Leitfaden PROJEKTMANAGEMENT

Leitfaden PROJEKTMANAGEMENT Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D Version 2.0

Impressum Herausgeber Fachhochschule Düsseldorf Vizepräsidentin für Wirtschafts- und Personalverwaltung Frau Loretta Salvagno Universitätsstraße, Geb. 23.31/32 40225 Düsseldorf Ansprechpartnerin Stabsstelle 3 Organisation und Organisationsentwicklung Frau Christine Kassler christine.kassler@fh-duesseldorf.de +49 (0) 211 / 81 15523 Stand Januar 2014 Seite 2 von 43

Vorwort Mit Veränderungen im Umfeld gehen Veränderungen in den Aufgabenstellungen der Fachhochschule einher. Die Komplexität der Veränderungen und ihre zunehmende Dynamik machen häufig vernetztes Arbeiten erforderlich. Die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen, Zentralen Einrichtungen und Verwaltung nimmt ebenso zu wie dezernatsübergreifendes Arbeiten innerhalb der Verwaltung der FH Düsseldorf. Denken in Organisationsgrenzen verschwindet immer mehr der Teamgedanke und das gemeinsame Ziel stehen im Vordergrund. Mit Projektarbeit kann man die komplexen Aufgabenstellungen durch Arbeitsteilung, Nutzung des Wissens verschiedener Personen, geeigneten (Problemlösungs-)Methoden und den Einsatz von Projektmanagementtechniken effizient bewältigen. Das macht Projektarbeit zu einer strategisch wichtigen Methode zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungen. Projektarbeit als moderne Arbeitsform der Zukunft hat ihren Platz an der FH Düsseldorf gefunden. Es ist jetzt zwei Jahre her, dass der erste Leitfaden Projektmanagement an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Hochschulverwaltung und der Zentralen Einrichtungen der Fachhochschule Düsseldorf verteilt wurde. In der Zwischenzeit wurden Projekte erfolgreich abgeschlossen und viele neue vor allem rund um den Neubau, die Entwicklung der IT-Strukturen und dem künftigen Außenauftritt der Hochschule initiiert. Aufgrund der gemachten Erfahrungen ist ein überarbeiteter Leitfaden Projektmanagement entstanden, der einige Aspekte näher erläutert sowie Abläufe und Zusammenhänge visualisiert. Außerdem wurden Formulare entwickelt, die helfen sollen, die Prozesse zu steuern und zu dokumentieren. Dieser überarbeitete Leitfaden zur Umsetzung der Projektarbeit an der Fachhochschule Düsseldorf ist eine verbindliche Grundlage für Projekte, die vom Präsidium in Auftrag gegeben werden. In allen Fragen, die die Projekte des Präsidiums betreffen, steht Frau Christine Kassler als Zentrale Servicestelle für Projekte zur Verfügung. Als Ersthelferin erstellt sie gemeinsam mit der Projektleitung den Projektauftrag und unterstützt alle Projektbeteiligten bei der Durchführung der Projekte. Ich danke den Projektleiterinnen und den Projektleitern sowie ihren Teams für ihren engagierten Einsatz und würde mich freuen, wenn auch künftig ein breites Interesse an der Projektarbeit besteht oder geweckt wurde. Loretta Salvagno Seite 3 von 43

Inhaltsverzeichnis 1. Projektarbeit an der FH Düsseldorf... 5 2. Begriffsdefinition Projekt und Abgrenzung... 6 2.1 Definition Projekt... 6 2.2 Abgrenzung zur Arbeitsgruppe... 7 3. Projektbeteiligte... 8 3.1 Projektauftraggeberin/Projektauftraggeber... 8 3.2 Lenkungsausschuss... 9 3.3 Projektleitung... 9 3.4 Projektmitarbeiterin/Projektmitarbeiter...10 3.5 Projektberaterinnen/Projektberater...11 3.6 Zentrale Servicestelle Projekte...11 4. Projektorganisation und Hierarchien...12 4.1 Matrix-Projektorganisation...12 4.2 Hierarchien und Funktionen...12 5. Projektziel, Umfeld und Risiko...13 5.1 Projektziel...13 5.2 Umfeld...14 5.3 Risiko...15 6. Projektphasen...16 6.1 Phase 1 Vorbereitung/Initialisierung...16 6.2 Phase 2 Projekteinrichtung/Definition...17 6.3 Phase 3 Planung...18 6.4 Phase 4 Durchführung und Änderungsmanagement...22 6.5 Phase 5 Abschluss...23 7. Phasenübergreifende Aspekte...24 7.1 Projektmanagement...24 7.2 Führung und Motivation...25 8. Bescheinigung über Projektmitarbeit und interne Fortbildung...26 9. Literaturverzeichnis...26 10. Anlagen...27 Seite 4 von 43

1. Projektarbeit an der FH Düsseldorf Dieser Leitfaden bildet die Basis zur Vorgehensweise, wie Projekte des Präsidiums an der FH Düsseldorf durchgeführt werden sollen, und ist Bestandteil des Qualitätsmanagements. Er zeigt dabei die wesentlichen Grundlagen der Projektarbeit auf und soll durch standardisierte Formulare helfen, den Prozess zu steuern und zu dokumentieren. Der Leitfaden dient somit als Beitrag zu einem gemeinsamen Verständnis der Projektarbeit und ist als Einführung in das Projektmanagement zu verstehen. Infolge des vernetzten Arbeitens über Organisationsgrenzen hinaus werden neue Aufgaben in bestehende Abläufe integriert, Ideen für die Umsetzung entwickelt und innovative Konzepte sowie kreative Lösungen erarbeitet. Der gesamte Prozess wird mit den Formularen begleitet und dokumentiert, so dass gemachte Erfahrungen gesichert werden können. Da die sehr komplexe Thematik der Projektarbeit nur grob skizziert wird, kann der Leitfaden keine Schulung ersetzen. Es wird deshalb auf den Besuch von entsprechenden Seminaren verwiesen, in denen interessierte Beschäftigte, die bereits in Projekten tätig sind oder künftig daran Interesse haben, auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Auf ein besonderes Schulungsangebot der Zentralen Servicestelle Projekte wird in Kapitel 8 eingegangen. Zusätzliche Hilfen für die Projektarbeit werden die Projektleiterinnen und Projektleiter zukünftig durch das Projekt-Wiki erhalten, das sich derzeit im Aufbau befindet. In ihm werden Materialien zur weiteren Verwendung abgelegt. Die Zugangsdaten werden zu gegebener Zeit öffentlich bekannt gegeben. Seite 5 von 43

