EIGENSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG

EIGENSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verfasst habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche gekennzeichnet. Karlsruhe, den 29. Januar 2009

Kurzzusammenfassung Insbesondere in wirtschaftlich unsicheren Zeiten wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, sich um ihre Bestandskunden zu kümmern. Mit kompetenter Betreuung steigert man ihre Zufriedenheit und senkt das Kündigungsrisiko. Dieses Prinzip ist gleichzeitig auch die Kernaussage eines jeden Customer Relationship Managements (CRM). Immer mehr Unternehmen haben erkannt, dass nur zufriedene Kunden langfristig den Unternehmenserfolg sichern und deshalb im Zentrum aller Aktivitäten stehen müssen. Der Huber Verlag hat im Oktober 2008 ein operatives CRM-System nebst der zugehörigen CRM-Strategie eingeführt. Zunächst galt es, eine einheitliche und konsistente Sicht auf den Kunden zu schaffen, da sich die Informationen bis zu diesem Zeitpunkt über die einzelnen Portale verteilten. Doch noch sind einige Informationen zu Kunden, deren Aktivitäten und Werten für das Unternehmen in anderen Systemen gespeichert und nicht direkt zugänglich. Die Einführung eines Business- Intelligence-Systems soll Abhilfe schaffen und neben bestimmten Kennzahlen auch die Möglichkeit liefern, Kunden und Kundenaktivitäten zu analysieren, um auf Basis der Ergebnisse nötige Entscheidungen treffen zu können. Nach der kurzen Vorstellung des Huber Verlags sowie den theoretischen Betrachtungen von Customer Relationship Management und Business Intelligence (BI), geht es in dieser Diplomarbeit um die Analyse der aktuellen Situation und darauf aufbauend um die Anforderungen an eine BI-Lösung. Anschließend werden potentielle Systeme anhand beispielhafter Anforderungen direkt verglichen. Diese Evaluation soll dem Huber Verlag als Grundlage dienen, um später die richtige Entscheidung über die BI-Strategie und -Software treffen zu können.

Abstract Especially during economically troubled times it becomes more and more important for companies to pay attention to their existing customers. Cancellation risks are reduced by satisfying the costumers needs, which is the principle of customer relationship management (CRM), too. More and more companies realized that only satisfied customers could assure the economical success of the company and therefore all activities have a background on customers needs. The Huber Verlag has strategically established CRM in october 2008 in order to achieve a consistent view of all the information that are stored in different databases and systems, which means that there are many information about the customers activities and their values for the company that aren t still directly available. The introduction of a business intelligence software should provide significant key data to analyse the customers and their activities. These results are promptly necessary to make the right decisions. Therefore an introduction of Huber Verlag is presented as well as some applied theory about CRM and business intelligence (BI). After the analysis of the current situation and the specific requirements some different applications are evaluated and directly compared based on some sample needs. This evaluation is intended to help the company to make a decision about its business intelligence strategy and software solution.

Inhaltsverzeichnis 1 Huber Verlag für Neue Medien GmbH 11 1.1 Die wichtigsten Portale des Huber Verlags............... 11 2 Customer Relationship Management 13 2.1 Geschichte des CRM............................ 14 2.1.1 Konkurrenz belebt den Markt................... 14 2.1.2 Selektive CRM-Systeme als Vorreiter............... 15 2.1.3 Der Gedanke des integrativen CRM............... 16 2.2 Rahmenbedingungen für CRM...................... 16 2.2.1 Kundeninformation........................ 17 2.2.2 Strategie............................... 18 2.2.3 Organisation............................ 19 2.2.4 Mitarbeiter und Kultur....................... 19 2.2.5 Technik................................ 20 2.3 Ziele und strategischer Kontext von CRM................ 21 2.3.1 Entwicklung von Kundenbeziehungen............. 22 2.3.2 Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen.......... 23 2.3.3 Business-to-Business vs. Business-to-Consumer........ 23 2.4 Kosten und Nutzen einer CRM-Einführung............... 24 2.5 Komponenten von CRM-Systemen.................... 25 2.5.1 Operatives CRM.......................... 25 2.5.2 Analytisches CRM......................... 27 2.5.3 Kollaboratives CRM........................ 27 2.6 Iterative Weiterentwicklung des CRM.................. 28 2.6.1 Closed Loop............................. 29 2.7 Zukunft von CRM.............................. 29 5

