c Mag Menschen Dialoge Beziehungen

Infomagazin der ABS Computer GmbH www.marketing-by-abs.com Nr. 4 Juli 2006 c Mag Menschen Dialoge Beziehungen Dialog- vs. Monolog-Marketing Partner-Mailservice 3 Seite 3 Das Mysterium der Kundenorientierung Herausforderung Komplexität 3 Seite 6 Nutzen der E-Mail-Flut für Marketing und Vertrieb CRM 3 Seite 8

Editorial Wie Sie Adressen von Vertriebspartnern nutzbar machen SO BUNT WIE DIE WELT!? DIALOG- VS. MONOLOG-MARKETING von Markus Deutgen, Leiter Marketing und Vertrieb bei der ABS Computer GmbH Liebe Leserin, lieber Leser, die Welt zu Gast bei Freunden unter dieses Motto wurde die Fußballweltmeisterschaft in diesem Jahr gestellt. Die Diskussionen um Integrationsprobleme, fremdenfeindliche Gewalt und sogenannte No-Go-Areas hat dabei im Vorfeld dieses Weltfestes des Sports nicht nur die Gemüter in Deutschland bewegt auch die ABS wurde von den damit verbundenen Ängsten nicht verschont. Doch in beeindruckender Form wurden Ängste offen besprochen und gemeinsam Lösungen für schwierige Situationen gefunden. Dialogmarketing unterscheidet sich vom Direktmarketing darin, dass dem Adressaten die Möglichkeit gegeben wird, die Kommunikationsinhalte zu beeinflussen. Wie soll das funktionieren, wenn der Sender von Aussagen nicht zwangsläufig auch der Empfänger der darauf gegebenen Antworten ist? Ein Dialog entsteht dann, wenn zwei Partner sich austauschen, aufeinander eingehen. Aus zum Teil rechtlichen Gründen kommt es immer wieder vor, dass statt dessen Monologe geführt, Zeit und Geld verschwendet und Enttäuschungen produziert werden. Anhand eines Fallbeispieles wird aufgezeigt, wie Sie in indirekten Vertriebsstrukturen einen Dialog führen und Monolog-Marketing vermeiden. Ich möchte mich bei denen bedanken, die der wesentliche Faktor unseres Unternehmens sind. Und ich möchte meinen tiefsten Respekt dafür aussprechen, mit welcher Herzlichkeit und Kollegialität der bunte Haufen von Individuen mit unterschiedlichsten Lebensläufen zu einer Einheit gewachsen ist, die neue Mitarbeiter schnell und ohne Vorbehalte aufnimmt und so eine ganz spezielle Arbeitsatmosphäre erzeugt und in dem kulturelle Unterschiede keine Grenzen sondern Verbindungen schaffen. Wie 83% aller Unternehmen, die wie wir bewusst auf eine bunte Mischung der Beschäftigten setzen, sehen auch wir einen besonderen Wert in der Vielschichtigkeit unserer Mitarbeiter. Und dabei geht es nicht um eine gesetzlich geförderte Integration von Randgruppen, Minderheiten oder schwer vermittelbaren. Es geht um Menschen mit eigenen Ideen, eigenen Erfahrungen, eigenen Impulsen und so individuellen Vorzügen für ein Unternehmen, dessen Kompetenz in erster Linie darin besteht, Menschen in Dialogen zu begleiten. Um Ihnen die Vielschichtigkeit dieser Menschen näher zu bringen, hier ein paar statistische Daten: Die Mitarbeiter der ABS kommen neben Deutschland unter anderem auch aus Belgien, Rumänien, Eritrea, Polen, der Türkei, aus Hessen und dem Sauerland Ob Betriebs- oder Volkswirtschaft, Jura, Informatik, Elektrotechnik, Chemie, Psychologie, Pädagogik, Design, Gesundheitswissenschaften, Mathematik oder Statistik, die akademischen Studienfächer der Mitarbeiter ziehen sich durch sämtliche Wissenschaftsbereiche. Mit kaufmännischer Ausbildung finden sich Informatik-, Industrie-, Büro-, Brauerei- oder Groß- und Außenhandelskaufleute. Natürlich haben wir keine Quotenfrauen sondern 50% der Mitarbeiter der ABS sind weiblich. Und wir lernen noch immer von und mit den erfahrenen Mitarbeitern genauso wie von und mit den jungen. Die jüngsten Mitarbeiter sind gerade 18 und die ältesten über 60. Der Durchschnitt liegt bei ca. 40 Jahren. Eine ähnliche Mischung findet sich auch in der Geschäftsführung mit einem Durchschnittsalter von ca. 45 Jahren und bei den Gesellschaftern mit einem Durchschnittsalter von ca. 47 Jahren. Und natürlich freuen wir uns, dass unsere Geschäftsfreunde, Partner und Kunden dieses bunte Bild ergänzen und sich dort viele weitere interessante Menschen mit ganz individuellen Geschichten und Lebensläufen finden. Wir sind sicher: In Zukunft wird die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen und die Vielfältigkeit des Teams innerhalb von Projekten zur wichtigsten Quelle der Wertschöpfung. Vertrauen, Respekt, Ehrlichkeit, Offenheit und Integrität sind dabei Faktoren für das gemeinsame Wertesystem. Speziell in Zeiten großer Veränderungen sind Flexibilität, Offenheit und Anpassungsfähigkeit die Basis, um neuen gemeinsam Herausforderungen positiv begegnen zu können. Also nochmal: Danke all den Menschen, die mit Ihrer Individualität unseren Job so interessant und spannend machen. Sven Bruck Geschäftsführender Gesellschafter Fallbeispiel Sie bedienen sich eines indirekten Vertriebes und möchten Ihre Botschaften an Endkunden adressieren. Sie möchten traditionelle Vertriebsprozesse durch CRM-unterstützen. Wem gehören die Kundendaten? Stark vereinfachend formuliert, liegt die Datenhoheit bei Demjenigen, dem der Kunde sein Vertrauen gewährt. Wer hört dem Kunden zu? Indirekte Vertriebsstrukturen zeichnen sich dadurch aus, dass Hersteller oder Importeure von Waren nicht als Verkäufer am Markt in Erscheinung treten. Den direkten Kontakt zum Kunden pflegt der Handelspartner. Von seinen Kenntnissen individueller, lokaler und regionaler Gegebenheiten profitiert der Produktabsatz. Zeitgleich wird die Marke vom Hersteller oder Importeur zentral