2. Begriffsdefinition Projekt und Abgrenzung 2.1 Definition Projekt In Anlehnung an die allgemeine Begriffsdefinition der DIN 69901-5 1 wird an der FH Düsseldorf nachfolgende Definition verwendet. Ein Projekt ist im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet: komplexe, einmalige und fachübergreifende Aufgabenstellungen außerhalb des Routinebereichs mit klarem Ziel, aber offenem Lösungsweg mit begrenzten Ressourcen (zeitlich, personell, finanziell) in einem Team in einer projektspezifischen Organisation Abb. 2-1 dient der näheren Erläuterung der einzelnen Begriffe, die in der Definition enthalten sind. Begriffe in der Definition Erklärung komplex viele thematische Schnittstellen und Zusammenhänge mit Risiken behaftet, Gefahr des Scheiterns neuartige Fragestellungen einmalig keine Routinetätigkeit fachübergreifend interdisziplinär nicht regelmäßig wiederkehrend außerhalb des Routinebereichs kein Tagesgeschäft organisationsübergreifend (mehrere Dezernate, Zentrale Einrichtungen, ggf. Fachbereiche, Firmen, externe Partner...) klares Ziel, offener Lösungsweg Es ist bekannt, was erreicht werden soll, aber es gibt verschiedene Lösungswege. projektspezifische Organisation Projektorganisation mit folgenden Rollen: Auftraggeber/in, Projektleiter/in, Projektmitarbeiter/in Abb. 2-1: Erläuterung Definitionsmerkmale 1 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 27 Seite 6 von 43

2.2 Abgrenzung zur Arbeitsgruppe Es kann mitunter hilfreich sein hinsichtlich der Einordnung, ob es sich um ein Projekt handelt oder nicht, eine Abgrenzung zur Arbeitsgruppe vorzunehmen. Eine Arbeitsgruppe ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Bearbeitung von team- und dezernatsinternen oder -übergreifenden Aufgabenstellungen Teilweise Bearbeitung von klar abgegrenzten Aufgaben Meistens Dauer- bzw. Routineaufgaben Freiwilliger Zusammenschluss, um gemeinsam an Lösung zu arbeiten Ergebnisse fließen in der Regel direkt in die Tätigkeit ein Keine separate Dokumentation Abb. 2-2 zeigt ein paar Beispiele und deren Einordnung. Beispiel Projekt ja Projekt nein Begründung Drei Personen mit gleicher Tätigkeit aus einem Dezernat bearbeiten ein Thema aus ihrem Arbeitsgebiet X Interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie Komplexität fehlen Beteiligung zweier unterschiedlicher Fachbereiche/ Dezernate aus der Stammorganisation oder Beteiligung von mindestens einer externen Stelle X Fachübergreifende (interdisziplinäre) Zusammenarbeit Aufgabe lässt sich als Linienaufgabe einer einzelnen Person zuordnen X Normales Tagesgeschäft Abb. 2-2: Beispiele zur Projektabgrenzung Mitunter sind die Grenzen fließend, so dass im Zweifelsfalle gern die Zentrale Servicestelle Projekte (ZSP - Frau Christine Kassler), auf die noch in Kapitel 3.6 eingegangen wird, bei der Einordnung behilflich sein kann. Seite 7 von 43

3. Projektbeteiligte An der FH Düsseldorf gibt es folgende Akteure in der Projektarbeit: Projektauftraggeberin bzw. Projektauftraggeber Lenkungsausschuss Projektleitung Projektmitarbeiterin bzw. Projektmitarbeiter Externe Projektberaterinnen bzw. Projektberater Zentrale Servicestelle Projekte (ZSP) 3.1 Projektauftraggeberin/Projektauftraggeber Bei Projekten handelt es sich um Aufgabenstellungen von besonderer Bedeutung. Ein Projektauftrag wird daher in der Regel durch das Präsidiumsmitglied erteilt, dem die zu lösende Thematik fachlich zugeordnet ist. Vorschläge für zukünftige Projekte können über Vorgesetzte beim Präsidium eingereicht werden. Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber trifft die Grundsatzentscheidung zur Durchführung eines Projekts. Sie bzw. er hat damit folgende Aufgaben: Bewertung von Projektinitiativen (Ideen aus verschiedenen Quellen) Auftragserteilung Zielbestimmung Festlegung der Projektmitarbeiterinnen/-mitarbeiter und der Projektleitung bzw. Ausschreibung des Projekts Festlegung von Prioritäten Ressourcenzuteilung Wahrnehmung Kontroll- und Steuerungsfunktionen Formale Abnahme der Projektergebnisse Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber wird regelmäßig durch die Projektleitung über den Fortgang des Projekts informiert. Sie bzw. er entscheidet bei Interessenskonflikten auf der Führungsebene und hat die Möglichkeit, Projekte zu modifizieren oder abzubrechen, falls sich die Rahmenbedingungen ändern. Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber entscheidet, ob ein Lenkungsausschuss eingesetzt wird. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn es sich um komplexe, dezernats- und/oder organisationsübergreifende Aufgabenstellungen von grundsätzlicher Bedeutung handelt. Wenn ein Lenkungsausschuss eingesetzt wird, ist ein Mitglied des Präsidiums dort vertreten mindestens die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber. Seite 8 von 43

3.2 Lenkungsausschuss Der Lenkungsausschuss ist ein Entscheidungsgremium, das temporär für die Dauer des Projekts gebildet wird. Seine Hauptaufgaben sind: Projektplanung überwachen Unterstützung und Beratung der Projektleitung bei allen auftretenden Problemen größeren Umfangs Entscheidungen fällen, für die die Projektleitung keine Entscheidungsbefugnis hat Eskalationsgremium zur Schlichtung von auftretenden Problemen zwischen allen am Projekt beteiligten Stellen Verfolgung/Überwachung des Projekts anhand von Statusberichten Die Beschlüsse des Lenkungsausschusses sollten möglichst einstimmig fallen, um die Koordination zwischen den beteiligten Bereichen sicherzustellen. In ungelösten Konfliktfällen entscheidet die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber. Die Einberufung des Lenkungsausschusses erfolgt auf Vorschlag der Projektleitung, der Projektauftraggeberin bzw. des Projektauftraggebers oder eines Mitglieds des Lenkungsausschusses im Bedarfsfall. 3.3 Projektleitung Die Projektleitung ist für die Umsetzung des Projektauftrags und damit für die Erreichung der Projektziele in dem festgelegten Rahmen verantwortlich. An der FH Düsseldorf gibt es Projekte mit interner Projektleitung und Projekte mit externer Projektleitung. Um ein Projekt erfolgreich abschließen zu können, ist ein gutes Projektmanagement notwendig. Projektmanagement ist gemäß DIN 69901-5 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. 2 Das Ziel des Projektmanagements ist es, das Projektziel, zum festgelegten Endtermin innerhalb des Kostenrahmens zu erreichen. Bei diesen drei Parametern handelt es sich um das sogenannte Magische Dreieck (s. Abb. 3-1). Es ist deshalb magisch, da die Parameter sich wechselseitig beeinflussen. Das Projektmanagement dient dazu, diese drei Parameter in Balance zu halten. Abb. 3-1: Magisches Dreieck 2 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 29 Seite 9 von 43

