Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 1 Unternehmenspolitik & -kultur Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, 14.10.2010 Institut für Medien und Kommunikationswissenschaft, Fachgebiet Medienmanagement andreas.will@tu-ilmenau.de
Allgemeine Hinweise Prof. Dr. Andreas Will Sprechstunde: Donnerstag, 14:30-15:30 Uhr, EAZ Raum 2331 E-Mail: andreas.will@tu-ilmenau.de Abschluss: PL (Begleitende Seminare für AMW) 2
Begleitende Seminare für AMW Dr. Jens Köster Sprechstunde: Mittwoch, 15:00 Uhr, EAZ 2317 E-Mail: jens.koester@tu-ilmenau.de 3
Begleitende Seminare für AMW Seminarzeiten: Gruppe 1: Dienstag 17:00 Uhr (EAZ 1320) Group 2: Wednesday 1pm (EAZ 1320) Group 3: Wednesday 5pm (EAZ 1320) Bitte kreuzen Sie alle Ihnen möglichen Seminartermine an! Die Seminare starten kommende Woche! Bitte kreuzen Sie die Seminarliteratur an, die Sie günstig über Unicopy beziehen möchten! 4
Themen im Überblick Strategisches Management Innovationsmanagement Entrepreneurship 5
Gliederung der Veranstaltung 1 14.10. Kapitel 1 Unternehmenspolitik & -kultur 2 21.10. Kapitel 2 Strategisches Basiskonzept 3 28.10. Kapitel 3 Unternehmensgesamtstrategie & Geschäftsbereichsstrategie 4 4.11. Entfällt 5 11.11. Kapitel 4 Funktionale Strategien 6 18.11. Kapitel 5 Operatives Basiskonzept & Organisation 7 25.11. Kapitel 6 Personalmanagement 8 2.12. Kapitel 7 Innovationsmanagement 9 9.12. Kapitel 8 Innovationskommunikation 10 16.12. Praxis-Vortrag 6
Gliederung der Veranstaltung 11 06.01. Entfällt 12 13.01. Kapitel 9 Entrepreneurship 13 20.01. Kapitel 9 Entrepreneurship 14 27.01. Konsultation für Nicht-AMW ler 15 03.02. Puffer 7
Lernziele der Veranstaltung Am Ende der Veranstaltung sollen Sie... Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur als erfolgskritische Faktoren strategischen Handelns kennen... Wettbewerbsstrategien von Medienunternehmen auf Gesamtunternehmensebene und für Geschäftsbereiche formulieren können... Marketingstrategien (als die für TIMES- Unternehmen wichtigste funktionale Strategie) erklären können... die Rolle von Geschäftsmodellen als Scharnier zwischen strategischem und operativem Bereich beschreiben können 8
Lernziele der Veranstaltung Am Ende der Veranstaltung sollen Sie... die Bedeutung und Ausgestaltung von Organisation und Personalmanagement für Medienunternehmen erklären können... die Grundlagen des Innovationsmanagements kennen... die Rolle der Kommunikation in Innovationsprozessen erläutern können... Unternehmertum als Chance für sich als Medien- und Kommunikationswissenschaftler entdeckt haben 9
Themen im Überblick Strategisches Management Innovationsmanagement Entrepreneurship 10
Grundlegende Literatur Albarran, Alan B./Chan-Olmsted, Sylvia M./Wirth, Michael O. (2006): Handbook of Media Management and Economics. New York [u.a.]: Lawrence Erlbaum Assoc. Inc. Aris, Annet/Bughin, Jacques (2009): Managing Media Companies: Harnessing Creative Value. 2. Auflage, Chichester: John Wiley & Sons. Gläser, Martin (2010): Medienmanagement. 2. Auflage, München: Vahlen. Küng, Lucy (2008): Strategic Management in the Media: From Theory to Practice. Los Angeles [u.a.]: SAGE Publ. Inc. 11
Ergänzende Literatur Sjurts, Insa (2005): Strategien in der Medienbranche Grundlagen und Fallbeispiele. 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (2005): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. 6. Auflage, Wiesbaden: Gabler. 12
In der Vorlesung behandelte Aspekte des strategischen Managements Unternehmenspolitik & -kultur Strategisches Basiskonzept Unternehmensgesamtstrategie & Geschäftsbereichsstrategie Funktionale Strategien Operatives Basiskonzept & Organisation Personalmanagement 13
Gliederung Kapitel 1 1. Unternehmenspolitik Gegenstand Bausteine eines unternehmenspolitischen Konzepts 2. Unternehmenskultur Gegenstand Problematik der Subkulturen Identifikation von Unternehmenskulturen Typologien von Unternehmenskulturen Management von Kulturveränderungen 14
1. Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik... wird als Gesamtheit der grundlegenden Entscheidungen verstanden, welche das Unternehmensgeschehen auf längere Frist in den wesentlichen Grundlinien bestimmen sollen. Ulrich (1990) zit. nach Bleicher (1994), S. 128 Gegenstand: Normierung der Entwicklungsrichtung des Unternehmens im Hinblick auf... Vision: Perspektiven für die Zukunft... Mission: Berücksichtigung von Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie aus dem Selbstverständnis und dem Auftrag vgl. Gläser (2010), S. 639 15
1. Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik Formulierung der Unternehmenspolitik geschieht in einem unternehmensinternen politischen Entscheidungsprozess Ziel: Interessensausgleich (sog. politics: Ausgleich von Umwelt- und Inweltinteressen) Policy: Einheitl. formuliertes Vorgehenskonzept Unternehmenspolitik = Grundorientierung für die von den Mitgliedern des Unternehmens bevorzugten Verhaltensweisen Ziel: Erschließung von Nutzenpotenzialen in Umwelt, Markt und Unternehmen vgl. Gläser (2010), S. 639 16
Bausteine eines unternehmenspolitischen Konzepts 1. Unternehmenspolitik vgl. Gläser (2010), S. 639 17
Bausteine eines unternehmenspolitischen Konzepts Mission: Unternehmenszweck Grund für Präsenz im wirtschaftlichen Geschehen Angaben zu fokussierten Märkten und Produkten Vision: klares Vorstellungsbild der Zukunft Leitbild: Schriftliche Dokumentation der Vision Unternehmenspolitisches Programm: 1. Unternehmenspolitik Handlungs-, Aktionsprogramm, Vorgehenskonzept Grundlage für Ziele, Strategien und Operationen vgl. Gläser (2010), S. 640 18
1. Unternehmenspolitik Mission = durch das Unternehmen zu erfüllender Auftrag Formulierung frei durch das Unternehmen oder von außen vorgegeben (z.b. ÖR) Mission trifft Aussagen zu... Unternehmenszweck und Zielen... Werten... Verhaltensstandards... Strategien Detailgrad der formulierten Mission ist bei Medienunternehmen unterschiedlich ausgeprägt Bsp. Walt Disney: To make people happy. vgl. Gläser (2010), S. 641 19
1. Unternehmenspolitik Mission Statement Wenn Mission umfassend schriftl. dokumentiert und aktiv kommuniziert, spricht man von einem Mission Statement Mission Statement ist eng mit ausformuliertem Leitbild verbunden und wird gelegentlich mit diesem gleichgesetzt vgl. Gläser (2010), S. 641f. 20
1. Unternehmenspolitik Vision Eine Vision ist eine realistische, glaubwürdige und attraktive Zukunftslösung für eine Organisation. Nanus, zit. nach Lombriser/Abplanalp (2004) Assoziation: Polarstern Beispiele: Henry Ford: Das Auto für Jedermann. Martin Luther King: I have a dream... Steve Jobs: Der PC für Jedermann. Visionen besitzen im Gegensatz zur Mission einen klaren Zeitbezug vgl. Gläser (2010), S. 643f. 21
1. Unternehmenspolitik Eigenschaften von Visionen Sie müssen für alle Beteiligten sinnstiftend und nachhaltig zum Abbau von System-Komplexität beitragen. Sie müssen motivierend und damit in der Lage sein, Energien zu wecken und die Aktivitäten zu stimulieren. Sie müssen handlungsleitend sein, um das Unternehmen als unternehmerische Einheit zu definieren, das in der Lage ist, sich klar in seiner Umwelt zu positionieren. vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 235 nach Gläser (2010), S. 643 22
1. Unternehmenspolitik Arten von Visionen Zielfokussierte Visionen: Angabe von quant./qual. Aussagen zur Zielerreichung Feindfokussierte Visionen: Ziel ist es, einen Konkurrenten übertreffen zu wollen Rollenfokussierte Visionen: Orientierung an großen oder Best-Practice-Unternehmen Wandelfokussierte Visionen: Veränderung steht im Mittelpunkt (z.b. neue Definition des Geschäftsmodells oder -zwecks) vgl. Gläser (2010), S. 644 23
1. Unternehmenspolitik Leitbild Ein Leitbild ist jener Kern des normativen Managements [...], der in knapper und thesenhafter Form die zentralen Grundsätze, politischen Leitsätze, Ziele und Strukturprinzipien formuliert und prägnant zum Ausdruck bringt. Gläser (2010), S. 645 Verdeutlichung und Fixierung von wesentlichen Zielen, Grundzweck und grundlegenden Wertvorstellungen in nachvollziehbarer Form Somit ständiger Rückkopplungsprozess und Dialog mit Stakeholdern vgl. Gläser (2010), S. 645 24
1. Unternehmenspolitik Funktionen von Leitbildern Allgemein: Konkretisierung der Vision Im Einzelnen: Orientierungs- und Koordinationsfunktion Integrationsfunktion Priorisierungsfunktion Imagebildende und wettbewerbspositionierende Funktion Funktion der Motivierung und Sinngebung für alle am Unternehmen beteiligten Gruppen Legimitationsfunktion Instrument der Selbstvergewisserung vgl. Bleicher (1994), Müller-Stewens/Lechner (2005), Zerfaß (2005) nach Gläser (2010), S. 645 25