gestärkt. Der Endkunde wird also mit unterschiedlichen Firmen und daher datenschutzrechtlichen Entitäten konfrontiert; dem Vertriebspartner und dem Produktgeber. Der Monolog zentraler Inhalte Produktgeber haben ein Interesse an Markt- Informationen, mittels derer sich Absatzchancen durch gezielte Produktentwicklungen und Werbekampagnen verbessern lassen. Werden dann Adressen hierdurch generiert, dürfen diese ohne ausdrückliche Zustimmung des Bezogenen nicht an Handelspartner weitergegeben werden. Aus gleichem Grund muss eine Endkundenkommunikation an diese Adressen auf eine Anreicherung durch lokal gesammelte Informationen des Handelspartners verzichten; er darf sie gar nicht weitergeben und dem dadurch möglichen Aufbau eines Direktvertriebes wird er keinen Vorschub leisten. In Konsequenz folgt eine kostspielige redundante und auf keinen Fall zielführende Ansprache durch mehrere Stellen. Hierdurch werden Endkunde und Vertriebspartner möglicherweise mehr verwirrt, denn geführt, und schlimmstenfalls verärgert. Dialoge erfolgen eben nur dann sinnvoll, wenn Vertriebspartner von Anfang an eingebunden werden. Wie kommen Sie also an die qualifizierten Kunden-Adressen Ihrer Vertriebspartner? Die einzige Möglichkeit besteht in ihrer Integration, ohne von ihnen Kenntnis zu haben. Dies wird durch Beauftragung eines Trust-Centers mit Kampagnensteuerungs-Funktion möglich. Nur so können zugleich Datenschutzrechte und Interessen gewahrt, individuelle Kundenmerkmale gesammelt und mit zentralen Inhalten adressiert werden. Dialoge durch Partner-Mailservice Die von ABS angebotene Lösung heißt Partner-Mailservice und wandelt automatisiert und nahezu in Echtzeit Kundenmerkmale, -status und -wünsche in Maßnahmen um. Es werden dabei Chancen sowohl erkannt, als auch genutzt und daher Erfolgsquoten erhöht. Akquise, Kundenbindung, Loyalitätssteigerung Der Vertriebspartner muss seine Kundendaten nicht preisgeben und kann doch, von der Leistungsfähigkeit der Produktgeber-Marketingabteilung unterstützt, Absender und Adressaten personalisiert und inhaltlich individualisiert mit seinen Kunden kommunizieren. Die Verkäufer werden bis auf Adressebene jederzeit rückinformiert über den Verlauf von Kampagnen und die individuelle Response. Über ein Web-front-end können sie Kundendaten eingeben und aus Eigeninteresse weiter qualifizieren. Der Produktgeber kann sicher sein, dass seine Botschaften unverfälscht und gezielt Endkunden erreichen. Er erhält gruppierte, anonymisierte und geclusterte Rückinformationen aus dem Markt. Diese kann er wie gewünscht zur Produktentwicklung nutzen. Partner Mailservice ist Teil eines integrierten Dienstleistungskonzeptes Formuliert als integrales Angebot für Vertriebspartnerschaften, bietet ABS mit Partner- Mailservice klar erkennbare Nutzwerte für Produktgeber und Vertriebspartner. So erklärt sich auch, dass bereits mehrere tausend Verkäufer von den Ergebnissen des integrierten Leadmanagements profitieren und gerne immer wieder erneut an Kampagnen teilnehmen, die durch Partner-Mailservice gestützt werden. Lassen auch Sie Ihre wichtigsten Partner, Ihre Handelspartner, mit zu Wort kommen. Treten Sie in den echten Dialog mit dem Endkunden ein und beherzigen one face to the customer auch in dezentralen Strukturen. Markus Deutgen ist Leiter Marketing und Vertrieb für die Dialogmarketingagentur ABS Computer GmbH in Wuppertal und Mitbegründer des Frankfurter Roundtables für Kundenbeziehungsmanagement. ABS begleitet von der Konzeption bis zur Realisierung strategische Maßnahmen für Dialog/Direktmarketing und CRM. 2 3

Mobilisierung des Vertriebs als größtes Erfolgspotenzial Identifikation Integration Steigerung der Handlungsfähigkeit Zentrale informiern motivieren unterstützen Motivation Fremdsteuerung VERTRIEBS-FREMDSTEUERUNG VS VERTRIEBS-EIGENSTEUERUNG Vetrieb Dezentrale Strukturen wählen unterstützen aktive Handlung Handlungskompetenzen Steigerung der Selbstwirksamkeit Motivation Selbststeuerung Selbstverantwortung Selbstmotivation Steigerung der Selbstwirksamkeit von Viviane Scherenberg, Dipl.- Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitung bei der ABS Computer GmbH Wer steuert den Vertrieb? Und wohin steuert der Vertrieb? Diese beiden zentralen Fragen beschäftigen nicht nur die Versicherungswirtschaft. Ausgangslage für eine Beantwortung und damit gleichzeitig der entscheidende Erfolgsfaktor für Vertriebsaktivitäten ist und bleibt die Mobilisierung und Motivierung des Vertriebs. Anreiz- und Bonussysteme zur Vertriebssteuerung erfreuen sich hierbei schon seit längerer Zeit zunehmender Beliebtheit. Alle Maßnahmen dieser Art haben ein Ziel: Menschliches Verhalten mit Hilfe von Verstärkern (Belohnungen) positiv zu beeinflussen und in gewünschte Richtungen zu lenken. Doch werden Anreiz- und Bonussysteme nur dann nachhaltige Erfolge versprechen, wenn eine grundlegende Bereitschaft auf Basis emotionaler Faktoren vorhanden ist. Denn allein durch äußere, sprich finanzielle oder materielle Anreize wird ein dauerhaftes Engagement der Vertriebsmannschaft nicht zu erreichen sein. Bereits die bekannte Polis-Umfrage (2002) machte deutlich, dass nette Kollegen, eine anspruchsvolle Tätigkeit, der Gestaltungsspielraum und nicht etwa das Gehalt oder die Sonderleistungen für eine höhere Leistungsbereitschaft verantwortlich sind. Weitere Studien belegen darüber hinaus, dass Motivation von außen (extrinsische Motivation), innere (intrinsische) Motivation nicht verstärkt, sondern sogar zerstört. Demzufolge sind Steuerungsund Mobilisierungsversuche des Vertriebs mit Hilfe von Anreizsystemen ein äußerst sensibles Terrain. Fremdsteuerung: Incentives, Prämien und Co. Unabhängig, ob es sich demnach um konstante, aktionsbezogene oder zyklische Anreize handelt, die angekündigten finanziellen, materiellen oder emotionalen Belohnungen sind Fremdsteuerungsmechanismen, die verkäuferische Leistungen positiv beeinflussen sollen. Es steht außer Frage; externe Anreize können einen wichtigen Beitrag zur Motivationssteigerung leisten. Entscheidend ist, dass die in Aussicht gestellte Anerkennung im direkten Zusammenhang mit der erbrachten Leistung steht und möglichst zeitnah erfolgt. Messgrößen für die zu erreichenden Ziele orientieren sich in der Regel an der jeweiligen Marketing- und Vertriebsstrategie in Form von Umsätzen oder Verkaufszahlen bestimmter Produkt- oder Kundengruppen. Dabei muss die Zielerreichung durch das eigene Handeln immer realisierbar sein, da ein Zweifeln am Erfolg der Anstrengung sehr schnell den persönlichen Nutzen in Frage stellen kann. Grundsätzlich ist der Erfolg finanzieller und materieller Anreizsysteme (Provisionen, Incentives etc.) vom persönlichen Nutzen des Einzelnen abhängig. Hierbei spielen nicht nur persönliche Werte, sondern weitere Faktoren wie die eigene wirtschaftliche Situation eine Rolle. Bei der Höhe der Belohnung sollte explizit darauf geachtet werden, dass die Anreize keinen Druck auslösen, der sich ggf. unangenehm auf die Kundenbeziehungen aus- Schlüsselkomponente der Vertriebsmobilisierung: Integration und Involvement Grundsätzlich ist eine systematische Marktbearbeitung nur mit sehr differenzierten, stringent gesteuerten und nachgehaltenen Vertriebsaktivitäten möglich. Eine Vertriebsstrategie, die zudem nötige Steuerungsimpulse zur Einsicht transportiert, wird langfristig Erfolge erzielen. Die Dezentralisierung der Verantwortung durch Integration auf der Ebene der Wertschöpfung sorgt nicht nur für eine hohe Motivation, sondern führt gleichzeitig zu einer effizienten und zeitnahen Marktbearbeitung. Herkömmliche Vertriebssteuerungsansätze konzentrieren sich oftmals auf die Besuchsaktivitäwirken könnte. Fremdsteuerung sollte unabhängig von der Ausgestaltung niemals manipulieren, sondern immer nur motivieren. Anreizsysteme die von der eigentlichen Arbeit ablenken, können im ungünstigsten Fall sogar destruktive Wirkungen hervorrufen. Eigensteuerung: Eigenverantwortung und Identifizierung Fremdsteuerung als Motivierung muss deutlich unterschieden werden von der Eigensteuerung. Hierbei verhält sich Motivierung zur Motivation wie das Wie zum Warum. Auch die besten Incentives können nicht zur dauerhaften Leistungssteigerung beitragen. Mit Geld allein kann Leistung nicht erkauft werden. Es motiviert nicht nachhaltig für mehr Leistungen. Externe Anreize können zwar kurzfristig zusätzliche Motivation auslösen, für nachhaltige Motivation sind allerdings vielmehr inhaltsorientierte Faktoren verantwortlich. So ist die Identifikation mit dem Unternehmen, die Arbeitszufriedenheit, der Leistungserfolg und der Verantwortungsgrad für eine dauerhafte Motivation ausschlaggebend. Maßgeblich für die Höhe der Leistungsbereitschaft ist der Grad der Einbettung sprich die Involvierung. Je mehr sich Verkäufer in die Gesamtprozesse einbezogen fühlen und diese auch aktiv mitbestimmen können, desto größer wird die Einsatzbereitschaft des Einzelnen und somit letztlich die Erfolgswahrscheinlichkeit für Abschlüsse. Es gilt demnach positive Rahmenbedingungen zu schaffen, um Sinn und Einsicht zentraler Maßnahmen und damit die Verantwortung des eigenen Handelns positiv zu unterstützen. Die dafür geeigneten vertrauensbildenden Maßnahmen basieren auf gegenseitiger Unterstützung und Transparenz. Sie sollten darauf abzielen, dass ein zeitnaher Informationsaustausch zur effizienten Marktbearbeitung eingeleitet wird. Speziell bei dezentralen Strukturen (Außendienst ect.) ist der angesprochene Einbettungsgrad und die damit verbundene Akzeptanz seitens des Vertriebs für zentral gesteuerte Maßnahmen von enormer Bedeutung. Eine enge Kopplung des Vertriebs mittels Integration und Partizipation stellt hier das adäquate Mittel für eine systematische Marktbearbeitung dar. Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, dass zu tun was man will, wann man es will und wie man will, weil er es will. (Dwight D. Eisenhower) ten von Außendienstmitarbeitern. Das damit teuerste Kontaktmedium sollte mit Hilfe von gezieltem Leadmanagement so auf die wichtigsten Interessenten und Kunden verteilt werden, dass Unternehmensziele optimal erreicht werden. Gerade die zunehmende Bedeutung weiterer Medien wie beispielsweise Telefon, Mailing, emails, Messen und Events im Sinne des Multi- Channel-Marketings macht eine umfassende Berücksichtigung aller relevanter Kanäle unverzichtbar. Als optimales Medium zur Integration aller Schnittstellen zum Kunden bietet das Internet die optimale Ausgangslage. Die Initiierung einer Plattform zum Datenaustausch und Kampagnensteuerung als Unterstützungs- und Serviceinstrument der Vertriebsaktivitäten bildet somit die Basis für den gemeinsamen Prozess zur Sicherung und zum Ausbau des Markterfolgs. Denn der Schlüssel zur wirtschaftlichen Effizienz ist dann gegeben, wenn die unterschiedlichen Einflussbereiche (Außendienst und Innendienst) optimal aufeinander abgestimmt werden und sich so in ihrer Wirkung synergetisch ergänzen. Fazit Zweifelsohne können Anreizsysteme für Motivationsschübe einen wichtigen Beitrag leisten. Doch kann Vertriebssteuerung langfristig nur dann wirken, wenn der Vertrieb in die gesamten Marketingprozesse integriert wird, um seinen Teil am gemeinsamen Wertschöpfungsprozess leisten zu können. Das Ziel ist dann erreicht, wenn sich alle Ebenen als gemeinsame Produzenten verstehen. Diese partnerschaftliche Zusammenarbeit erhöht nicht nur die Treffsicherheit bei der Auswahl von Zielgruppen für Kampagnen und Maßnahmen, sondern sorgt für wichtige steuerungsrelevante Informationen als Grundlage für eine systematische Markterschließung in der hart umkämpften Versicherungswirtschaft. 4 5

