Menschen an die Arbeit und der Arbeit an den Menschen(Grundfrage PE) - Arbeitssicherheit Grundfrage des Personaleinsatzes - Soll der Mensch an die Arbeit oder die Arbeit an den Menschen angepasst werden? Inhalt der Funktion Personaleinsatz - Arbeitsinhalt (Was ist zu tun?) - Arbeitsorganisation (Wie ist die Arbeit zu leisten?) - Zeitgestaltung (Wann ist die Arbeit zu leisten?) - Räumliche Daten (Wo ist die Arbeit zu leisten?) - Umgebungseinflüsse (Wodurch wird die Arbeit beeinflusst?) 2. Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsplatzgestaltung Ansätze um den Arbeitsplatz an den Menschen anzupassen: Anthropometrische Ansätze (Höhe, Raum, etc.) Physiologische Ansätze (Temperatur, Feuchtigkeit, Lärm etc.) Psychologische Ansätze (Farben, Musik, etc.) Sicherheitstechnische Ansätze (Unfälle vermeiden) Informationstechnische Ansätze (durch Augen, Ohren, etc.) Organisatorische Ansätze Mögliche Gefahren (bei schlechtem Arbeitsplatz) - einseitige Belastung - verringerte Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit - Verkümmerung der Fähigkeiten Mögliche Folgen (bei schlechtem Arbeitsplatz) - Arbeitsunzufriedenheit - Absentismus - Fluktuation - Fehlleistungen - niedrige Qualität, Ausschussware Ergonomie am Arbeitsplatz - Ziel: Harmonisierung von Humanität und Wirtschaftlichkeit im beruflichen Alltag Arbeitsgestaltung Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation) => Generalisierung durch Addition von Teilaufgaben Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) => Generalisierung weil ähnliche Aufgabenelemente verschiedener Stellen in einer Stelle zusammengefasst Aufgabenbereicherung (Job-Enrichment) => Generalisierung durch Integration verschieden schwieriger, aber zusammengehörender Aufgabenelemente
Seite 13 von 18 Teilautotome Arbeitsgruppen => stärkste Generalisierung durch Persönlichkeitsentfaltung und soziale Interaktion 3. Einführung neuer Mitarbeiter Bei der Personalintegration handelt es sich um die Einführung neuer Mitarbeiter in den Betrieb bzw. in die Arbeitsgruppe - 4 Phasen: Die Bewerbung: Der Bewerber nimmt die Unternehmung über das Inserat, den Briefwechsel und die Medien war und nimmt an Vertragsunterzeichnung teil. Die Wartezeit: Kontakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen meist über Informationsmaterial. Planung des ersten Arbeitstages, erstellen eines Einführungsplanes, Begrüssungsgeschenk besorgen, Information der Mitarbeiter. Der erste Arbeitstag: Vorstellen der Kollegen, Einführung in de Räumlichkeiten, "erster Eindruck" Die Probezeit: Feedbacks und konstruktive Kritik erleichtern dem Mitarbeiter die Einarbeitungsphase. Evtl. auch Kontroll-Gespräche - Die Rollen in der Einführung der neue Mitarbeiter: Fragen, Lernen direkte Vorgesetzte: Hauptverantwortung für schnelle Integration ins Team Arbeitskollegen: sollen soziale Integration erleichtern Pate/Götti: soll den neuen MA mit den geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen der Firma vertraut machen Modul VI: Personalerhaltung und -motivation 1. Grundlagen - Sachziel der PA: Teilnahmemotivation und Leistungsmotivation erhöhen - Formalziel der PA: Effizienz erhöhen 2. Materielle Anreize Extrinsische Motivation - Materielle Anreize: (finanziell) - Lohn (immer mehr Leistungsorientiert; nach Schwierigkeitsgrad) - Fringe Benefits (Firmenwagen, Laptop, Sportanlagen, Steuerberatung,...) - Immaterielle Anreize: - Gruppenmitgliedschaft (soziale Anreize) - Führung, Arbeitszeit, Personalentwicklung (organisatorische Anreize) Intrinsische Motivation Die Arbeit selbst ist Anreiz, man kann bspw. etwas lernen, hängt auch mit der Personalentwicklung zusammen Prinzipien der Lohngestaltung (Äquivalenzprinzipien) 1. Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad(siehe Genfer Schema): Professor => Assistent 2. Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad: Fleissiger => Faulpelz
Seite 14 von 18 Arbeitsbewertung - Die Höhe der Anforderungen wird als Arbeitswert bezeichnet - Ziel ist eine anforderungsgerechte Entlöhnung Rangfolgemethode: (summarische Methode) Alle vorkommenden Funktionen werden miteinander verglichen und dem Schwierigkeitsgrad entsprechend in eine Rangfolge gebracht Lohngruppenmethode: (summarische Methode) Die Funktionen werden in ein System von vorgegebenen Gruppen eingestuft, die inhaltlich beschrieben und mit Richtbeispielen ergänzt werden Rangreihenmethode: (analytische Methode) Für jedes definierte Merkmal wird eine separate Rangliste erstellt. Die Summe über alle Merkmale ergibt eine relative Aussage über den Arbeitswert der Funktion Stufenwertzahlmethode: (analytische Methode) zusätzlich eine Abstufung nach Schwierigkeitsgrad für jedes einzelne Merkmal. Summen aus Addition aller einer Funktion zugesprochenen Punkte lassen eine Aussage über den Schwierigkeitsgrad der Funktion zu - Kritik: analytische Methoden sind besser, weil besserer Massstab, objektiver,besser reproduzierbar. Lohnformen Zeitlohn: (geeignet für) - für Arbeiten mit hohem Qualitätsstandard - mit hoher Unfallgefahr (Checkliste durchgehen lebensnotwendig) - wenn Leistung äussert schwer messbar ist (schöpferische Arbeiten) - wenn Arbeitsgeschwindigkeit von Anlage bestimmt wird Akkordlohn, Leistungslohn: (Vorteile, Nachteile) - (+) Leistungsanreiz, da sich tatsächliche Leistung im Lohn niederschlägt - (+) Lohnkosten je Stück sind konstant - (-) Erholungszeiten werden zwecks Steigerung des Verdienstes nicht eingehalten - (-) z.t. Erhöhung des Materialverbrauchs oder Minderung der Arbeitsqualität (Abhilfe durch Prämien für Rohstoffausnutzung) Prämienlohn, Leistungslohn: (Pämien, die zum Grundlohn dazukommen) o Arten: - Mengenprämien - Qualitätsprämien - Ersparnisprämien - Nutzungsprämien o Anwendungsbereiche: Wartungsarbeiten, Reparaturen, Montage Modell der Kaderentlöhnung Basisgehalt: - Alle im voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten Bezüge inkl. dem 13. (14.) Monatssalär Variables Gehalt: - In Abhängigkeit von Unternehmensleistung, Abteilungsleistung, individuelle L. - Wichtige Instrumente zur Beurteilung der individuellen Leistung eines Mitarbeiter Sonderprämien: - Aufgrund einmaliger, meist nicht planbarer, herausragender Leistungen Fringe Benefits: - Nicht in Form von Geld, Unabhängig vom Erfolg der Unternehmung - Firmenwagen - Halbtax-Abo - Einkaufsvergünstigungen - Sportanlagenbenützung - Essensvergünstigung