Inhaltsverzeichnis 6 3 Business Intelligence im analytischen CRM 32 3.1 Komponenten eines BI-Systems...................... 33 3.2 Metadatenverwaltung........................... 35 3.3 Datenschnittstelle zu den Quellen.................... 35 3.4 Datenintegration.............................. 36 3.4.1 ETL-Prozess............................. 37 3.5 Das Data Warehouse............................ 39 3.5.1 Datenschemata........................... 41 3.6 On-Line Analytical Processing (OLAP) und Data Mining....... 43 3.6.1 Datenanalyse mit OLAP...................... 43 3.6.2 Vom Single-Cube zum Multi-Cube................ 48 3.6.3 Muster und Trends erkennen mit Data Mining......... 49 3.7 Benutzeroberfläche und Präsentation................... 50 4 Analyse der aktuellen Situation 52 4.1 Status quo.................................. 52 4.1.1 CRM-Datenmodell......................... 54 4.1.2 Change-Requests.......................... 55 4.2 Inkrementelle Weiterentwicklung..................... 57 5 Anforderungsanalyse 59 5.1 Anforderungen im Bereich Vertrieb.................... 60 5.2 Anforderungen im Bereich Finanzen und Controlling......... 61 5.3 Beispielszenarien zur Umsetzung..................... 62 5.3.1 Kundenclustering.......................... 63 5.3.2 Unternehmens-Dashboard.................... 63 6 Evaluation potentieller BI-Systeme 64 6.1 Cubeware.................................. 65 6.1.1 Systemintegration......................... 65 6.1.2 Design des ETL-Prozesses..................... 66 6.1.3 Bereitsstellung der Datenwürfel und Rechteverwaltung... 70 6.1.4 Erstellung der Berichte und Datenanalysen........... 71 6.1.5 Verteilung und Export der Berichte................ 72 6.2 Jedox/Palo.................................. 73

Inhaltsverzeichnis 7 6.2.1 Systemintegration......................... 74 6.2.2 ETL-Prozess mit IMP:Palo..................... 75 6.2.3 ETL-Prozess mit dem Palo ETL Server.............. 75 6.2.4 Datenzugriff mit dem Palo Client................. 78 6.2.5 Datenzugriff über den Palo Web Client............. 79 6.2.6 Datenzugriff per Plugin für Excel oder OpenOffice.org.... 81 6.3 Talend mit Cognos............................. 82 6.3.1 ETL-Prozess mit dem Talend Open Studio........... 82 6.3.2 Datenvisualisierung mit Cognos................. 85 6.4 Bewertung.................................. 89 7 Fazit und Bewertung 91 7.1 Die weitere BI-Strategie des Huber Verlags............... 92 A Codebeispiel zum Palo ETL Server 93 Literaturverzeichnis 96

Abbildungsverzeichnis 2.1 Informationspyramide........................... 17 2.2 Ziele von CRM............................... 22 2.3 Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen......... 25 2.4 Die drei Grundsäulen des CRM...................... 26 2.5 Schematische Darstellung des Closed-Loop-Marketing........ 29 2.6 Von der Produktorientierung zur Kundenorientierung........ 30 3.1 Business-Intelligence-Kreislauf...................... 33 3.2 Referenzarchitektur nach Bauer und Günzel.............. 34 3.3 Prozesse und Teilbereiche innerhalb eines BI-Systems......... 36 3.4 Der ETL-Prozess: Die Daten werden aus den operativen Quellen extrahiert, transformiert und ins Data Warehouse geladen........ 37 3.5 Star-Schema und Snowflake-Schema im direkten Vergleich...... 42 3.6 n-dimensionaler Hyperwürfel....................... 44 3.7 RollUp und Drill-Down - Aggregierung und Aufschlüsselung der Daten..................................... 45 3.8 Slicing und Dicing in einem multidimensionalen Datenwürfel.... 45 3.9 Durch Pivotierung lässt sich die Perspektive auf Datenwürfel verändern...................................... 46 3.10 Der Multi-Cube setzt sich aus den Inhalten der Single-Cubes zusammen...................................... 48 4.1 Das operative CRM-System als zentrale und konsistente Datenbasis für die Kunden-Stammdaten....................... 53 4.2 Der Portalkontakt als portalspezifische Darstellung eines Kontakt- Datensatzes................................. 55 8

Abbildungsverzeichnis 9 6.1 Die Bundesländer aller PresseBox-Kunden werden per Mapping erstellt...................................... 67 6.2 Alle Jahre mit Umsätzen im seminarspiegel werden in der Dimension Umsatz angelegt.......................... 68 6.3 Der Datenwürfel für das Kundenclustering wird mit den LifePR- Daten erzeugt................................ 69 6.4 Der Datenwürfel für das Dashboard generiert sich aus den IMS-Daten 70 6.5 Die Dimensionen werden zu Filtern für den Bericht.......... 71 6.6 Auswahlliste zur Selektion des Portals.................. 72 6.7 Die zwei mit dem Cubeware Cockpit erstellten Berichte........ 73 6.8 Die Architektur mit dem Palo OLAP-Server im Mittelpunkt..... 74 6.9 Der Palo ETL Client als Frontend für den Palo ETL Server...... 77 6.10 Der Palo Client ermöglich den einfachen Datenzugriff......... 79 6.11 Der Palo Web Client stellt die Funktionalität des Palo Clients im Webbrowser zur Verfügung........................... 80 6.12 Über ein Plugin wird Excel zum Frontend für den Datenwürfel und bietet schnelle grafische Auswertungsmöglichkeiten.......... 81 6.13 Die Dimension Bundesland wird in einem Mapping gefüllt.... 83 6.14 Die tmap-komponente filtert und verändert Daten von mehreren Datenquellen auf ihrem Weg zu den Ausgabeströmen.......... 84 6.15 Datenvisualisierung in Power Play bei der Analyse eines Datenwürfels 86 6.16 Berichtsdesign im Report Studio (Hintergrund) und der fertige Bericht im Cognos Viewer (Vordergrund) im................ 87