Fortsetzung von S. 6 Herausforderung Komplexität DAS MYSTERIUM KUNDENORIENTIERUNG von Nico Marcuz, Geschäftsleitung bei der IM Marketing-Forum GmbH Zur Sinnhaftigkeit einer konsequenten Kundenorientierung gibt es über alle Unternehmensgrößen und Branchen hinweg eine breite, grundlegende Einvernehmlichkeit. Kaum ein Unternehmer oder Manager, der in Gesprächen oder Befragungen die Kundenorientierung nicht zumindest als strategisches Ziel nennt und damit große wirtschaftliche Chancen verbindet. Auch sind sich die Entscheider in den Unternehmen überwiegend über die unver- Auf die Suche nach dem kundenorientiertesten Dienstleister Deutschlands gingen die Universität St. Gallen, die Unternehmensberatung Steria MummertConsulting und das Handelsblatt. Über das Ergebnis berichtete die Wirtschafts- und Finanzzeitung: Jedes Unternehmen schreibt sich das Thema ausdrücklich auf die Fahnen aber wirklich in den Griff bekommen es die wenigsten: In puncto Kundenorientierung sind die meisten nicht da, wo sie stehen wollen. Das Mysterium Kundenorientierung ist nur sehr schwer zu knacken, alleine schon, weil es kein Ankommen gibt, es ist eine permanente Herausforderung. Eine Herausforderung, der sich Unternehmen heute zwingend stellen müssen, um zukünftig ihren Platz im Markt zu behaupten. Eine Herausforderung, die Ausdauer erfordert und mehr bedeutet, als die Individualisierung von Kommunikationsmaßnahmen. meidbaren Konsequenzen bewusst: die Integration dieses Zieles in alle Prozesse und die Notwendigkeit des fachlichen wie emotionalen Einbezuges aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Diskrepanzen zwischen Erkenntnis und Konsequenzen. Das zunächst klare Bild einer konsequenten Kundenorientierung wird aber ganz schnell diffus, wenn man die praktische Umsetzung betrachtet. Hier scheitert es an ganz unterschiedlichen Stellen. Ein Aspekt ist, dass das strategische Ziel zwar genannt, aber nicht wirklich in einem umfassenden Prozess der Unternehmensführung eingebunden wird. So fehlen die notwendige Durchschlagkraft ebenso wie die breite Ziel-Identifikation und Motivation aller Beteiligten. Kostenargumente, eine wenig betriebswirtschaftliche Nutzenphantasie aus Marketingsicht oder das fehlende Wissen um Zusammenhänge bei Fachverantwortlichen und Entscheidern lassen Bemühungen ebenfalls im Keim ersticken. Vor allem aber auch die mangelnde, qualifizierte Datenbasis und die Tatsache, dass Themen wie Data Warehouse, Datenmanagement bis zum Business Intelligence nach wie vor eher IT-getrieben sind, hindern Unternehmen daran, auf dem Weg zur Kundenorientierung in großen Schritten voranzukommen. Der übergreifende Stellenwert des Marketings, der hier so sehr notwendig wäre, um aus der Sicht des Kunden heraus zu agieren, fehlt. Wer die Zielvorstellung vertritt, alle in Geschäftsprozessen entstehende Kundendaten detailliert und über lange Zeitperioden hinweg in einer Datenbank zu sammeln und daraus interaktiv und komfortabel für Marketing-Fachbereiche Analysen, Planungs- und Marketing-Controlling-Informationen verfügbar zu machen, hat den Konflikt mit der IT oder den klassischen Finanz-Controllern meist schon vorprogrammiert. Viel zu aufwendig und überhaupt, was soll es bringen? Wenn dann noch erkennbar wird, dass die verfügbaren Daten von den (oft über viele Jahre gewachsenen) operativen IT-Systemen in ihrer Konsistenz, Plausibilität und Integrität als Basis für eine Verwendung in den Kundenbeziehungsprozessen qualitativ unzureichend sind und in die Datenqualität investiert werden muss, geraten die Kostenargumente noch stärker in den Vordergrund. Und so bleibt Kundenorientierung im Ansatz vielfach nur in den Kommunikationsaktivitäten mittels Dialog- und Direktmarketing greifbar. Hier haben die technologischen Entwicklungen inzwischen eine große Vielfalt geschaffen, um differenzierte und individualisierte Kommunikation kreativ und effizient umzusetzen. Aber eben meist nur in Form mehr oder weniger statisch auf Einzelselektionen aufgebauter Aktionen. Überwiegend können die verfügbaren Informationssysteme die hohen Ansprüche für dynamisch ereignisorientierte oder regelbasierende Kommunikationsprozesse ganz zu Schweigen von der Realisierung einer Kommunikationsautomation nicht oder noch nicht befriedigend erfüllen. Erkenntnisse umsetzen. Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass in vielen Unternehmen zwar Einsichten und Absichtserklärungen zu Schlüsselfragen für die Zukunft Kundenorientierung existieren, zugleich aber massive Umsetzungsprobleme vorhanden sind. Diese führen entweder zum totalen Stillstand oder dazu, dass Einzelmaßnahmen nicht das beabsichtigte Ergebnis erzielen, weil sie wenig konsequent als Bestandteil eines integrierten Unternehmensplanungsprozesses betrieben werden. An diesem Punkt sind bereits zahlreiche Database Marketing- oder CRM-Projekte mit hohem Integrationsanspruch gescheitert und noch vielen Unternehmen droht das gleiche Schicksal bei ihren eigenen Realisierungsbemühungen, wenn sie sich der Komplexität, die die Ausrichtung eines kundenorientierten Unternehmens mit sich bringt, nicht systematisch annehmen. Die Komplexität des Vorhabens Kundenorientierung kann man nicht wegdiskutieren, man muss sie lösen. Mit ganz konkreten Maßnahmen, Schritt für Schritt. Verantwortliche müssen damit aufhören, Sie immer wieder zum Problem zu stilisieren. Sie ist als eine unumgängliche Herausforderung zu begreifen, wenn man Kundenorientierung will. Sehen auch Sie die Notwendigkeit der Veränderung und haben bereits die ersten Schritte auf dem Weg zur Kundenorientierung hinter sich? Sie wollen nun die nächste Stufe erklimmen, weg von einer aktionistischen Betrachtungsweise, benötigen aber konkrete, praktische Lösungsansätze? Dann laden wir Sie zum 3. Fachkongresses Kunde im Focus ein, der am 12. und 13. Juli in Nürnberg zwei Tage lang konkrete Lösungsansätze für die Durchsetzung Ihrer unternehmensweiten Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellt. Leser von c Mag profitieren von 30 Prozent Ermäßigung bei der Teilnahme. Einfach Kongressprogramm anfordern unter www.kundeimfocus.de und bei Ihrer Anmeldung das Stichwort c-mag anbringen. IM Marketing-Forum GmbH Englerstr. 26 76275 Ettlingen Tel: 07243/5400-0 Fax: 07243/5400-54 E-Mail: info@im-marketing-forum.de www.im-marketing-forum.de» Fortsetzung S. 7 Fortsetzung von S. 6 von Markus Deutgen, Leiter Marketing und Vertrieb bei der ABS Computer GmbH Warum hilft mir niemand, mich zurück zu lehnen? DIE RUHE-STRATEGIE Wir alle leben im selben Jahr, in der gleichen Zivilisationsperiode und im Sinne des globalen Dorfes auch am gleichen Ort. Aber offenkundig werden hieraus kaum Rückschlüsse gezogen; Unternehmensrelevante Rückschlüsse. Über Reizüberflutung ist viel geschrieben worden. Über den Preisverfall noch mehr. Doch passiert ist nichts, jedenfalls nicht in meinem Leben und auch nicht im Leben meiner vielen Gesprächspartner. Doch genau das ist es, was alle (be-)treiben: Leben! 5.000 Jahre Zivilisation sind nichts, im Vergleich zu 5 Millionen Jahren Evolution. Instinkte, hieraus entwickelte Gefühle und daraus abgeleitete Wünsche beherrschen einen Lebenslauf. Ein Kernwunsch ist Ruhe. Diese Ruhe wird individuell unterschiedlich definiert und hängt von der persönlichen Präferenz ab. Minimize/Simplify your Life ist ein Wachstums-Trend. Formal wurde er bereits vor Jahren von MCC-Smart mit Reduce to the Max aufgegriffen. Für viel Geld gibt es moderne Varianten der vormals unter Butler und Privatsekretär bekannten Dienstleistungen. Diese sollen das Leben angenehmer gestalten und innere Ruhe für die wesentlichen Dinge schaffen. Diese Ruhe soll immer dann wunschgemäß eintreten, wenn Ziele erreicht sind, wenn Dinge Ihre Ordnung haben und am Laufen sind. Ordnung und Ruhe sind Gefühle, direkt abhängig von richtigen Entscheidungen. Warum helfen Sie Ihren Kunden nicht, dass diese Ihre Ruhe haben? Die für Vertriebserfolge egal ob B2C oder B2B relevanten Zielgruppen wollen sich gut aufgehoben fühlen. Das, was unter dem Begriff Customer Care meist stattfindet, ist oft nur die Realisierung von Selbstverständlichkeiten: Es ist dafür gesorgt, dass Ansprechpartner im Bedarfsfall da sind. Das Kümmern (Care) ist jedoch keine passive, sondern eine aktive, mithin pro-aktive Tätigkeit. Kümmern ist auch eine kommunikative Tätigkeit. Jeder Versuch, sich ohne vorherigen Dialog um etwas zu kümmern, riskiert als Belästigung zu scheitern. Wenn Sie es nicht genau wissen, Ihnen Informationen, ein Opt-In oder eine andere Einverständniserklärung fehlt, so fragen Sie doch einfach. Das Sesamstraße-Prinzip gilt auch jenseits der Altersgrenze von 10 Jahren. Denn Wer nicht fragt, bleibt dumm! bedeutet mehr, als mit der Stange im unökonomischen Nebel zu stochern. Sie drücken schon alleine mit der Fragestellung den Wunsch des Kümmerns aus. Sie erhalten meist ehrliche Informationen von Personen, die Ihnen und Ihrem Angebot gegenüber affin sind. Dass sich mit affinen Zielgruppen größere Erfolge erzielen lassen, als mit Streukontakten, muss eigentlich nicht präzisiert werden. Überraschen Sie Ihren Kunden Der 100%-ig informierte und rationale Käufer ist ein Mythos der modernen Internetbeeinflussten BWL. Im Grunde interessiert es den Verbraucher auch nicht wirklich. Selbstverständlich sind No-Frills-Anbieter beliebig preissensitiv austauschbar. Doch sogar die Austauschbarkeit, der Vollzug des Wechsels, ist für den Kunden mit Aufwand verbunden. Er muss sich auf dem Laufenden halten, konform zu seinen Präferenzen erkundigen. Er muss seine Welt in Ordnung bringen und für ein gutes Gefühl sorgen. Das gute Gefühl, alle relevanten Informationen gefunden und ausgewertet zu haben und um nun mit Ruhe die richtige Kaufentscheidung zu treffen. Kaufen Sie Ihre Lebensmittel mutwillig im zwar billigsten und aber unaufgeräumtesten und unfreundlichsten Geschäft? Selbst auf der Ebene Aldi-Lidl-Norma-Penny sind Freundlichkeit an der Kasse und Ordnung in den Regalen ein Kriterium zum Wohlbefinden, zur Ruhe. Und selbst hier setzt das mögliche Empfehlungsmarketing ein. Wo und warum gehen denn Ihre Freunde und Nachbarn einkaufen? Durch meine Produktempfehlung wurden 4 Digitalkameras des selben Typs verkauft. Gut für den Hersteller, leider nicht für meinen Händler, den ich nicht empfahl. Er hat sich nicht gekümmert. Er hat keine Frage gestellt. Er hat mich nicht überrascht. Überraschen Sie Ihre Kunden mit einem Sahnehäubchen: Geben Sie Ihnen das gute Gefühl, dass Sie sich für Ihn kümmern und nicht um Ihn. Sie tun dann mehr als Standard ist, wenn Sie Ihrem Kunden die Möglichkeit geben, sich zurück zu lehnen; in Ruhe!» Fortsetzung S. 7 6 7