Neben den Aufgaben des Projektmanagements gehört Folgendes zu den Aufgaben der Projektleitung: Klärung der Projektzielsetzung und der Rahmenbedingungen mit der Auftraggeberin bzw. dem Auftraggeber Erstellen des Projektauftrags mit Unterstützung von ZSP Erstellen des Projektstrukturplans (unter Einbeziehung der Projektmitarbeiter/innen), der als Anlage dem Projektauftrag beigefügt wird Festlegung der Arbeitsmethoden und -schritte im Projekt Führung der Projektmitarbeiter/innen Einberufung und Leitung der Projektsitzungen Verteilung von Aufgaben und Arbeitspaketen an die Projektmitarbeiter/innen Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts im Hinblick auf Termine, Kosten, Qualität und Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich) Pflege des in Abhängigkeit des Projekts eingesetzten Tools zur Risikoanalyse und Durchführung von Maßnahmen zur Gegensteuerung Überwachung des Projektfortschritts und Einleitung von Maßnahmen bei Planabweichungen Erstellung von aussagekräftigen Projektstatusberichten - d. h. Vermeidung von Verweisen auf andere Dokumente - im festgelegten Rhythmus (z. B. durch Projektauftrag) Erstellung der Rahmenpläne (Termine, Meilensteine, ggf. Kosten inkl. Ressourcen etc.) Die Projektleitung und die weiteren Teammitglieder werden von der Projektauftraggeberin bzw. dem Projektauftraggeber bestimmt. Die Projektleitung hat ein Vorschlagsrecht. 3.4 Projektmitarbeiterin/Projektmitarbeiter Zu einem Projektteam gehören neben der Projektleitung die Projektmitarbeiter/innen. Die Größe des Projektteams ist abhängig vom Projektumfang und der Anzahl der betroffenen Dezernate und Teams. Es sollte nach Möglichkeit nicht mehr als sieben Mitglieder umfassen, damit optimale Bearbeitungs- und Entscheidungsstrukturen gewahrt bleiben. Zu den Aufgaben der Projektmitarbeiter/innen gehören: Termingerechte und fachlich einwandfreie Fertigstellung der übertragenen Aufgaben und Arbeitspakete Regelmäßige Meldung der Arbeitsfortschritte an die Projektleitung Rechtzeitige Information der Projektleitung über drohende Termin- und Aufwandsüberschreitungen, Risiken oder Schwierigkeiten Teilnahme an Projektbesprechungen Um die jeweiligen Projekte erfolgreich durchführen zu können, sind unterschiedliche Kompetenzen notwendig (z. B. Fachwissen, Erfahrungen usw.). Die Mitarbeit in einem Projektteam sollte grundsätzlich freiwillig erfolgen, da nur durch motivierte Mitarbeit das Seite 10 von 43

Projektziel erreicht werden kann. Es kann jedoch auch vorkommen, dass die Projektmitarbeit aufgrund der fachlichen Kompetenz und des Aufgabengebiets zwingend erforderlich ist (z. B. MACH-Projekte). Weiterhin ist die Bereitschaft wichtig, sich in das Team einzugliedern, Arbeitspakete in eigener Verantwortung zu übernehmen und aufgabenorientiert zu handeln. 3.5 Projektberaterinnen/Projektberater Um die Anzahl der an dem Projekt Beteiligten nicht unnötig in die Höhe zu treiben, können zu abgestimmten Problembereichen Projektberater/innen hinzugezogen werden, die für eine fachliche Beratung eingesetzt werden. Sie werden zeitweise zu speziellen, abgegrenzten Themengebieten hinzugezogen, die ein differenziertes Fachwissen erfordern (z. B. Beschaffung). Die Projektberater/innen stammen entweder aus dem internen oder externen Bereich der FH Düsseldorf. Das Projektteam kann den Beraterinnen und Beratern im Rahmen des jeweiligen Aufgabengebiets Aufträge erteilen. 3.6 Zentrale Servicestelle Projekte (ZSP) Während die zuvor aufgeführten Projektbeteiligten temporär für das Projekt zur Verfügung stehen, besteht die Zentrale Servicestelle Projekte auf Dauer und wird derzeit von Frau Christine Kassler wahrgenommen. Zu den Aufgaben gehören: Aufnahme der Projekte in die Liste der Projekte des Präsidiums Unterstützung der Projektleitung beim Ausfüllen des Projektauftrags vom Entwurf bis zur Unterschriftsreife Zentrale Sammelstelle von Projektaufträgen für die Projekte des Präsidiums Nachhalten von Projektaufträgen Überwachung von Meilensteinterminen Verfolgung von Projektstatusberichten und deren Aufbereitung in Form von Präsentationen für verschiedene Zielgruppen (z. B. Senat, Hochschulrat, Dezernenten) Erarbeiten von Standards für die Projektarbeit an der FH Düsseldorf Öffentlichkeitsarbeit für die Projekte Festhalten von Eckdaten und Ergebnisbewertungen der Projekte in einer Datenbank Bereitstellung von Tools und Materialien für die Projektarbeit Um diese Aufgaben wahrnehmen zu können, wird die Zentrale Servicestelle Projekte schon in frühen Phasen des Projektentstehungsprozesses von der Projektleitung darüber informiert, dass ein Projekt vorbereitet wird. Denn schließlich wird auch über geplante Projekte berichtet. Seite 11 von 43

4. Projektorganisation und Hierarchien 4.1 Matrix-Projektorganisation Die FH Düsseldorf hat als Organisationsform für die Projekte des Präsidiums die Matrix- Projektorganisation gewählt. Das bedeutet, dass die Mitglieder des Projektteams weiterhin in den angestammten Linien verbleiben, aber für einen Teil ihrer Arbeitszeit für das Projekt abgestellt werden. Die Projektleitung verfügt für die Dauer des Projekts dem Team gegenüber über eine fachliche Weisungsbefugnis, jedoch nicht über eine disziplinarische Weisungsbefugnis. Die/Der Linienvorgesetzte behält weiterhin die fachliche und disziplinarische Verantwortung. Somit hat die Projektleitung innerhalb des Projekts die gleiche Stellung wie eine Fachvorgesetzte bzw. ein Fachvorgesetzter in einer Organisationseinheit. Sie vergibt an die Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter Arbeitsaufträge, die durch diese zu erfüllen sind. Die Projektmitarbeiter/innen befinden sich also in der Situation, dass sie während der Projektlaufzeit Weisungen von zwei verschiedenen Stellen erhalten. Diese Arbeitsaufträge haben die gleiche Priorität. Sollten Konflikte entstehen, so kann die Projektleitung die Projektauftraggeberin bzw. den Projektauftraggeber und/oder den Lenkungsausschuss anrufen. Es wird dann über die Verteilung der Arbeitskapazität auf Routinetätigkeit und Projektarbeit entschieden. Letztlich sollten jedoch alle Dezernats- und Teamleitungen darauf hinwirken, dass die Projektmitarbeit in einem entsprechenden Umfang berücksichtigt wird und es somit von vornherein nicht zu Konflikten kommt. 4.2 Hierarchien und Funktionen Ein Projektteam wird unabhängig von Hierarchien und Funktionen innerhalb der Hochschule besetzt. Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt, d. h. dass in einem Projekt Dezernentinnen, Dezernenten, Professorinnen und Professoren, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichberechtigt zusammenarbeiten. Das bedeutet aber auch, dass eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter, die bzw. der die Projektleitung übernimmt, gegenüber Dezernats- und Teamleitungen im Rahmen der Projektarbeit fachlich weisungsbefugt ist. Seite 12 von 43