Tabellenverzeichnis 3.1 Gegenüberstellung der Charakteristika von transaktionalen und analytischen Anwendungen.......................... 41 10

Kapitel 1 Huber Verlag für Neue Medien GmbH Die im Jahre 2000 gegründete Huber Verlag für Neue Medien GmbH 1 mit Sitz in Karlsruhe ist einer der größten Anbieter für Direkt-Informationsdienste und Pressedienstleistungen in Deutschland. Das erklärte Ziel ist es, Firmen bestmöglich bei deren Pressearbeit zu unterstützen und für die aktive Verbreitung der Meldungen und Angebote zu sorgen, damit Anbieter und Interessenten respektive Entscheider zusammen gebracht werden. Um diesem Anspruch branchenübergreifend gerecht zu werden, fokussieren die diversen Portale jeweils unterschiedliche Zielgruppen, was die spezifische Ansprache als einen wichtigen Erfolgsfaktor ermöglicht. Nach einem starken Wachstum in den vergangenen Jahren beschäftigt der Huber Verlag ín der Karlsruher Lorenzstraße momentan knapp 60 Mitarbeiter, davon acht im Bereich Technik, Forschung und Entwicklung. 1.1 Die wichtigsten Portale des Huber Verlags PresseBox Mit durchschnittlich über 300 neuen Pressemitteilungen am Tag ist die PresseBox (http://www.pressebox.de) das deutschlandweit führende Presseportal für die Bereiche ITK und Industrie. Firmen bietet die PresseBox die aktive Verbreitung ihrer Pressemitteilung an über 9.000 (Fach-)Journalisten von über 4.500 Medien, was durch die klare Fokussierung sehr effektiv funktioniert. Die PresseBox verfügt damit über eine hohe Reichweite, Pressemitteilungen bleiben im Pressefach einer Firma dauerhaft gespeichert und sind 1 http://www.huberverlag.de 11

Kapitel 1 Huber Verlag für Neue Medien GmbH 12 auch für Suchmaschinen gut auffindbar. Die Journalisten erhalten nach ihrer Registrierung kostenlos Zugang zu den vorgefilterten und speziell für ihr Arbeitsgebiet relevanten Informationen. Durch die Verfügbarkeit des Portals auch in englischer Sprache wird seit einigen Jahren auch der zunehmenden Globalisierung Rechnung getragen. Erfolgreiche Pressearbeit muss auch sprach- und ländergrenzenübergreifend betrieben werden. LifePR Seit Mitte 2007 ist mit der LifePR 2 das Schwesterportal der PresseBox online. Auf der gleichen technischen Basis und mit dem selben Anspruch, bedient die LifePR mit dem Lifestyle-Sektor aber eine andere Zielgruppe und fokussiert insbesondere Pressemitteílungen aus den Bereichen Wellness, Mode, Reise, Sport und Entertainment. seminarspiegel Der seminarspiegel 3 ist eine Plattform für Anbieter von Seminaren und Weiterbildungsangeboten. Aktuelle Meldungen sowie Profile von Anbietern, Instituten und Trainern vervollständigen das Angebot, um die Interessenten bei der Suche nach Weiterbildungsangeboten zu unterstützen. Initiative Mittelstand und Aktiv-Verzeichnis Die Initiative Mittelstand 4 veröffentlicht Meldungen und Produktneuheiten für den Mittelstand und sorgt mit dem Newsletter Brennpunkt Mittelstand auch für deren aktive Verbreitung an über 50.000 Empfänger. Im Aktiv-Verzeichnis 5 präsentieren sich die zugehörigen Firmen mit ihrem Firmenprofil, ihren Produkten und Meldungen. Seit 2004 zeichnet die Initiative mit dem INNOVATIONSPREIS-IT auf der CeBIT Innovationen mit Mittelstandseignung aus der IT-Branche aus, seit 2006 gibt es mit dem INDUSTRIEPREIS auch ein Pendant für den Industrie- Sektor. Der INNOVATIONSPREIS-IT steht im Jahre 2009 erstmals unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. 2 http://www.lifepr.de 3 http://www.seminarspiegel.de 4 http://www.imittelstand.de 5 http://www.aktiv-verzeichnis.de