Elektronische Kundenkommunikation im Customer Relationship Management (CRM) NUTZEN DER E-MAIL-FLUT FÜR MARKETING UND VERTRIEB Checkliste: So unterstützt Corporate Publishing Ihren Vertrieb MIT DEM KUNDENMAGAZIN VERKAUFEN! Fortsetzung von S. 8 Kunden binden Alle Kommunikationsschritte interagieren auf Wunsch komplett mit bestehenden CRM-Infrastrukturen. So können nicht nur Bestandsdavon Nils Walter Der CRM-Zyklus know, target, sell und service ist allseits bekannt. Kann die Kundenkommunikation via E-Mail dazu beitragen, Kunden und Märkte besser zu verstehen und mit den passenden Angeboten zu adressieren? Kann Sie bei Vertrieb und Marketing helfen und sogar zur Kundenbindung beitragen? Und das alles, obwohl die E-Mail-Flut weiter zunimmt und deren Beherrschung viele Unternehmen vor große Herausforderungen stellt? Täglich gehen tausende von Kundenserviceanfragen per E-Mail bei Unternehmen ein Tendenz steigend. Diese reichen von einfachen Anfragen über Serviceanliegen bis hin zu komplexen Produktanfragen. Knapp 2 Millionen durch 25hours untersuchte Kundenservice-E-Mails von Unternehmen aus den verschiedensten Bereichen belegen das Potenzial dieses Kommunikationsweges: Das Anfragespektrum deckt sämtliche Bereiche ab, die in der Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Kunden relevant sind. Sämtliche Anfragen liegen darüber hinaus auch noch schriftlich in digitaler und damit für den Computer lesbarer Form vor. So lässt sich die gesamte Kundenkommunikation mithilfe moderner Technologien automatisiert für die Ziele des CRMs nutzen: Produktanfragen oder Reklamationen tragen zum besseren Marktund Kundenverständnis bei und helfen bei der Entwicklung und Verbesserung des Produkt- oder Serviceangebotes. Sämtliche Kundenanliegen können profiliert werden, so dass individuelle Vorlieben und Wünsche des Kunden zur gezielten Ansprache zur Verkaufsförderung genutzt werden können. Eine effiziente und qualitätsgesicherte Bearbeitung der Kundenanliegen führt zu mehr Kundenbindung und trägt so zur Sicherung des Umsatzes bei. Die vollständige Integration der E-Mail-Kommunikation in bestehende CRM-Infrastrukturen ermöglicht dabei eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden. Moderne Methoden zur Verarbeitung natürlicher Sprache (Natural Language Processing) ermöglichen das computerbasierte Verstehen von Freitext-Kommunikationsinhalten. So lassen sich beispielsweise E-Mails hervorragend und kostengünstig für die Ziele des CRMs einsetzen. Spreu vom Weizen trennen Alle eingehenden Kundenanfragen werden vollautomatisch den relevanten Themengebieten zugeordnet. Hierbei wird bereits die Spreu vom Weizen getrennt: Nur echte Kundenanliegen werden weiter verarbeitet; sämtliche irrelevanten E-Mails wie Spam oder Bounces direkt aussortiert. Das spart Zeit und Nerven. Fortlaufend Prozesse und Wissen optimieren Die relevanten Anliegen werden themenbezogen direkt an die richtigen Bearbeitungsplätze weitergeleitet. Dadurch gelangen beispielsweise Rechnungsanfragen direkt in die Buchhaltung und Produktanfragen zu den jeweiligen Produktspezialisten. Dieses skill based Routing wird laufend protokolliert. So kann das Anfrageverhalten der Kunden zum besseren Markt- und Kundenverständnis in Echtzeit genutzt werden. Quasi nebenbei werden wertvolle Marketinginformationen kostengünstig gewonnen und ergänzen die herkömmliche Marktforschung. Selbstverständlich können E-Mails damit auch als wirksames Response-Element innerhalb klassischer Marketingmaßnahmen zur Marktforschung und Effizienzmessung eingesetzt werden. Durch Effizienzsteigerung entlasten und Servicequalität steigern Die eigentliche Bearbeitung der E-Mails wird effizienter durch inhaltsabhängige Textvorschläge. Hierbei können gleichzeitig wesentliche Informationen aus dem E-Mail Text extrahiert werden. Es können u.a. Kunden- oder Rechnungsnummern, Adress- und Kommunikationsdaten sowie Vor- und Nachnamen erkannt werden. Diese können die Bearbeitung durch dynamische Antworterzeugung beschleunigen. Welcher Kundenservice träumt nicht von vollautomatischen Nachfragen nach fehlenden Rechnungs- oder Kundennummern mit personalisierter Ansprache? Die Entlastung ist spürbar mehr Zeit für Qualität. Im Kundenservice aktiv verkaufen Auch das Marketing profitiert. Ausgehende Antworten können themenbezogen mit verkaufsfördernden Inhalten versehen werden. Insbesondere Retentionprogramme lassen sich so einfach marketingorientiert umsetzen: Eingehende Beschwerden oder gar Kündigungen werden zeitnah beantwortet. Dabei werden die Antworten automatisch und inhaltsabhängig mit den Kunden bindenden oder rückgewinnenden Marketingelementen angereichert. Die Verwaltung dieser Textbausteine kann zentral durch das Marketing selbst erfolgen, wobei der Kundeservice sich voll auf das Serviceanliegen konzentriert. ten zur Kundenidentifikation zum Dialog herangezogen werden sondern auch sämtliche aus dem Kundendialog gewonnen Profildaten im CRM-System abgelegt werden. In der Kommunikation mit dem Kunden ermittelte Vorlieben oder Abneigungen werden so strukturiert für gezielte Marketingmaßnahmen verfügbar einer wirklich individuellen Kundenansprache steht damit nichts mehr im Wege. Gewinnen 25hours zeigt durch angewandte Expertise und praxisnahe Integration moderner Sprachtechnologie in den CRM-Zyklus, dass die fälschlicherweise so genannte E-Mail- Flut eine wertvolle Bereicherung ist: Der Kundenservice wird zugunsten der Qualität entlastet. Kunden werden mit für sie wirklich relevanten Informationen aus der entsprechenden Dialogsituation heraus richtig angesprochen. Sie danken es mit entsprechender Treue und Mehrumsätzen. 