Seite 15 von 18 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Zusätzlich zum Lohn auf der Grundlage einer betrieblichen Erfolgsgrösse: - Leistungsbeteiligung: nach Leistung der Abteilung oder des ganzen Betriebs - Ertragsbeteiligung: Neben Leistung wirken sich auch Marktmerkmale aus - Gewinnbeteiligung: schwierig, da Gewinn manipuliert werden kann - Kapitalbeteiligung: an Stelle von Prämien erhält der MA Beteiligungsscheine Betriebliche Sozialleistungen - Betriebliche Sozialleistungen sind nicht gesetzlich oder gesamtarbeitsvertraglich festgelegt. 1. und 2. Säule sind demnach KEINE betriebliche Sozialleistungen - Problem der "Freiwilligkeit": Durch das gewohnheitsrecht können sie evtl. nicht mehr abgeschafft werden - Ziele: Bindung der MA, Leistungssteigerung, Betriebliche Gemeinschaft - Gegenposition der Gewerkschaften: Uneinheitlichkeit, vorenthaltener Lohn - Formen der Leistung: - Geldleistungen (zusätzliche Beiträge an die PK) - Sachleistungen (Warengeschenke) - Nutzungsgewährungen (Sport, Betriebswohnungen, Kantinen) Strategisch orientierte Anreizsysteme - Ziele: Durchsetzen strategischen Denkens unternehmerischen Denkens Förderung von Innovationen - Konzeptionelle Bezugspunkte zur Beurteilung: Lebenszykluskonzept (Grundverhaltensweisen beurteilen) Portfoliokonzept (Normstrategien) Management-Accounting Konzept (quantitative Beurteilung) Strategische Meilensteine (z.b. Marktanteile) Orientierung an Hierarchiestufen 4. Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) als mat. und immat. Anreizsystem Grundlagen Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter Einreichen innerhalb oder ausserhalb des Dienstwegs Barrieren: - Fähigkeitsbarrieren (Nicht-Können) - Willensbarrieren (Nicht-Wollen) - Risikobarrieren (Nicht-Wagen) Materielles Anreizsystem Für Verbesserungsvorschläge sind folgende Grössen festzulegen (Nutzen quantifizierbar): - Prämiensatz (Anteil für MA an der jährl. Ersparnis aufgrund seines VV) - Regelungen bez. Steuern und Sozialabgaben - Mindest- und Höchstprämien (keine Trinkgelder) - Korrekturfaktoren Wenn Nutzen nicht quantifizierbar: - Geschätzter Nutzen - Fleiss, Engagement - Originalität - Vergleichbarkeit
Seite 16 von 18 Immaterielles Anreizsystem Immaterielle Motive die zur Teilnahme an BVW motivieren; - Schöpferische Mitarbeit - Persönliche Anerkennung - Karriereüberlegungen Modul VIII: Personalfreistellung und Outplacement 2. Gründe, Auswirkungen, Freistellungsarten, Massnahmen - Personalfreistellung kann erfolgen aus: ausserbetrieblichen (Konjunktur, etc.), betrieblichen (Reorganisation, etc.), personellen Gründen (Fehlverhalten, etc.) Auswirkungen auf individueller Ebene materielle Einbussen psychologische Folgen andere soziale Beziehungen Auswirkungen auf Unternehmensebene Kosten für Abfindungen und Sozialpläne Personaleinsparungen führen wiederum zu Ersparnissen Imageverlust der Firma Freistellungsarten - qualitative Anpassung - personalpolitische Anpassung - örtliche Anpassung - zeitliche Anpassung - quantitative Anpassung Massnahmen bei Personalüberhang - Erweiterte Lagerhaltung - Kein Outsourcing mehr - Abbau von Überstunden - Vollzeit Æ Teilzeitarbeit - Einstellungsstopp - Nichtverlängern von Zeitverträgen - Frühpensionierungen - Entlassungen 3. Das Austrittsinterview Mögliche Gesprächspunkte - Stärken und Schwächen der Personalführung - Probleme des Arbeitsplatzes - Organisatorische Schwachstellen 4. Outplacement OP Konstruktive Trennung einer Führungskraft von ihrer Unternehmung mit dem Ziel, den Marktwert des OP-Kandidaten hochzuhalten.