Kapitel 2 Customer Relationship Management Gleich zu Beginn soll mit einem weit verbreiteten Irrtum aufgeräumt werden: Customer Relationship Mangement (CRM) ist keine Software, sondern eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen [HW06, Seite 6]. Die eingesetzte CRM-Software ist dabei lediglich die DV-technologische Unterstützung [DUH02, Seite 5]. Auch wenn die Software einen sehr zentralen Punkt einnimmt, wäre es fatal zu glauben, dass allein ihre Einführung Wunder bewirkt. Kein Programm kann Probleme wie mangelnde Kundenbindung beheben, es kann dabei lediglich unterstützen. Häufig führen unzureichendes CRM-Verständnis sowie daraus resultierende überzogene Erwartungen [NK05, Seite 36] zu Problemen oder schlimmstenfalls zum Scheitern des CRM-Projekts. Es muss deshalb für alle Beteiligten obligatorisch sein, den Grundgedanken hinter CRM zu verinnerlichen sowie sich dessen Gesamtheit und Komplexität bewusst zu werden. Über 50 % der CRM-Implementierungsprojekte scheitern nach einer Studie der META-Group daran, dass die [...] Anwender den Nutzen einer CRM-Implementierung nicht erkennen [SL05, Seite 345]. Dabei ist es auch essentiell, die CRM-Einführung unternehmensweit und über Abteilungsgrenzen hinweg durchzuführen. Zahlreiche bereits gescheiterte CRM-Projekte müssen dabei ein mahnendes Beispiel sein, CRM realistisch einzuschätzen und vor der Einführung die nötigen Rahmenbedingungen (siehe Kapitel 2.2) zu schaffen. Nur wenn alle Voraussetzungen gegeben sind, kann CRM zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen [HS08, Seite 503]. 14

Kapitel 2 Customer Relationship Management 15 2.1 Geschichte des CRM Customer Relationship Management kann als das Resultat des kontinuierlichen Wandels und des immer härter werdenden Wettbewerbs in der Wirtschaft gesehen werden. Schon 1960 stellte Theodore Levitt in seinem in der Harvard Business Review erschienenen Artikel Marketing Myopia [Lev60] die Forderung nach einem durch und durch kundenorientierten Management auf. Da zu dieser Zeit aber noch Verkäufermärkte die Gesellschaft bestimmten und die Nachfrage weit höher war als das Angebot, sahen sich die Unternehmen nicht gezwungen, Gedanken, Kosten und Mühen in die Pflege von Kundenbeziehungen zu investieren. 2.1.1 Konkurrenz belebt den Markt Erst das Aufkommen von immer neuen Konkurrenten und Alternativen sowie der damit verbundene Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zwang die Unternehmen zum Umdenken. So setzte sich spätestens Anfang der 90er-Jahre die Erkenntnis durch, dass der Kunde im Zentrum aller Tätigkeiten stehen muss. Damit war der Grundgedanke von CRM geboren, der besagt, dass sich das allgemeine Formalziel der Wirtschaftlichkeit des unternehmerischen Handelns duch den Aufbau und die Gestaltung von profitablen Kundenbeziehungen erreichen lässt [NK05, Seite 6]. Der Verkauf eines Produkts [war fortan der] Beginn einer längerfristigen Beziehung zum Kunden [NK05, Seite 5] und es ist essentiell zu wissen, welchen (direkten und indirekten) Wert ein Kunde für die Firma hat. Wenn in der Folge von einem Produkt die Rede ist, dann meint dies der Einfachheit halber sowohl die produzierte Ware als auch die erbrachte Dienstleistung. Um den Kundenwert, die Kundenzufriedenheit sowie die im weiteren Sinne daraus resultierende Loyalität beurteilen zu können, benötigt es viele Daten über den Kunden und seine Aktivitäten. Die Zufriedenheit ist dabei ebenso wichtig wie die Unzufriedenheit, denn durch Unmutsäußerungen und negative Mundpropaganda kann schon ein einzelner Kunde dem Unternehmen großen finanziellen Schaden zufügen. Trends im Internet wie das Bloggen verstärken diesen Effekt zusätzlich. Abgesehen von einigen Monopolen können Kunden einer Firma heutzutage