5. Projektziel, Umfeld und Risiko 5.1 Projektziel Die Idee für ein Projekt resultiert häufig aus einem Wunsch nach einer Verbesserung des bestehenden Zustands. Die Vorstellungen und Erwartungen sind oftmals am Anfang noch sehr pauschal und nebulös formuliert. Wie in Kapitel 6 noch näher dargestellt, werden dann im Laufe des Prozesses die Ideen immer konkreter und die Ziele werden fassbarer. Steht die Richtung fest, wohin die Reise gehen soll, hat man das Globalziel bestimmt. Laut DIN 69901-5: 2009 wird folgende Definition zugrunde gelegt: Projektziel: Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden. 3 In den nächsten Schritten stehen also die Überlegungen im Vordergrund, welche Voraussetzungen man schaffen muss, um das Globalziel zu erreichen. Beispiel aus einem laufenden Projekt Globalziel: Schaffung eines personalisierten Studierendenportals als Integrationsplattform, das als zentraler Einstiegspunkt für alle netzbasierten Aktivitäten rund um Studium & Lehre fungiert Einzelziele: Single Sign-on wird ermöglicht durch Nutzung eines einheitlichen Identitymanagements Alle zur Verfügung stehenden Services und Werkzeuge können nach einmaligem Login genutzt werden Voraussetzungen einer festen Verankerung im Lehr- und Lernbetrieb werden durch Einbindung der Funktionen des Prüfungsmanagements geschaffen. Um einen neutralen Lösungsweg und dennoch eine Messbarkeit der Ziele zu gewährleisten (z. B. bei der Entwicklung von Konzepten), kann es hilfreich sein, bei den Einzelzielen Formulierungen wie z. B. Konzept enthält mindestens drei Vorschläge zu oder enthält eine Aufstellung der einzusetzen. Empfehlenswert ist es generell, die Einzelziele so zu formulieren, als wären sie bereits umgesetzt. Ziele, die nicht erreicht werden müssen (sogenannte Kann-Ziele), kann man umschreiben mit wünschenswert wäre oder kann enthalten. 3 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 101 Seite 13 von 43

Außerdem ist darauf zu achten, dass die Ziele den SMART-Kriterien entsprechen: Spezifisch Messbar Attraktiv/Angemessen Realistisch Terminiert Was ist zu erreichen? Wie wird die Zielerreichung gemessen? Sind die Projektaufgaben herausfordernd und zu bewältigen? Ist der Aufwand angemessen? Sind die Ziele realistisch erreichbar? Bis wann ist das Ziel zu erreichen? Mit messbaren Zielen ist es möglich, zu ermitteln, ob die Leistungsziele erreicht wurden oder nicht. Den Rahmen des Projektziels bildet das sogenannte Magische Dreieck. Es kann weiterhin auch wichtig sein, Nicht-Ziele aufzustellen (d. h. was nicht mit dem Projekt erreicht werden soll), damit das Projekt abgegrenzt werden kann und realistische Erwartungen festgelegt werden können. 5.2 Umfeld Projekte finden nicht im luftleeren Raum statt, sondern sind eingebunden in ein Umfeld. Dieses Umfeld kann den Erfolg von Projekten sehr beeinflussen. Man unterscheidet das sachliche und das soziale Umfeld. Zum sachlichen Umfeld gehören Faktoren, die sachlich auf das Projekt einwirken können und zu berücksichtigen sind. Das sind z. B. technische Gegegebenheiten, Dienstvereinbarungen, Richtlinien und Gesetze. Es müssen beispielsweise gesetzliche Aufbewahrungsfristen beim Projekt Schriftgutverlagerung (Umzug des Archivs in den neuen Campus) berücksichtigt werden. Ebenfalls sehr wichtig für den Projekterfolg ist das soziale Umfeld, die sogenannten Stakeholder eines Projekts. Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die an dem Projekt ein berechtigtes Interesse haben. Wichtig ist es im Rahmen des Projektmanagements, sie zu identifizieren und zu analysieren, um dann Aktivitäten durchzuführen und diese dann zu beobachten. Denn je nach Macht und Einstellung können sie Gegner oder Förderer des Projekts sein. Stakeholder sind z. B. die Auftraggeber/in, der/die Projektmitarbeiter/in und die Projektleitung selbst. Es geht aber noch weiter. Stakeholder sind auch die Vorgesetzten der Projektmitglieder, es können auch der Personalrat, die Studentinnen und Studenten, Lieferanten sein bis hin zur Gesellschaft. Es kommt auf das Projekt und seine Zielsetzung an. Seite 14 von 43

Als einfaches Hilfsmittel zur Stakeholderanalyse kann eine Form dienen, wie sie in Abb. 5-1 skizziert ist. Visualisiert wird die Analyse häufig in einem Stakeholder-Portfolio. Nr. Stakeholder Einfluss/Macht +/0/- Konfliktpotenzial +/0/- Maßnahmen 1 xy + + Partizipativ: Einbinden Abb. 5-1: Stakeholderanalyse 4 Die Stakeholder sind während der Laufzeit des Projekts von der Projektleitung zu beobachten, die dann gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen einzuleitet. 5.3 Risiko Jedes Projekt ist mit Risiken verbunden und diese müssen durch Maßnahmen eingegrenzt werden. Risiken können sich ergeben aus unklaren Zielsetzungen des Projekts, aus dem sachlichen und sozialen Umfeld des Projekts oder aus sonstigen Situationen. Beispielsweise erfolgen wichtige Zulieferungen verspätet, es tauchen Finanzierungslücken auf oder Konflikte im Projektteam können die termingerechte Durchführung des Projekts behindern. Auch hinsichtlich der Risiken bietet es sich an, diese in einer Tabelle aufzulisten, sie mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit zu versehen und diese mit ihren Auswirkungen zu klassifizieren (z. B. gering, mittel, groß). Gegebenenfalls kann die geschätzte Schadenshöhe eingetragen werden. Die ermittelten Risiken sind dann mit präventiven oder korrektiven Steuerungsmaßnahmen zu versehen. Auch die Risiken sind während der Laufzeit des Projekts von der Projektleitung zu beobachten und zu steuern. 4 Vgl. Cronenbroeck, W.: Projektmanagement, 2011, S. 38 Seite 15 von 43

