Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen

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1 Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Bausteine eines Theorieentwurfs Prof. Dr. Dorothea Alewell Dipl.-Kffr. Katrin Bähring Dipl.-Kffr. Anne Canis Sven Hauff, Soz. M.A. Dipl.-Kffr. Kirsten Thommes

2 Gliederung Der im Überblick der Make-or-Buy-Entscheidung Generierung des s Erwartete auf die erwarteten

3 Personaldienstleistungen stellen unternehmensexterne Alternativen zur unternehmensinternen Personalarbeit dar. Sie sind der Oberbegriff für ein breites Spektrum sehr heterogener Dienstleistungen. Beispiele für Personaldienstleistungen Zeitarbeit/Arbeitnehmerüberlassung Arbeitsvermittlung Interimsmanagement Personalberatung/Headhunting Unternehmensberatung Outplacement Lohn- und Gehaltsabrechnung Arbeitsrechtliche Beratung Training/Weiterbildung/Personalentwicklung Komplett-Outsourcing 3

4 Der im Überblick Subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren Bedarf an personalwirtschaftlichen Funktionen >1 Wirkungsset Generierung des s Wirkungserwartungen Entscheidung nach Abwägung der wahrg. =1 Verfolgung der einzigen Alternative 4

5 der Make-or-Buy-Entscheidung (I) der Make-or-Buy-Entscheidung ist ein neu auftretender Bedarf an der Durchführung personalwirtschaftlicher Funktionen Dieser Bedarf wird ausgelöst durch ein eintretendes Ungleichgewicht zwischen Personalbedarf und Personalausstattung des Unternehmens sind somit Veränderungen von Personalausstattung oder Personbedarf 5

6 der Make-or-Buy-Entscheidung (II) Personalbedarf (PB) zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Erfüllung der betrieblichen Leistungsprozesse insgesamt benötigte Arbeitskräfte diverse, z.b. Leistungsprogramm des Unternehmens Arbeitsproduktivität der Arbeitsnehmer Arbeitszeit der Arbeitsnehmer pro Periode Angebots- und Nachfrageverhältnisse auf den Faktor- und Absatzmärkten verwendete Produktionstechnologie Organisation des Betriebes Primäre Determinanten Sekundäre Determinanten 6

7 der Make-or-Buy-Entscheidung (III) Personalausstattung (PA) zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Erfüllung der betrieblichen Leistungsprozesse insgesamt vorhandenes Personal diverse, z.b. Fluktuation, Fehlzeiten des Personals Eintritt von Erwerbs-/Berufsunfähigkeiten Auftreten von Berufskrankheiten Personalbeschaffung und -abbau Versetzung, Beförderung Gezielte Schulung bzw. Weiterbildung von Personal Entscheidungsparameter Aktionsparameter 7

8 der Make-or-Buy-Entscheidung (IV) Ebenen der Ungleichgewichte zwischen PB und PA Voraussichtliche Dauer Art des Ungleichgewichts Quantitativ Qualitativ Temporär Dauerhaft Auftreten des Ungleichgewichts: in Personalabteilung selbst oder in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens wenn Personalbedarf Personalausstattung -> dann: Bedarf an Durchführung personalwirtschaftlicher Aufgaben 8

9 Generierung des s (I) 9

10 Generierung des s (II) : Subjektive Faktoren Wissen über die Möglichkeiten der Eigenerstellung oder der Fremdvergabe Moden, Verhalten anderer Unternehmen/Wettbewerber Werte und Einstellungen von Entscheidern Erfahrungen aus vorherigen en Routinen Rahmenbedingungen und situative Faktoren Unternehmensumwelt Unternehmen selbst Personalmanagement 10

11 Erwartete Qualitätswirkungen Monetäre (Kosten-) Stakeholder- Know-how- ( der Transaktionsbeziehung zum Dienstleister) (Siehe Vortrag gestern) 11

12 auf die erwarteten (I) Ebenen von : Unternehmung selbst Unternehmensumwelt Personalmanagement Allgemeine Wirtschaftslage Arbeitsmarkt Wettbewerbsstruktur Politik Rechtliche Regulierungen Öffentlichkeit, Kunden Größe Branche Börsennotierung Rechtsform Betriebsrat Tarifbindung Outsourcingerfahrungen Fähigkeiten Ressourcen Outsourcingerfahrungen Struktur personalwirtschaftlicher Aufgaben (z.b. Spezifitätsgrad, Wissensstruktur) 12

13 auf die erwarteten (II) Beispiele für Hypothesen: Rechtliche Regulierungen (Umwelt): Nehmen Unternehmen das Arbeitsrecht als sehr restriktiv wahr, wird zeitliche Flexibilität durch die Auslagerung höher gewichtet. Unternehmensgröße (Unternehmen): Kleine Unternehmen gewichten den Kostenfaktor stärker als große Unternehmen, wohingegen große Unternehmen die Qualität stärker gewichten als kleine Unternehmen. Fähigkeiten (Personalmanagement): Kann die eigene Personalabteilung die zu erbringende personalwirtschaftliche Leistung nicht oder nur schlechter erstellen als der externe Dienstleister, werden die qualitätsbezogenen stärker gewichtet, als wenn die Personalabteilung selbst über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt. 13

14 (I) Zusammenfassung Die vorliegende Theorie liefert Bausteine eines umfassendes Erklärungsmodells der Eigenfertigungs-Fremdbezugs- Entscheidung im Personalbereich. Im Vergleich zu anderen Ansätzen werden folgende Defizite vermindert: die häufig getrennte Behandlung der verschiedenen Personaldienstleistungen die überwiegend einseitige Konzentration der bisher verwendeten Wirkungsraster auf Kostenaspekte die fehlende oder unvollständige Einbeziehung von Rahmenbedingungen und situativen Faktoren, die auf verschiedenen Ebenen die Nachfrage nach Personaldienstleistungen beeinflussen 14

15 (II) Ausblick: Ab April 2006 CATI-Untersuchung (n=800) Prüfung unserer theoretischen Überlegungen in telefonischer Arbeitgeberbefragung Erste empirische Ergebnisse: Ende

16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!