Kapitel 2 Customer Relationship Management 16 schnell den Rücken kehren. Diese sieht sich dann mit dem Problem konfrontiert, einen Neukunden akquirieren zu müssen, was bekanntlich sehr viel teuer kommt als einen Bestandskunden zu halten. Allerdings kennt das CRM auch den Fall, sich bewusst von einem Kunden zu trennen, wenn dies wirtschaftlicher ist. Neben dem Wandel in der Denkweise gab es auch auf technischer Ebene Weiterentwicklungen. So wurden 1998 auf der weltweit größten Computermesse CeBIT in Hannover die ersten Produkte vorgestellt, die man aus heutiger Sicht als CRM- Systeme bezeichnen kann. Die Aussteller wie Clarity, Siebel oder Oracle gehören mittlerweile zu den Großen der Branche oder sind inzwischen von Letzteren aufgekauft worden. 2.1.2 Selektive CRM-Systeme als Vorreiter Im Laufe der Jahre hatten sich zahlreiche Insellösungen wie Kiosksysteme, elektronische Produktkataloge, Angebotssysteme oder Help-Desks für Vertrieb und Service angesammelt. Zudem gab es mit dem Database Marketing die ersten Ansätze der Führung individueller Kundenkontakte auf Basis umfangreicher Kundendaten [SM04, Seite 130] um Analysen zur Unterstützung des Vertriebs auszuführen. Computer-Aided-Selling (CAS) und Sales-Force-Automation (SFA) etablierten sich als assistive Systeme für Vertriebsmitarbeiter, die den Benutzer in den Bereichen der Kundanalysen, Termin- und Tourenplanung, Gesprächsvorbereitung, Produktkonfiguration, Angebotserstellung, Auftragserfassung sowie Nachbearbeitung und Auswertung von Kundenkontakten, bis hin zu Erfolgskontrollen und Berichtserstellung [SM04, Seite 131] unterstützen. Da alle diese Systeme bereits Teilaufgaben eines CRM-Systems abdecken, spricht man hierbei von selektiven CRM-Systemen. Allen Software-Lösungen ist gemein, dass sie eine große Menge an Daten sammeln und in Datenbanken ablegen. Da jeweils eigene Datenmodelle und -formate Verwendung fanden, war beim Parallelbetrieb mehrerer Systeme ein Datenaustauschen zwischen den dezentralen Datenbasen kaum möglich. Die Folgen waren redundante Daten, unweigerlich auftretende Dateninkonsistenzen sowie der fehlende Gesamtüberblick über einen Kunden.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 17 2.1.3 Der Gedanke des integrativen CRM Um mit diesen Problemen aufzuräumen setzt das Customer Relationship Management auf den integrativen Ansatz um relevante Daten aus allen Interaktionen und Kanälen zu sammeln, zusammenzuführen und zu speichern, um sie bei Bedarf verfügbar zu haben. Nur so lässt sich möglichst umfassendes Wissen über den Kunden und dessen Bedürfnisse [...] an jedem Interaktionspunkt bereitstellen [NK05, Seite 26]. Insbesondere im Multi-Channel-Management sollen Erfahrungen aus bisherigen Kundenkontakten auch darüber hinaus bekannt sind. Es ist in gewisser Weise die Rückkehr zur hinlänglich zitierten Tante-Emma- Laden-Tradition, wo das Wissen über den Kunden noch aus dem persönlichen Kontakt kam. So war es möglich eine intensive Kundenbindung mit [einer] begrenzten und überschaubaren Anzahl von Kunden [Ger08, Seite 455] aufzubauen. In Zeiten von Großunternehmungen speichern nun Datenbanken diese Informationen und sorgen dafür, dass der Mitarbeiter im Kundenkontakt optimal unterstützt wird und er seinerseits den Kunden optimal beraten kann. Auch ist das Wissen damit nicht mehr an einen speziellen Mitarbeiter gebunden, sondern verbleibt nach dessen Ausscheiden im Unternehmen. Diesen Gesichtspunkt kommt bei der mittlerweile hohen Fluktuation auch eine große Bedeutung zu. 2.2 Rahmenbedingungen für CRM Nicht nur Götz/Krafft schlussfolgern, dass die Umsetzung von CRM-Strategien eine substantielle Wirkung auf den Unternehmenserfolg ausübt [GK08, Seite 556]. Zahlreiche erfolgreiche CRM-Projekte zeigen, dass CRM zu einer deutlichen Steigerung des Unternehmenserfolgs beitragen kann. Damit eine CRM-Einführung aber erfolgreich verläuft, müssen neben dem grundsätzlichen Verständnis des Ansatzes auch noch einige weitere Rahmenbedingung erfüllt sein. Homburg/Sieben warnen eindringlich vor IT-getriebenem Aktivismus [HS08, Seite 501]. Der sehr technische Fokus bei der Umsetzung von CRM [kann] zu einem Scheitern [HS08, Seite 520] führen und ist deshalb erst zum Ende der Konzeptionsphase von Bedeutung. Außerdem lassen sich durch eine gute Planung auch