6. Projektphasen Von der Idee, ein Projekt durchzuführen, bis zur vollständigen Durchführung des Projekts werden verschiedene Phasen durchlaufen, in denen die Ziele immer konkreter werden. Der Veranschaulichung dieses Sachverhalts dient Abb. 6-1. Abb. 6-1: Projektphasen und Zielklärungsprozess 5 6.1 Phase 1 Vorbereitung/Initialisierung In der Phase 1 wird das Projekt von der potenziellen Projektleitung auf Veranlassung der Projektauftraggeberin bzw. dem Projektauftraggeber vorbereitet. Man spricht auch von der Initialisierung eines Projekts. Neben Recherchieren, Sammeln von Fakten werden erste Vorstellungen erarbeitet, welche Grobziele mit dem Projekt verfolgt werden sollen und welche Randbedingungen einzuhalten sind. Eine Umfeldanalyse gibt Hinweise auf die Rahmenbedingungen, welche Stakeholder von dem Projekt betroffen sind oder ein Interesse an dem Projekt haben und mit welchen Risiken zu rechnen ist. 5 Vgl. Schelle, H.: Projekte, 2010, S. 92 Seite 16 von 43

Für die Dokumentation wird das Projektauftragsformular (s. Anlage 1) eingesetzt, in dem das Projekt grob mit seinen Eckpunkten und Informationen skizziert wird. Am Ende dieser Phase wird dann an der FH Düsseldorf entschieden, ob die Idee als Projekt oder in der Linie abgewickelt werden soll (als Arbeitsauftrag). 6.2 Phase 2 Projekteinrichtung/Definition Soll das Projekt durchgeführt werden, wird die Projektorganisation eingerichtet. Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber legt unter Einbeziehung der Projektleitung fest, welche Teammitglieder am Projekt teilnehmen sollten. Des Weiteren legt die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber die Mitglieder des Lenkungsausschusses fest. Das Projektauftragsformular wird um diese Informationen ergänzt. Die Versionsnummer des Formulars beginnt mit 0., um damit den Entwurfsstatus zu verdeutlichen. Das Projektauftragsformular wird das Projekt während seines ganzen Lebenszyklusses begleiten. Des Weiteren findet ein Kick-Off-Meeting statt, mit dem der offizielle Startschuss für das Projekt fällt. An diesem Meeting nehmen die Projektleitung, die Projektmitarbeiter/innen sowie die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber teil. Ziel dieses Kick-Offs ist es, dass alle ein gemeinsames Verständnis über die Projektgesamtzielsetzung mit den Einzelzielen entwickeln. Des Weiteren werden die Projektteammitglieder über die Chancen und Risiken des Projekts informiert. Da sich das Team mitunter nicht kennt bzw. noch nicht miteinander gearbeitet hat, sollen die Projektteammitglieder Gelegenheit bekommen, sich vorzustellen und ihre Erwartungen zu äußern. Außerdem sollen gemeinsam Regeln der zukünftigen Zusammenarbeit aufgestellt werden. In dieser Phase werden die Teammitglieder in die Zielefestlegung miteingebunden, so dass am Ende dieser Phase die Feinziele feststehen und in das Projektauftragsformular in der Entwurfsfassung eingetragen werden. Die Grundlage für den Start der Phase 3 ist dann geschaffen. Exkurs: Bei komplexen Projekten steht am Ende dieser Phase ein separates Lastenheft, bei dem es sich um eine detaillierte Zusammenstellung der Gesamtheit der Forderungen des Auftraggebers handelt. Ein Lastenheft beantwortet die Frage: Was soll wofür gemacht werden? Seite 17 von 43

6.3 Phase 3 Planung In der Planungsphase wird das Projekt in Abschnitte eingeteilt, der dann inhaltliche Aktivitäten zugeordnet werden. Man erhält dadurch handhabbare Häppchen. Das Ziel ist u. a. die Reduzierung der Komplexität und dient der besseren Orientierung. Zu diesem Zweck wird ein projektspezifischer Phasenplan entwickelt, der das Projekt in zeitlich und/oder sachlich zusammenhängende Abschnitte (Phasen) einteilt. Es gibt verschiedene Phasenmodelle für unterschiedliche Projektarten. Je nachdem, ob es sich um ein Organisations-, Investitions- oder ein IT-Projekt handelt, sind unterschiedliche Phasenmodelle möglich (s. Beispiele der Abb. 6-2). Außerdem können auch unternehmensspezifische Gegebenheiten die Benennung der Phasen beeinflussen. Abb. 6-2: Projektbeispiele 6 mit möglicher Phaseneinteilung Jede Phase endet mit einem Meilenstein. Bei sehr langen Phasen kann es Sinn machen, auch innerhalb der Phasen Meilensteine zu setzen. Meilensteine sind definierte Ereignisse von besonderer Bedeutung 7. Wie bei einer Bergbesteigung, die man in verschiedene Etappen einteilt, dienen die Meilensteine der Motivation und der Orientierung. Man sieht, was man schon erreicht hat und ob das eine oder andere Vorgehen noch verändert werden muss. 6 Zusammenstellung aus: Cronenbroeck, W., Projektmanagement, 2011, S. 30; Drees, J./Lang, C./Schöps, M.: Praxisleitfaden, 2010, S. 42; GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S.357 7 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S.351 Seite 18 von 43

Wenn eine Phase enden soll, stellt sich bei der Festsetzung des Meilensteins die Frage, welches Ergebnis am Ende der Phase erreicht werden soll. Meilensteine können z. B. ein genehmigter Bauplan, ein erstelltes Konzept oder ein getestetes Produkt sein. Abb. 6-3 zeigt den Phasenplan mit seinen Meilensteinen am Beispiel eines Projekts zur Erstellung und Verteilung eines Leitfadens. Abb. 6-3: Phasenplan Projekt Erstellung und Verteilung eines Leitfadens In dem Beispiel ist das Projekt ist in die Phasen Grundlagenermittlung, Konzeption, Leitfaden verfassen, Publizieren und Projektabschluss zerlegt worden, an deren Ende jeweils ein Meilenstein steht. Aufgrund der Einteilung in Phasen (Grobplanung) ist es nun einfacher, jeder Phase die Arbeiten/Aufgaben zuzuordnen, die in der Phase abgeleistet werden müssen. Das erleichtert es dem Projektteam, alle Aufgaben für jede Phase vollständig zu erfassen. Die so ermittelten Aufgaben werden dann in handhabbare Arbeitspakete zerlegt, die im Projektteam verteilt werden. Seite 19 von 43

