Vom TPM zum Total Asset Management (TAM) maintenance 2014 Dortmund, 26. Februar 2014 Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby www.dhbw-mannheim.de
Industrielle Revolutionen sind in aller Munde Gibt es solche Revolutionen auch in der Instandhaltung? 2
Die 1. Revolution in der Instandhaltung Wertschöpfungsorientierung Vernetzung Anforderungen 1. IH-Revolution Vorbeugende Instandhaltung (Preventive / Condition based Maintenance) Periodische / zustandsabhängige Instandhaltung 1950er Ausfallorientierte Instandhaltung (Breakdown Maintenance) Zeitliche Entwicklung der Instandhaltung 3
Instandhaltung 2.0 Einbindung der Produktion im Rahmen vom Total Productive Maintenance (TPM) Wertschöpfungsorientierung Vernetzung Anforderungen 2. IH-Revolution Total Productive Maintenance (TPM) Einbindung der Produktion, Autonome Instandhaltung 1. IH-Revolution Vorbeugende Instandhaltung (Preventive / Condition based Maintenance) Periodische / zustandsabhängige Instandhaltung 1950er Ausfallorientierte Instandhaltung (Breakdown Maintenance) 1990er Zeitliche Entwicklung der Instandhaltung 4
TPM als ganzheitliches Instandhaltungskonzept prägte lange Zeit das Bild Total Productive Management als ein ganzheitliches Konzept zur Optimierung der Instandhaltung und somit Steigerung der Effektivität der Anlagennutzung unter Beteiligung aller Mitarbeiter Einbindung der Produktion zu autonomen Instandhaltung Starke Mitarbeiterorientierung mit den Schwerpunkten in Schulung und Training Gesamtanlageneffektivität anstelle von Verfügbarkeit als oberste Zielsetzung 5
Instandhaltung 3.0 Einbindung der Entwicklung und Beschaffung im Rahmen von Asset Management Wertschöpfungsorientierung Vernetzung Anforderungen 3. IH-Revolution IH als Asset Management Stärkere Lebenszyklusbetrachtung, TCO, Verbesserung 2. IH-Revolution Total Productive Maintenance (TPM) Einbindung der Produktion, Autonome Instandhaltung 1. IH-Revolution Vorbeugende Instandhaltung (Preventive / Condition based Maintenance) Periodische / zustandsabhängige Instandhaltung Ausfallorientierte Instandhaltung (Breakdown Maintenance) 1950er 1990er ~ Mitte 2000 Zeitliche Entwicklung der Instandhaltung 6
Instandhaltung als Teilfunktion des betrieblichen Anlagenmanagements Anlagenlebenszyklus (Asset Life Cycle) Anlagenplanung und -entwicklung Beschaffung und Bereitstellung Anlagenanlauf Anlagenbetrieb Instandhaltung und Verbesserung Ausmusterung Fokus des traditionellen Instandhalters 7
Heutiges Aufgabenprofil des Instandhalters als Asset-Manager Fokus des Asset- Manager Mitwirken bei der instandhaltungsgerechte Anlagenkonstruktion Definieren der benötigten Serviceleistungen des Anlagenherstellers Reduzieren der Anlaufzeit Verbessern der Energieeffizienz während des Anlagenbetriebs Regelmäßiges Anpassen der anforderungsgerechten Instandhaltungsstrategie Rückgewinnen von Komponenten und Ersatzteilen 8
Instandhaltung 4.0 Wertschöpfungsorientierung Vernetzung Anforderungen 3. IH-Revolution 4. IH-Revolution Total Asset Management IH als Asset Management Stärkere Lebenszyklusbetrachtung, TCO, Verbesserung 2. IH-Revolution Total Productive Maintenance (TPM) Einbindung der Produktion, Autonome Instandhaltung 1. IH-Revolution Vorbeugende Instandhaltung (Preventive / Condition based Maintenance) Periodische / zustandsabhängige Instandhaltung Ausfallorientierte Instandhaltung (Breakdown Maintenance) 1950er 1990er ~ Mitte 2000 ~2015 2020? Zeitliche Entwicklung der Instandhaltung 9
Modell des Total Asset Management im Überblick Risikobasiertes Asset Management Service-Partnerschaften Kontinuierliche Anlagenverbesserung Wertorientiertes Asset Management Anlagenplanung & -entwicklung Beschaffung, Bereitstellung & Anlauf Betrieb & Instandhaltung Ausmusterung Life-Cycle-Dimension 10
Wesentliche Management-Aspekte im TAM Ziel: Maximierung des Werts der zur Erreichung der strategischen Geschäftsziele notwendigen Assets Über den gesamten Lebenszyklus eines Assets: Fokussierung auf erfolgskritische Aspekte Erfolgskritische Management-Aspekte im Lebenszyklus eines Assets sind: Wertorientierung im gesamten Lebenszyklus eines Assets Kontinuierliche Prozess- und Anlagenverbesserungen Strategische Partnerschaften mit Anlagen-Herstellern und Industrieservice Systematische Risikobetrachtung und beherrschung 11
Wertorientiertes Asset Management Maximierung des Wertschöpfung der eingesetzten Produktionsanlagen ( Assets) für ein Unternehmen Lenkung sämtliche Maßnahmen innerhalb des Anlagenlebenszyklus unter der jeweiligen Wert- Beitrag der Assets für das Unternehmen Wertorientiertes Asset Management findet seine Umsetzung in Methoden des Life-Cycle-Costing (LCC) und des Total Cost of Ownership (TCO) Abschätzung des zu erwartenden Life-Cycle- Profits (Gewinn-Beitrags einer Anlage) Wertorientierten Investitions- und Deinvestitions-Entscheidungen auf Basis des zukünftigen Wert-Beitrags der Assets getroffen werden 12