Kapitel 2 Customer Relationship Management 18 die Kosten gering halten, weil nachträgliche kostspielige Anpassungen in Folge nicht beachteter Anforderungen unnötig werden. 2.2.1 Kundeninformation Damit CRM funktionieren und die eingesetzte Software dem Benutzer die benötigten Informationen liefern kann, müssen diese in geeigneter Form verfügbar sein. Wichtig hierbei ist die Datenqualität, Kundeninformationen sollten demnach vollständig und zweckmäßig sein [GK08, Seite 560]. Abb. 2.1: Informationspyramide [SM04, Seite 195] Das Vorhandensein von Informationen impliziert auch die technischen Möglichkeiten sowie die entsprechenden Fachkenntnisse, diese erfassen und verarbeiten zu können. Daten können im Extremfall eine Folge von Nullen und Einsen sein, erst durch Aggregation und Interpretation in einem Kontext [...] können Daten zu Informationen werden [SM04, Seite 194]. Aus diesen Infomationen gilt es dann Rückschlüsse zu ziehen, um entscheidungsanleitendes Wissen zu erhalten. Authentische kunden-, produkt- und dienstleistungsbezogene Informationen umgehend zu erfassen, zu verarbeiten und bereitzustellen, um so die Kundenreaktionen zu verbessern und schnellere Entscheidungen [...] zu ermöglichen [GK08, Seite 561] kann gegenüber Konkurrenten einen entscheidenden Vorteil im stetig wachsenden Wettbewerb bedeuten.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 19 Die zentrale Datenbasis und die ständige und ortsunabhängige Verfügbarkeit qualitätsgesicherter und relevanter Daten führen gleich in zweifacher Hinsicht zu einer Effizienzsteigerung. Zum Einen verkürzt sich die Bearbeitungszeit und es erhöht sich die Reaktionszeit, da keine Daten und Informationen von Kunden mehr abgefragt werden müssen, die schon bekannt sind. Der Mitarbeiter kann somit in gleicher Zeit eine höhere Anzahl Kunden bedienen. Zum Anderen helfen die vorliegenden Informationen auch, dem Kunden individuellere und auf sein bisheriges Verhalten abgestimmte Angebote zu unterbreiten und damit die Abschlusswahrscheinlichkeit von Geschäften zu erhöhen. Was zunächst einmal für einen zufriedenen Kunden sorgt kommt auch dem Unternehmen zugute. Denn eine erhöhte Kundenzufriedenheit [führt] zu einer stärkeren Kundenbindung, die ihrerseits den Unternehmenswert positiv beeinflusst [DUH02, Seite 5]. 2.2.2 Strategie Am Beginn aller CRM-Pläne müssen Überlegungen zur Zielsetzung stehen, die die Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellen. Denn die kundorientierte Unternehmensstrategie legt die Basis für die Integration einer CRM-Strategie und stellt damit eine zentrale Erfolgsvoraussetzung für eine CRM-Implementierung dar [HS08, Seite 522]. Das klassische Massenmarketing kann nicht im Sinne eines effizienten Ressourceneinsatzes sein. Stattdessen gilt es sich davon zu verabschieden und durch eine aussagekräftige Segmentierung der Kunden [...] eine differentierte und selektive Kundenbearbeitung [HS08, Seite 506] zu ermöglichen und dadurch Streuverluste zu reduzieren. Statt wie im klassischen Direktmarketing einen Kunden für das jeweilige Produkt zu finden [HS08, Seite 520] soll nun mit Hilfe des CRM und der zur Verfügung stehenden Daten das passende Produkt für einen Kunden gefunden werden. Da das Unternehmen bei allen Aktivitäten seine Wirtschaftlichkeitsorientierung nicht vergessen darf, muss es auch klare Regeln geben, wie mit unrentablen Kunden zu verfahren ist. Der Kundenwert ist hierfür die maßgebliche Kennzahl und zeigt an, welche Kosten maximal investiert werden dürfen um einen Kunden zu halten. An dieser Stelle soll auch hervorgehoben werden, dass eine konsequente Umsetzung des CRM-Konzepts auch bedeuten kann, dass unattraktive Geschäfts-

Kapitel 2 Customer Relationship Management 20 beziehungen systematisch und bewusst beendet werden oder [für einzelne Kunden das] Service- und Leistungniveau [...] aufgrund der Wertorientierung des CRM reduziert wird [GK08, Seite 555]. Am Ende der Strategiefindung muss die strategische Stoßrichtung der Kundenbearbeitung [HS08, Seite 515] eindeutig definiert sein und damit auch die designierte Zielgruppe, die Art und die Kanäle des Kundenkontakts sowie die eingesetzten Methoden der Kundenansprache. 2.2.3 Organisation Die eigentliche Herausforderung des CRM [liegt] darin, geeignete Strategien und Prozesse für einzelne Kunden und Kundensegmente erfolgreich zu implementieren [GK08, Seite 551]. CRM muss fest in der Unternehmensorganisation verankert werden, was zuweilen auch nicht unerheblichen Einfluss auf die bisherigen Strukturen im Unternehmen haben kann. So haben sich insbesondere in den USA schon viele Firmen komplett von der funktionalen Organisation verabschiedet, weil sie mit den bisherigen Strukturen an Grenzen gestoßen sind. Diese organisatorischen Herausforderungen werden bei CRM-Einführungen oft unterschätzt. Für CRM gibt es keine Abteilungsgrenzen, es muss stattdessen dafür gesorgt werden, dass es an diesen Schnittstellen zu keinen Verzögerungen oder Reibungsverlusten kommt. Der Zugriff auf die jeweils relevanten Daten unabhängig ihrer Herkunft muss für jeden Mitarbeiter egal welcher Abteilung gewährleistet sein. Mit dem Verschwimmen von Abteilungsgrenzen steigen auch die Unklarheiten bezüglich der Verantwortlichkeiten. Um bei Problemen schnell und kundenorientiert handeln zu können, muss zu jedem Zeitpunkt klar sein, wer der nächst höhere Verantwortliche mit Entscheidungsbefugnis ist. 2.2.4 Mitarbeiter und Kultur Damit CRM erfolgreich sein kann, hat sich die Formulierung entsprechender Grundsätze, Ziele und Visionen, sowie deren Einbindung in Unternehmenskultur und -leitlinien [SM04, Seite 20] als zwingend erforderlich herausgestellt. Die