25hours communications bietet Consulting und Full Service für Kundenkommunikationslösungen und entsprechende Kommunikationsprozesse unter Verwendung modernster Sprachtechnologie in den Bereichen Direkt- und Dialogmarketing, Customer Relationship Management und Customer Care. Kontakt Für Anfragen steht Ihnen Nils Walter gern unter folgenden Kontaktdaten zur Verfügung: Hauptsitz Potsdam Büro Hamburg Dennis-Gabor-Straße 2 Cremon 33 14467 Potsdam 20457 Hamburg Tel.: 0331/20122-0 Tel.: 040/7889377-0 Fax: 0331/20122-22 Fax: 040/7889377-1 E-Mail: dialog@25h-communications.com www.25h-communications.com von Alexander Schell, Leiter Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk), München Differenzieren Sie Ihr Magazin für die wichtigsten Kundensegmente. Look, Content, Bilder und Sprache müssen in die Lebenswelt Ihrer besten Kunden passen. Konzipieren Sie modular und stilgruppen-genau. Denn so treffen Sie Kopf, Herz und Bauch Ihrer Interessenten und Käufer! Eine enge Vernetzung von Kundendatenbank und Magazin-Verteiler, sowie ein regelmäßiger Abgleich der hier gespeicherten Kontakt-Daten ist Pflicht. Es gibt nichts Schlimmeres als fehlerhafte Adressierung oder Ressourcen vernichtender Versand (falsche Anschrift, Dubletten, keine Entscheider-Adresse). Sorgen Sie für ein perfektes Empfängeradressen-Management, denn nur die wirklich interessierten Kunden und die Käufer mit Potenzial treffen Kaufentscheidungen! Ein Magazin soll Kundendialoge fördern, Unternehmen und Produkte im rechten Licht erscheinen lassen und potenzielle und tatsächliche Käufer motivieren, bestätigen und binden. Vergessen Sie daher nie Ihrer Angebotspalette eine Bühne im Magazin zu geben. Natürlich nicht im Verkaufsprospekt-Stil, sondern über Anwender-Stories und Testimonial-Berichte, über spannende Hintergrund-Geschichten und Hinweise auf weitere Informationen (z.b. Mikrosite mit den Produkt-Features). Beziehen Sie Innen- und Außendienst eng in die Konzeption und Distribution Ihres Kundenmagazins ein. So wird es Bestandteil der Verkaufskommunikation und über einen verbesserten Informationsfluss auch noch viel zielgruppen-relevanter. eifk VORMERKEN: Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement Institutsleitung Karwinskistraße 54 81247 München Tel: 089/89 13 60 26 Fax: 089/89 13 60 27 Zentrale Kunden-Hotlines Tel: 0800 3435 835 (Ausland: +49-202-2427277) Fax: 0800 3435 329 (Ausland: +49-202-2427269) E-Mail: info@eifk.de Internet: www.eifk.de Der Autor ist Geschäftsführer Schell Marketing Consulting und Leiter Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk). Er arbeitet als Management-Trainer für Kommunikation und Marketing, CRM- und Corporate Publishing-Experte und ist Mitglied der Best of CP-Jury. Alexander Schell hält am 13.07.06 einen Vortrag im Rahmen der 7. Mailingtage in Nürnberg zum Thema Corporate Publishing als Katalysator des Kundenmanagements Weitere Informationen unter http://www.im-mailingtage.de/beitraege/standardbeitrag_18676.html oder unter schell@eifk.de» Fortsetzung S. 9 8 9

Teil 2: Das Gesundheitswesen entdeckt CRM CHECKLISTE: PATIENT RELATIONSHIP MANAGEMENT Fortsetzung von S. 10 PRM PATIENT IM FOCUS CHECKPOINTS ZIELSETZUNG UND STRATEGIE Welche Zielgruppen stehen aktuell im Hauptinteresse Ihrer unternehmerischen Tätigkeit? Welche Zielgruppen sollten aufgrund bevölkerungsdynamischer Faktoren (demographische Entwicklung, verändertes Krankheitsspektrum, steigende Ansprüche etc. ) zukünftig verstärkt berücksichtigt werden? Chroniker Akut Kranke Gesunde Patienten PROZESSE UND DATEN In welchen Abteilungen bzw. an welchen Stellen (intern und extern) des Unternehmens bestehen Kontakte mit Patienten bzw. Kunden? Welche Daten werden an welcher Stelle im Unternehmen bereits gesammelt? Wo liegen seitens der Patienten/Kunden eindeutige Datenschutzerklärungen zur individualisierten Ansprache vor? Compliance Management» Mitarbeiter Case Management Disease Management» Chroniker Events Patientenschulung PRM» akut Kranke» Multiplikatoren & Partner Patientengewinnung Cross Selling Image Patientenaktivierung Online- Coaching Patientenbindung» gesunde Patienten Patientenpflege Bonusprogramme Sonstiges Welche Anforderungen und Bedürfnisse haben die unterschiedlichen Zielgruppen? Welchen Zielgruppen wird aktuell und soll zukünftig welche Aufmerksamkeit geschenkt werden (Instrumente, Inhalt, Zeit und Art des Kommunikationskanals)? Mit Hilfe welcher Marketingkonzepte kann die PRM-Strategie verfolgt werden? Wie können Partner und Multiplikatoren in das PRM integriert werden? Was sind Ihre strategischen Ziele (kurz-, mittel- und langfristig)? Was sind geeignete Kennzahlen, um diese Ziele zu messen? Welche Datenbanken in Ihrem Unternehmen enthalten welche Patienten- und Kundeninformationen? Gibt es eine zentrale Datenbank, in der alle relevanten Daten dieser Systeme zusammengeführt werden? UMSETZUNG UND KONTROLLE Wer wird intern hauptverantwortlicher Projektleiter? Welche internen Abteilungen (Gesundheitsmanagement, Marketingsabteilung etc.) müssen einbezogen werden? Welche Mittel/Instrumente (Präventionsprogramme, DMP, Bonusprogramme, Online-Coaching, etc.) müssen neu entwickelt oder überprüft werden? von Viviane Scherenberg, Dipl.- Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitung bei der ABS Computer GmbH In der Ausgabe 2 des vorliegenden Infomagazins wurde die Thematik und der Nutzen des Patient Relationship Managements bereits diskutiert. Doch für wen macht PRM Sinn? Grundsätzlich kann PRM von jedem Unternehmen des Gesundheitswesens eingesetzt werden. Es spielt dabei keine Rolle, ob es sich um ein kleines, mittleres oder großes Unternehmen, um ein Versicherungs- oder Pharmaunternehmen oder um ein Krankenhaus handelt. Voraussetzung ist, Strategie, Instrumente und Zielsetzung werden individuell auf die jeweilige Situation abgestimmt. Dieser Punkt soll vor allem eines verdeutlichen: Patient Relationship Management ist keine höhere Wissenschaft, sondern eine Frage der Disziplin. Weder für das klassische CRM, noch für das PRM existieren allgemein gültige Patentrezepte. Auf der Suche nach schlummernden Umsatz- und Rationalisierungspotenzialen gilt es, gemeinsame Mehrwerte auf Kunden- bzw. Patientenseite zu schaffen. Dies setzt voraus, dass die Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Patientenprozesse beinhalten, aus denen klare Richtlinie entstehen und diese konsequent umgesetzt werden. Ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter und eine interdisziplinäre Sichtweise für die Belange aller Akteure im Gesundheitswesen sind elementar. Denn in keinem anderen Markt ist Vertrauen und Menschlichkeit so wichtig wie im Gesundheitsmarkt. Strategien müssen daher individuell und mit viel Feingefühl und Sensibilität abgestimmt werden. Bei der grundlegenden Herangehensweise können beispielhaft nebenstehende Checkpoins als Richtschnur dienen. Haben Sie die Markt- und Patientensicht in Ihre Konzeption integriert? Welche budgetären Mittel stehen zur Verfügung? Welche Möglichkeiten zur Refinanzierung sind gegeben? Welche Aktivitäten unternimmt der Wettbewerb? Welche Maßnahmen zur Integration in das Gesamtunternehmen müssen realisiert werden? Ausrichtung des Unternehmensprofils auf Patientenzufriedenheit Schulung/Information der Mitarbeiter im Kundenkontakt und der Qualitätssicherung Integration aller Informationsquellen (Abteilungen/Funktionen) in ein zentrales Datenmanagement Integration aller Informationsverwender (Abteilungen/Funktionen) in ein zentrales Datenmanagement Einrichtung von zielgerichteten und steuerbaren Managementprozessen für einen effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel Sonstiges Welche Agentur bietet sowohl das strategische als auch das technische Know-How zur Realisierung der eigenen Anforderungen und zur weiterführenden Beratung?» Fortsetzung S. 11 10 11

TERMINE Hier finden Sie eine Übersicht aller Gelegenheiten, Mitarbeiter von ABS auf Veranstaltungen oder Messen zu treffen. Vereinbaren Sie direkt einen unverbindlichen Gesprächstermin unter 0800 DIALOG+ (0800 342 56 40). KONTAKT Das Team von ABS ist gerne für Sie da: www.marketing-by-abs.com Telefon 0 8 0 0 D I A L O G + (0800 342 56 40) Telefax 0 8 0 0 D I A L O G x (0800 342 56 49) Sven Bruck Geschäftsführer sb@marketing-by-abs.com Viviane Scherenberg Assistentin der Geschäftsführung vs@marketing-by-abs.com Markus Deutgen Lt. Marketing und Vertrieb md@marketing-by-abs.com Karin Lohmeier Marketingassistentin kl@marketing-by-abs.com ABS stellt aus: IMPRESSUM MAILINGTAGE IN NÜRNBERG 12. UND 13. JULI 2006 Stand D25 Halle 12 NürnbergMesse OMD 2006 20. UND 21. SEPTEMBER in Düsseldorf Deutschlands führende Branchenveranstaltung für digitales Marketing CRM-EXPO 2006 08. UND 09. NOVEMBER 2006 NürnbergMesse Herausgeber ABS Computer GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Tel. 0202 24 27 260 www.marketing-by-abs.com Geschäftsführung: Sven Bruck V.i.S.d.P. / Redaktion Markus Deutgen Grafische Konzeption, Satz und Layout ENGEL + NORDEN, Wuppertal, Titelfoto: PhotoCase.Com Druck Druckerei Hitzegrad, Wuppertal Auflage 5.000 Erscheinungsweise unregelmäßig eifk ON TOUR 2006 Moskito Marketing : 27.5. Wagrain, 14.11. Mödling Sales Management : 25./26.5. Bozen Erfolgstest für Mitarbeiter- & Kundenmedien : 29.5. München Undercover Marketing : 7.6. St. Pölten Versicherungsmarketing : 9.-13.6. Bozen Marketing für Zahntechniker : 23./24.6. Bruck a.d. Glocknerstr. Best of CP : 28.6. München eifk Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanagement Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar. Eingesandte Manuskripte gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen des Herausgebers. Dazu gehört das ausschließliche Nutzungsrecht des Herausgebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie die photomechanische und elektronische Vervielfältigung einschließt. Weder Herausgeber noch Autoren haften für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den in diesem Heft veröffentlichen Informationen oder Hinweisen resultieren könnten. 12