Man erhält einen Projektstrukturplan, der die Grundlage für alle weiteren Pläne im Projekt bildet und somit als Plan der Pläne oder Mutter aller Projektpläne bezeichnet wird. Es gibt verschiedene Arten von Projektstrukturplänen. In der Praxis werden häufig als Orientierung folgende Gliederungsprinzipien angewendet: am zu erstellenden Objekt objektorientiert an erforderlichen Funktionen im Projekt funktions- oder aktivitätsorientiert an Projektphasen phasenorientiert an zuständigen Organisationseinheiten organisationsorientiert 8 Die Abbildung 6-4 zeigt beispielhaft die Umsetzung des Projekts - Erstellung und Verteilung eines Leitfadens - in einen Projektstrukturplan (phasenorientiertes Gliederungsprinzip). Abb. 6-4: Projektstrukturplan Erstellung und Verteilung eines Leitfadens Auf die Erstellung des Projektstrukurplans folgt die zeitliche Aufwandsschätzung. Das Projektteam schätzt die Dauer der Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete. Um die Schätzung zu erleichtern, kann man umfangreiche Arbeitspakete weiter in Vorgänge zerlegen. Diese Schätzungen sind Grundlage für die Ablauf- und Terminplanung (Feinplanung des Projekts). Dafür ist es notwendig, die Vorgänge in eine sachlogische Anordnungsbeziehung zu bringen. 8 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 319 Seite 20 von 43

Abbildung 6-5 zeigt anhand eines einfachen Beispiels 9, in dem ein Garten mit zwei verschiedenen Beeten angelegt werden soll, welche einzelnen Vorgänge erforderlich sind, in welcher Beziehung sie zueinander stehen und wie lange diese dauern. Abbildung 6-6 visualisiert dazu die Anordnungsbeziehung der Vorgänge 10. Nr. Vorgang Vorgänger Nachfolger Dauer (t) 1 Planung der Neugestaltung 2 15 2 Gartenerde/Blumensamen/Sträucher kaufen 1 3 5 3 Gartenerde verteilen an Blumenbeet und an Strauchbeet 2 4, 7 2 4 Bodenaushub Blumenbeet 3 5 3 5 Samen ins Blumenbeet und mit Gartenerde zuschütten 4 6 3 6 Blumenbeet und Strauchbeet gießen 5, 8 9 2 7 Bodenaushub Strauchbeet 3 8 4 8 Sträucher ins Beet setzen und mit Gartenerde zuschütten 7 6 4 9 Garten aufräumen 6 3 Abb. 6-5: Anlegen eines Gartens mit zwei Beet-Varianten Abb. 6-6: Anordnungsbeziehung Anlage Garten Bei komplexen Projekten bietet sich im Planungsprozess der Einsatz der Netzplantechnik an, um Endtermine, Puffer und zeitkritische Vorgänge zu ermitteln. Weiterhin wird oftmals eine standardisierte Projektmanagementsoftware (z. B. MS Project) eingesetzt. Bei kleineren Projekten reicht es aus, Balkendiagramme einzusetzen, um den Projektablauf zu visualisieren. Nachdem die Dauer und die Anordnungsbeziehungen der einzelnen Aufgaben festgelegt ist, erfolgt die Kalendrierung. Die Dauer der einzelnen Vorgänge wird mit echten Kalenderdaten hinterlegt. Abbildung 6-7 zeigt das Gartenbeispiel mit echten Kalenderdaten und einem Balkendiagramm (Gantt-Diagramm). 9 Inspiriert von Haunerdinger, M./Probst, H.-J: Projektmanagement, 2012, S. 84 10 Vgl. Haunerdinger, M./Probst, H.-J: Projektmanagement, 2012, S. 84 Seite 21 von 43

Abb. 6-7: Anlage Garten mit Kalenderdaten In der Mitarbeitereinsatzplanung (Ressourcenzuordnung) werden die Projektmitarbeiterin bzw. der Projektmitarbeiter den einzelnen Vorgängen zugeordnet. Dabei sind Zeiten für Urlaub und Schulungen zu berücksichtigen. Neben den Kosten für das Personal entstehen weitere Kosten für das Projekt in Form von sonstigen Kosten. Das können z. B. Materialkosten oder Reisekosten oder Kosten für externe Kräfte sein. Am Ende dieser Phase stehen die Termine fest. Die Projektleitung weiß nun, was bis wann erledigt sein muss, um den Meilenstein für die jeweilige Projektphase zu erreichen. Es empfiehlt sich für die Projektleitung die Meilensteintermine in eine Excel-Tabelle einzutragen und in einer Spalte den Soll-Termin und in der anderen den Ist-Termin festzuhalten. Die Projektleitung kann dann die Tabelle als Controlling-Instrument nutzen. Nachdem die Termine feststehen, wird der Projektauftrag vollständig ausgefüllt (Versionsnummer 1.0) und unterschrieben. Exkurs: Am Ende dieser Phase steht in sehr komplexen Projekten ein separates Pflichtenheft. Das Projektteam beschreibt aus Auftragnehmersicht, welche konkreten Maßnahmen es durchführt, um das Projektziel des Auftraggebers zu erreichen. Ein Pflichtenheft beantwortet die Frage: Wie setze ich die Ziele um und womit? 6.4 Phase 4 Durchführung und Änderungsmanagement In der Durchführungsphase des Projekts werden die Arbeitspakete abgearbeitet. Die Projektleitung hat die Aufgabe, auf die Erreichung der Meilensteintermine zu achten. Zu diesem Zweck muss sie sowohl auf die Fortschrittsentwicklung bei der Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete achten als auch auf deren rechtzeitige Fertigstellung. Oftmals wird eine Excel-Übersicht eingesetzt, in der die Arbeitspakete mit dem/die Verantwortlichen aufgelistet sind. Die Projektmitarbeiterin bzw. der Projektmitarbeiter meldet zu vorher festgelegten Zeiten, zu wie viel Prozent das Arbeitspaket erledigt ist. Seite 22 von 43