Kapitel 2 Customer Relationship Management 21 Evolution einer Unternehmenskultur setzt auch die Vorbildfuntion der Geschäftsleitung und des Managements voraus und manifestiert sich [...] in den Verhaltensweisen der einzelnen Mitarbeiter [HS08, Seite 522]. Jeder Mitarbeiter muss bei der täglichen Arbeit das Primärziel der Kundenorientierung vor Augen haben. In vielen Bereichen erfordert dies ein Umdenken oder auch Änderungen in der persönlichen Einstellung. Von den Mitarbeitern muss die Bereitschaft eingefordert werden, bisher proprietäres Wissen über den Kunden im Unternehmen zu teilen [HS08, Seite 520]. Informationen aus Kundenkontakten müssen erfasst und abgespeichert werden. Das Vorhandensein qualitativ hochwertiger Daten ist wichtig, da dies nicht nur auf den Erfolg von Neuproduktentwicklungen einen Einfluss hat, sondern auch die erfolgreiche Intensivierung der Geschäftsbeziehungen zu bestehenden Kunden fördert [GK08, Seite 557]. Hat sich eine innovative Kultur mit dem Kunden im Zentrum allen Interesses erst einmal etabliert, führt dies zu einem einheitlichen und konsistenten Auftreten des Unternehmens in der Öffentlichkeit und einer Verbesserung des Unternehmensimages. Kunden fühlen sich unabhängig vom aktuellen Sachbearbeiter gut betreut, was in weiterer Konsequenz den Unternehmenserfolg steigert. 2.2.5 Technik Bewusst zuletzt muss auch das Thema der IT-Infrastruktur, also die Hard- und Software im Hintergrund, bedacht werden. Die IT-Lösungen [können] nur dann wirklich ihre Leistungskraft entfallten [...], wenn die Rahmenbedingungen ensprechend ausgestaltet sind [HS08, Seite 503]. Wenn die Rahmenbedingungen erfüllt sind, kann die Evaluation potentieller CRM-Software angegangen werden. Wichtig hierbei ist, dass die Anforderungen bereits festgelegt wurden und auf dieser Basis nach der passenden Software gesucht wird. Diese sollte dann auch noch möglichst einfach und intuitiv bedienbar sein und sich ohne großen Aufwand in die vorhandene IT-Umgebung integrieren lassen. Die Erfahrung zeigt, dass es aber oft genau anders herum ist und sich Prozesse und Workflows den Funktionen der Software anpassen müssen.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 22 Auch die Kostenfrage stellt bei der Wahl der IT-Lösung für das CRM eine wichtige Komponente dar. Je größer die Investitionen, desto größer später auch der Druck diese schnell wieder ausgleichen zu müssen. Wie in Kapitel 2.4 noch zu sehen sein wird, dauert es eine gewisse Zeit bis sich die Akquisitionskosten wieder egalisiert haben. Neben den Lizenzkosten für das Software-Produkt an sich unabhängig ob einmalige oder periodische Kosten sind auch die finanziellen Aufwände bei der Individualisierung und Anpassung zu bedenken. Ebenso fallen im Rahmen der ständigen Weiterentwicklung des CRM (siehe Kapitel 2.6) aperiodische Kosten an, die es zu beachten gilt. 2.3 Ziele und strategischer Kontext von CRM CRM verfolgt im Wesentlichen drei Ziele: 1. Kundenneugewinnung (engl. Recruitment) Welche Zielgruppe soll angesprochen werden und wie sieht die optimale Ansprache aus? 2. Kundenbindung und -entwicklung (Retention) Umsatzsteigerung durch Cross- oder Up-Selling aber auch Down-Selling 3. Kundenrückgewinnung (Recovery) Reduzierung der Churn-Rate 1 Schnauffer/Jung reduzieren die Ziele von CRM hingegen sehr kapitalistisch auf die beiden Punkte Kostensenkung und Umsatzsteigerung [SJ04, Seite 7] und somit auf die Steigerung des Unternehmenswertes. Da der Unternehmenswert maßgeblich durch den Kundenwert geprägt wird, müssen das kundenorierntierte Denken aller Mitarbeiter geschärft und auch alle Unternehmensbereiche und Geschäftsprozesse in die CRM-Strategie einbezogen werden. Die Kundenbeziehungen müssen ständig gepflegt und kontinuierlich verbessert werden um den Kunden an das Unternehmen zu binden. Denn dauerhafte Kundenbeziehungen stellen [...] einen signifikanten Teil des Unternehmenswertes dar [NK05, Seite 19]. 