Elemente zur Konstruktion eines Unternehmensleitbildes Unternehmensfunktion, wirtschaftlicher Grundzweck Oberste Unternehmensziele Verhaltensgrundsätze gegenüber Anspruchsgruppen Leitungskonzept Vermittlung der Unternehmensethik 1. Unternehmenspolitik vgl. Ulrich/Fluri (1995); Hopfenbeck (2000), Ulrich (2004) nach Gläser (2010), S. 645f. 26
1. Unternehmenspolitik Unternehmenspolitisches Programm Mission, Vision und Leitbild sind die Eckpunte des unternehmenspolitischen Konzepts, welches in ein konkretes Handlungskonzept umgesetzt werden muss. Konstruktion nach drei Gesichtspunkten: Leistungswirtschaftliches Konzept Finanzwirtschaftliches Konzept Soziales Konzept vgl. Gläser (2008), S. 717; vgl. auch Bleicher (1994) nach Gläser (2010), S. 647f. 27
Zusammenfassende Merkmale der Unternehmenspolitik Fokussierung auf originäre Entscheidungen Geringer Konkretisierungsgrad der unternehmenspol. Entscheidungen allgemein gehalten und nicht operational 1. Unternehmenspolitik beziehen sich auf das Unternehmen als Ganzheit besitzen Charakter von Richtlinien oder Rahmenentscheidungen Unternehmenspol. muss jedoch Entscheidungsfreiheit nachgelagerter Stufen beschränken vgl. Gläser (2010), S. 640 28
Zusammenfassende Merkmale der Unternehmenspolitik Festlegung langfristiger Grundlinien des Unternehmensverhaltens Grundlage für Ziele, Leistungspotenziale und Strategien 1. Unternehmenspolitik vgl. Gläser (2010), S. 640 29
2. Unternehmenskultur Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Einflussfaktor und Indikator für die Identität eines Unternehmens, d.h. ihrer Corporate Identity. Gläser (2010), S. 653 Merkmale von Identität: unverwechselbar einmalig auf Dauer angelegt muss in einem permanenten Prozess immer wieder neu erarbeitet werden vgl. ebenda 30
2. Unternehmenskultur Unternehmenskultur im Kontext von Kulturebenen vgl. Gläser (2010), S. 653 31
2. Unternehmenskultur Problematik der Subkulturen Nach außen ist die Unternehmenskultur in ein räumliches und branchenmäßiges Umfeld eingebettet und dort als schlüssige und stimmige Einheit zu erkennen. Nach innen ergibt sich ein verschiedenartig ausgeprägtes Mehrebenensystem an Subkulturen. Gefahr von Widersprüchen und Interessensgegensätzen zwischen Subkulturen Gründe: z.b. hierarchischer Rang, Profession, Abteilung, Geschlecht vgl. Gläser (2010), S. 654f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 726 32
2. Unternehmenskultur Problematik der Subkulturen Zudem mögliche Divergenz zwischen Subkulturen und Hauptkultur der Organisation Gefahr der Destabilisierung durch kulturelle Vielfalt Grundtypen von Subkulturen Verstärkende Subkulturen: z.b. Vorstandsstäbe Neutrale Subkulturen: z.b. IT-Abteilungen Gegenkulturen Durch Unterschiedlichkeit der Menschen ergeben sich demgegenüber natürlich auch Chancen Diversity Management vgl. Gläser (2010), S. 654f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 726 33
2. Unternehmenskultur Schichtenmodell der Unternehmenskultur vgl. Gläser (2010), S. 657 34
2. Unternehmenskultur Kulturtypologie nach Deal/Kennedy vgl. Gläser (2010), S. 662f. 35
2. Unternehmenskultur Misstrauens- vs. Vertrauenskulturen Misstrauenskulturen Grundhaltung der Organisationsmitglieder: Misstrauen und damit Miss-Achtung dem anderen gegenüber Mitarbeiter ist Unter-Gebener Führungskraft als Vor-Gesetzter Bevorzugte Rollen der Führungskräfte: Antreiber, Befehlsgeber, Kontrolleur, Richter Vertrauenskulturen Grundhaltung, die von Achtung und Respekt vor der Persönlichkeit des Anderen geprägt ist Mitarbeiter ist Partner Führungskraft als Partner Bevorzugtes Rollenverständnis der Führungskräfte: Berater, Moderator, Helfer, Förderer Führung durch Druck, Drohung, Manipulation, Befehl und Überwachung Führung über Zielvereinbarungen, Gewährung von Handlungsfreiräumen (Delegation), Konsens vgl. Gläser (2010), S. 663f. 36
2. Unternehmenskultur Pathologische Unternehmenskulturen vgl. Gläser (2010), S. 664 37
2. Unternehmenskultur Management von Kulturveränderungen Management der Veränderung = Königsdisziplin des Managements Erfordert häufig auch ein Management von Kulturveränderungen Anchoring change in a culture comes last, not first, depends on results, requires a lot of talk, may involve turnover, makes decisions on succession crucial. vgl. Gläser (2010), S. 669ff.; Kotter (1996), S. 157 38