Die Projektleitung hält die Werte in ihrer Übersicht fest. In der Phase der Durchführung ist die Projektleitung dahingehend sehr gefordert, was ihre Aufgaben hinsichtlich der Überwachung und Steuerung anbelangt. Sie macht einen Soll-Ist-Abgleich, leitet Maßnahmen ab und muss außerdem auf die Stakeholder achten und Risiken einschätzen und daraus Maßnahmen entwickeln. Regelmäßige Teamsitzungen dienen der Besprechung der Fortschritte und Probleme. Bei Schwierigkeiten werden gemeinsam Problemlösungen erarbeitet. Dabei erweisen sich Kreativitätstechniken, wie z. B. Brainstorming, Brainwriting sowie Mind Mapping als hilfreich. Die Sitzungen werden protokolliert (Vorlage s. Anlage 2), wobei sich die Projektmitarbeiter/innen mit dem Protokoll reihum abwechseln. Der regelmäßigen Dokumentation des Projektstands nach außen, dient der Projektstatusbericht (s. Anlage 3), der von der Projektleitung mindestens zum Quartalsende erstellt wird und bis zum 15. des Folgemonats im SharePoint abgelegt wird. Bei Erreichen von Meilensteinterminen wird ebenfalls ein Projektstatusbericht erstellt, wenn er gefordert wird (Projektauftrag). Sollten Entscheidungen getroffen werden müssen, die die Projektleitung nicht allein entscheiden kann, muss sie die Auftraggeberin bzw. den Auftraggeber oder auch gegebenenfalls den Lenkungsausschuss kontaktieren. Bei Projekten mit längerer Zeitdauer ist es selten so, dass das, was man geplant hat, auch so umgesetzt werden kann. Oftmals gibt es Änderungen, die man nicht vorhersehen konnte. Es können sich z. B. Ziele oder Rahmenbedingungen ändern, die die Projektleitung nicht zu vertreten hat. In diesem Fall muss ein Änderungsantrag (s. Anlage 4) gestellt werden. Die Auftraggeberin bzw. der Auftraggeber und der Lenkungsausschuss entscheiden gemeinsam über die Befürwortung oder Ablehnung des Änderungsantrags. Wenn der Änderungsantrag befürwortet wird, wird der Projektauftrag inhaltlich abgeändert und die Version wird von 1.0 in 1.1 geändert. 6.5 Phase 5 Abschluss In der Abschlussphase erfolgt die Projektabnahme durch die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber. In Form einer Abschlusspräsentation stellt das Projektteam die Ergebnisse vor. Die Ergebnisse werden im Formular Projektabnahme (s. Anlage 5) festgehalten. Neben der Termin- und der Kostensituation bewertet die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber die (Leistungs-)Zielerreichung des Projekts. Die Zufriedenheit mit dem Projektergebnis, der Vorgehensweise und die Zusammenarbeit mit der Projektleitung wird ebenfalls bewertet. Seite 23 von 43

In der letzten Projektsitzung werden die Erfahrungen aus dem Projekt zusammengetragen für den Projektabschlussbericht. Das ist sehr wichtig für eine lernende Organisation. Projektleitung und Projektteammitglieder nehmen an der Sitzung teil. Der Projektabschlussbericht enthält eine Einschätzung darüber, was gut oder nicht so gut lief, was man wieder so machen würde und wofür die Erkenntnisse noch gebraucht werden könnten. Außerdem wird gegebenenfalls festgehalten, welche Restaktivitäten von wem, bis wann erledigt werden müssen. Das Ergebnis dieser Sitzung fasst die Projektleitung im Formular Projektabschlussbericht (s. Anlage 6) zusammen. Anschließend wird es von der Projektleitung und dem Projektauftraggeber unterschrieben. Das Ergebnis des Projektabschlussberichts wird an die Zentrale Servicestelle Projekte weitergeleitet, die die Eckdaten in einer Datenbank festhält. Zur Orientierung befindet sich im Anhang (s. Anlage 7) eine Darstellung des Geschäftsprozesses Durchführung von Projekten des Präsidiums. 7. Phasenübergreifende Aspekte 7.1 Projektmanagement Während des gesamten Projektlebenszyklusses nimmt die Projektleitung die Aufgaben der Planung, Steuerung und Überwachung wahr. Dazu stellt sie im Rahmen des Projektcontrollings Soll-Ist-Vergleiche an, steuert die Maßnahmen und überwacht die Umsetzung. Hinsichtlich des Termincontrollings bietet sich die Überwachung der Einhaltung der Meilensteintermine an. Außerdem überwacht die Projektleitung die Risiken und behält die Stakeholder im Auge. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Information (inklusive Berichtswesen) und Kommunikation. Die Projektleitung stellt u. a. sicher, dass jeder Projektmitarbeiter bzw. jede Projektmitarbeiterin über die benötigten Informationen verfügt und außerdem weiß, wo, welche Informationen (z.b. Ergebnisse) abgelegt werden sollen. Der Speicherort für die Projekte an der FH Düsseldorf ist SharePoint (einzurichten über den Service Desk Mail an servicedesk@fhduesseldorf.de). Im SharePoint werden alle Projektdokumente abgelegt (inklusive Projektauftrag, Projektstatusberichte, geänderte Projektaufträge, Projektabnahme und Projektabschlussbericht). Hinsichtlich des Berichtswesens wird folgendes festgelegt: Die Projektstatusberichte (s. Anlage 3) werden zum Quartalsende erstellt (ggf. werden Abweichungen im Projektauftrag festgelegt). Bis zum 15. des Folgemonats hat die Projektleitung Zeit, diese im SharePoint abzulegen. Seite 24 von 43

Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber, der Lenkungsausschuss sowie die Zentrale Servicestelle Projekte haben dann die Möglichkeit, sich einen Überblick über das Projekt zu verschaffen bzw. die Daten für Außenstehende im Rahmen von Präsentationen aufzubereiten. Weiterhin ist es im Rahmen des Projektmanagements wichtig, insbesondere in Projektsitzungen viel zu visualisieren, damit ein gemeinsamer Kenntnisstand erarbeitet werden kann. Der Einsatz von Grafiken und Diagrammen über einen Beamer, das Verwenden von Pinnwänden mit Moderationskärtchen oder der Einsatz eines Flipcharts stellen hilfreiche Visualisierungsmittel dar. Des Weiteren kommen verschiedene Kreativitäts- und Problemlösetechniken, wie z. B. Brainstorming, Brainwriting, Mind Mapping und Ursache-Wirkungs-Diagramme zum Einsatz. 7.2 Führung und Motivation Die Übernahme der Leitung eines Projekts stellt eine große Herausforderung an die Führungskompetenz dar. Es gibt keine genormten Arbeitsabläufe und das Team hat noch nie zusammengearbeitet. Die Projektleitung ist gefordert, Orientierung hinsichtlich der zu erreichenden Ziele zu bieten und die Teammitglieder zu motivieren, gemeinsam das Projektziel zu erreichen. Auch die Projektmitarbeiter/innen sind hinsichtlich ihrer Konflikt- und Teamfähigkeit sowie ihres Reflexionsvermögens gefordert. Grundlagen für die Zusammenarbeit und Konfliktbewältigung sollten möglichst frühzeitig entwickelt werden. Das Kick-Off-Meeting bietet sich dazu an. Es hat im Wesentlichen folgende Inhalte: Gegenseitige Vorstellung und Klärung der Rollen im Projekt Vorstellung des Projektgesamtziels und der Rahmenbedingungen als gemeinsame Informationsbasis Beteiligung der Projektmitarbeiter/innen an der Bestimmung der Einzelziele Gemeinsames Erarbeiten von Spielregeln für die Zusammenarbeit Im weiteren Projektverlauf kann die Teamleitung Abfragen beispielsweise in Form von Ein- Punkt-Abfragen durchführen, um die Motivation der Projektmitarbeiter/innen zu erfragen und gegebenenfalls gemeinsam mit dem Team Maßnahmen zu erarbeiten. Seite 25 von 43