Kontinuierliche Anlagenverbesserung im Asset Management Stärker wechselnde (Markt-)Anforderungen und technologische Entwicklungen Suche nach Verschwendung im Sinne eines Lean Asset Managements als Triebfeder Kontinuierliche Anlagenverbesserungen finden ihre Umsetzungen im Wesentlichen in fest etablierten Prozessen zur Anlagenverbesserung mit interdisziplinären Teams über Funktionsbereiche des gesamten Asset-Life-Cycle die dauerhafte Einbindung der Anlagenhersteller im Rahmen von langjährigen Kooperationen für gemeinsame Verbesserungsprozesse 13
Service-Partnerschaften im Asset Management Komplexität moderner Produktionsanlagen erfordert intensivere Einbindung von Herstellerservices und Industrieservice über den gesamten Life-Cycle Systematischen Sourcing-Entscheidungen Strategische Service-Partnerschaften findet ihre Umsetzungen in umfassenden Remote-Services des Anlagenherstellers nicht nur im Störungsfall gemeinsame (Weiter-)Entwicklung der Anlage und begleitender Anlagenservices durch Hersteller und Betreiber (Co-Creation) systematische Leistungsvergabe an Service- Partner mit umfangreichen Spektrum Hersteller Betreiber Industrieservice 14
Risikobasiertes Asset Management Eine umfassende Risiko-Orientierung bei allen Entscheidungen entlang des gesamten Life-Cycle Entwicklung einer stärkeren Risiko-Sensibilität aller Beteiligten im Asset-Life-Cycle Risikobasiertes Asset Management findet seine Umsetzungen in Risiko-orientierten Investitionsentscheidungen mit Blick auf die TCO Risiko-basierten Inspektionen (RBI) Methoden zur Risiko-Analyse im gesamten Asset-Life-Cycle (RAMS-Analysen, FMEA, FTA, ) Proaktives Obsoleszenz-Management 15
Wesentliche Schlüsselressourcen im TAM Industrie 4.0 erhöht die Komplexität im Asset Management erheblich Fokussierung auf die wichtigsten Faktoren (Schlüsselressourcen) erforderlich Erfolgskritische Schlüsselressourcen im Total Asset Management sind: vollständig vernetzte Informationstechnologien entlang des gesamten Asset Life-Cycle umfassende, interdisziplinäre Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter im TAM 16
Informationstechnologien im Total Asset Management Intensivere Kooperation und Kommunikation zwischen allen Beteiligten im Asset-Life-Cycle Industrie 4.0 erhöht die Kommunikation der Anlagen und Komponenten untereinander Informationstechnologien im Total Asset Management sind geprägt von verstärkter horizontaler Integration der IT-Systeme für die unterschiedlichen Phasen des Asset-Life-Cycle innerhalb eines Unternehmens wie auch über Unternehmen (Betreiber, Hersteller, Dienstleister) verstärkter vertikaler Integration der IT-Systeme (Aktor- und Sensorebene, Steuerungsebene, Unternehmensplanungsebene) 1. 1 in Anlehnung an die Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 17
Kompetenzen der Beteiligten im TAM Das Arbeiten wird von hoher Komplexität (Anlagentechnik, Aufgabenprofil) geprägt sein Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ein verstärktes Bewusstsein für die Folgen ihrer Arbeit im Asset-Life-Cycle entwickeln (Life-Cycle-Awareness) Kompetenzen der Beteiligten im Total Asset Management sind geprägt von Hoher Interdisziplinarität über die verschiedenen Funktionsbereiche im Asset-Life-Cycle Stärker Bedeutung von Kommunikations-, Sprachund interkulturellen Kompetenzen Systematischem Kompetenzmanagement Verstärkte Akademisierung in der Ausbildung der Beteiligten 18
Zusammenfassende Thesen zum Total Asset Management Wert- und Risiko- Orientierung werden in alle Life-Cycle-Phasen verstärkt integriert Integrierte IT-Systeme und die Kompetenzen sind die Schlüsselressourcen im TAM Asset-Life-Cycle- Thinking wird mehr und mehr die Arbeit insb. in der Instandhaltung bestimmen Der integrierte TAM-Ansatz wird die Instandhaltung grundlegend verändern zur Instandhaltung 4.0 19
Aktuelle Standardisierung im Asset Management (I/II) Internationaler Normentwurf ISO 55000 ISO 55002 Asset Management tritt voraussichtlich noch 2014 in Kraft Management-System, das den generellen ISO Prinzipien folgt (siehe Qualität, Umwelt etc.): ISO 55000: Overview, principles and terminology ISO 55001: Management systems Requirements ISO 55002: Asset management Management systems Guidelines for the application of ISO 55001 ISO 55000 Reihe Asset Management 20
Aktuelle Standardisierung im Asset Management (II/II) Europäischer Normentwurf pren 16646 Maintenance within physical Asset Management (Instandhaltung im Rahmen des Asset Managements) tritt voraussichtlich 2014/15 in Kraft Fokus auf die Beziehung der Instandhaltung zum Asset Management beschreibt das Asset Management auf drei unterschiedlichen Ebenen (Anlagen-Portfolio, Anlagensystem, Einzelanlage) Ergänzt und konkretisiert die ISO 55000ff aus Sicht der Instandhaltung 21
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby VDI Studiengangsleiter Service-Ingenieurwesen Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim Coblitzallee1-9 68163 Mannheim Obmann des DIN-Normungsausschusses Instandhaltung Mitglied im CEN TC319/WG 10 Maintenance within physical Asset Management Tel. 0621-4105-1140 Fax: 0621-4105-1321 mailto: lennart.brumby@dhbw-mannheim.de www.dhbw-mannheim.de 22