8. Bescheinigung über Projektmitarbeit und interne Fortbildung Die Projektmitarbeit stellt eine besondere Qualifizierungsmaßnahme dar und ist damit auch eine Form der Personalentwicklung. Durch die übergreifenden Themengebiete wird zum einen das fachliche Spektrum erweitert, zum andern ergibt sich zwangsläufig eine persönliche Weiterentwicklung in Bezug auf Präsentations- und Kommunikationstechniken sowie der Förderung der Teamfähigkeit. Außerdem wird die Führungskompetenz der Projektleitung weiterentwickelt. Aus den genannten Gründen wird über die Teilnahme an dezernats- und teamübergreifenden Projekten eine Teilnahmebescheinigung ausgestellt. Das interne Fortbildungsprogramm der FH Düsseldorf bietet außerdem die Gelegenheit, Schulungen in den Themen Präsentationstechnik und Projektmanagement wahrzunehmen. Ziel dieser Schulungen ist die Vorbereitung auf die fachlichen und persönlichen Anforderungen in der Projektarbeit sowie die Vorstellungen über das Zustandekommen, den Ablauf sowie die praktische Umsetzung der Ergebnisse der Projektarbeit zu konkretisieren und mit Beispielen aus der Praxis zu verdeutlichen. Des Weiteren bietet die Zentrale Servicestelle Projekte der Projektleitung eine Individualschulung an. Zu diesem Zweck sollte sich die Projektleitung vor dem Start des Projekts mit der ZSP in Verbindung setzen. 9. Literaturverzeichnis Cronenbroeck, Wolfgang [Projektmanagement, 2011]: Projektmanagement Methoden und Tools, Cornelsen, 2011 Drees, Joachim/Lang, Conny/Schöps, Marita [Praxisleitfaden, 2010]: Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis, Hanser, 2010 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Michael Gessler (Hrsg.) [Projektmanagement, 2011]: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) Handbuch für Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 / unter Mitwirkung der spm swiss project management association, Verlag GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v., 2011, Bd. 1 Haunerdinger, Monika/Probst, Hans-Jürgen [Projektmanagement, 2012]: Projektmanagement Projekte erfolgreich planen, steuern und abschließen, Redline Verlag, 2012 Schelle, Heinz [Projekte, 2010]: Projekte zum Erfolg führen Projektmanagement systematisch und kompakt, dtv, 2010 Seite 26 von 43

10. Anlagen 1. Projektauftrag 2. Protokoll 3. Projektstatusbericht 4. Änderungsantrag 5. Projektabnahme 6. Projektabschlussbericht 7. Geschäftsprozess Projekte des Präsidiums Seite 27 von 43

Anlage 1 Projektauftrag Seite 28 von 43

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Anlage 2 Protokoll Seite 32 von 43

Anlage 3 Projektstatusbericht Seite 33 von 43

Anlage 4 Änderungsantrag Seite 34 von 43

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Anlage 5 Projektabnahme Seite 36 von 43

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Anlage 6 Projektabschlussbericht Seite 38 von 43

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Anlage 7 Geschäftsprozess Projekte des Präsidiums Zuständigkeiten E D M I AG PL Input Ablauf Projekte des Präsidiums Output Mail Gespräch Projektidee PL Recherche/Grobziele Proj.auftrag zum Skizzieren AG skizzierter Proj.auftrag Projekt? nein: Linienaufgabe ja AG Festlegung Projektorganisation PL ZSP Mail Information an Zentrale Servicestelle Projekte Aufnahme Projekt in Datenbank PL Skizzierter Projektauftrag Dokumentieren Projektorganisation P.auftrag Entwurf Version 0. PL CIT Mail Mail von PL an CIT (Service Desk) wg. Projektaufnahme SharePoint-Website Projektaufnahme SharePoint- Website PL AG MA LA ZSP Mail Zuweisung Zugriffsrechte SharePoint an Projektbeteiligte durch PL Rollenspezif. Zugriffsrechte für Proj.beteiligte PL MA AG P.auftrag Entwurf Version 0. Kick-Off PL MA P.auftrag Entwurf Version 0. Erarbeitung Feinziele P.auftrag Entwurf Version 0.x (enthält Feinziele) PL AG P.auftrag Entwurf Version 0.x (enthält Feinziele) Grundlage für Projektplanung steht Seite 41 von 43

Zuständigkeiten E D M I Input Ablauf Projekte des Präsidiums Output P.auftrag PL MA (ZSP) LA Entwurf Version 0.x (enthält Feinziele) Projektplanung (ZSP prüft Formulierungen P.auftrag) P.auftrag Version 1.0 + PSP AG PL P.auftrag Version 1.0 + PSP Unterschriebener Projektauftrag mit Anhängen Unterschrift P.auftrag Version 1.0 + PSP PL LA ZSP P.auftrag Version 1.0 + PSP Weiterleitung Projektauftrag 1.0 mit Anhängen PL MA Verschiedene Tools Protokoll Projektdurchführung Arbeitsergebnisse PL AG LA Projektstatusbericht Info über Projektstand durch PL ZSP Änderungen? nein keine Änderung Änderungs- ja PL AG LA antrag PL erstellt/mailt Änderungsantrag AG LA Änderungen ok PL ZSP Projektauftrag Version 1.0 Änderung Projektauftrag Projektauftrag Version 1.1 nein, Nachbesserung PL MA Fortsetzung Projektdurchführung AG ZSP Projektabnahme AG PL LA ZSP Projektabnahme ja Erfolgte Projektabnahme Projektabnahme mit Unterschrift Seite 42 von 43

Zuständigkeiten E D M I PL MA Input Ablauf Projekte des Präsidiums Output Projektabschlussbericht Ergebnis Projektab- Projektabschluss schlussbericht AG PL LA ZSP Unterschrift Projektabschluss -bericht Ergebnis Projektabschlussbericht Unterschriebener Projektabschlussbericht AG PL LA ZSP Ergebnis Projektabschlussbericht Weiterleitung Ergebnis Datenbank ZSP Festhalten Eckdaten in Datenbank Abkürzungen: E Entscheidung AG Auftraggeber/in D Durchführung PL Projektleitung M Mitarbeit MA (Projekt)Mitarbeiter/in I Information LA Lenkungsausschuss ZSP Zentrale Servicestelle Projekte CIT Campus IT PSP Projektstrukturplan Seite 43 von 43