1 Die Churn-Rate ist die Kennzahl im sog. Churn-Management (Kunstwort aus den Begriffen change und turn ) und stellt den Prozentsatz der wechselwilligen Kunden dar.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 23 2.3.1 Entwicklung von Kundenbeziehungen Unternehmen machen nicht nur bis 70 % [ihres Umsatzes] mit Stammkunden [SM04, Seite 23], die Stammkunden sind es auch, die in der Öffentlichkeit für das Unternehmensimage sorgen. Auch sind diese bereit, kleinere Fehler zu verzeihen, wenn sie über einen längeren Zeitraum hinweg gute Erfahrungen gemacht haben. Allerdings sind viele Schritte für das Unternehmen nötig bis ein Kunde tatsächlich als Stammkunde gelten kann (Abbildung 2.2). Abb. 2.2: Ziele von CRM [SM04, Seite 26] Für Unternehmen geht es darum, die Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Kunden zu identifizieren [SM04, Seite 27], was einen gewissen Grad an Kundennähe voraussetzt. Nur so können Kunden integriert werden und ihre Ideen und ihr Feedback zur Weiterentwicklung und Verbesserung eines Produkts einbringen. Für das Unternehmen ist es an diesem Punkt wichtig, Meinungsäußerungen ernst zu nehmen und in geeigneter Form darauf zu reagieren. Alles Andere würde gewiss nicht zu steigender Kundenzufriedenheit beitragen, die wiederum Grundlage dafür ist, dass ein Kunde Treue und Bindung aufbauen kann. Auch wenn Kundenbindung und Kundentreue oft synonym verwendet werden, steht Ersteres für die bloße Wiederkaufsabsicht eines Produkt während Letzteres die Wiederkaufshandlung mit einschließt. So kann schließlich ein Kunde, der immer wieder bei der selben Firma kauft, als Stammkunde bezeichnet werden. Das CRM begleitet diesen Prozess der Entwicklung einer Kundenbeziehung über den gesamten Zeitraum hinweg.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 24 2.3.2 Aufrechterhaltung von Kundenbeziehungen Für die Pflege von Kundenbeziehungen muss das Unternehmen die Kundenzufriedenheit einschätzen können, was aber nicht trivial ist. Zum Einen gibt es keine Einheit um die Kundenzufriedenheit zu messen, zum Anderen kann sich die geschätzte Zufriedenheit von der tatsächlichen Kundenzufriedenheit sehr unterscheiden. Die Firma kann sich zur Bestimmung nur auf gesammelte Daten wie Verkaufszahlen und Reklamationen sowie das Feedback der Kunden stützen. Dabei gibt es aber immer auch eine hohe Dunkelziffer an Kunden, die sich nur im Stillen über ein Produkt ärgern, aber das Unternehmen ihre Unzufriedenheit nicht spüren lassen. Beim Kunden gibt es zusätzlich noch sehr viele Umwelteinflüsse, die seine Zufriedenheit beeinflussen können. So spielen vor allem Konkurrenzprodukte eine signifikante Rolle. Dies kann auch dazu führen, dass ein Kunde schon allein deswegen unzufrieden ist, da er von einer vermeintlich besseren Alternative erfahren hat. Im Zuge des sogenannten Churn-Managements ist das Ziel die Kunden-Abwanderungsquote (Churn-Rate) zu senken indem die Gründe für Kundenverluste analysiert und Gegenmaßnahmen erarbeitet werden. Studien zeigen, dass die Senkung der Churn-Rate den Unternehmensgewinn wesentlich steigern kann. Neben dem Kundenwert sind hier inbesondere die Abwanderungswahrscheinlichkeiten wichtig. Aus der Kombination dieser beiden Faktoren ermittelt sich dann, in welchem Umfang Anstrengungen unternommen werden, um den Kunden zu halten, oder ob es sich um einen unrentablen Kunden handelt, bei dem die Beendigung der Kundenbeziehung die bessere Alternative darstellt. 2.3.3 Business-to-Business vs. Business-to-Consumer Auch wenn die Ziele sowohl im Geschäfts- als auch im Privatkundengheschäft grundsätzlich identisch sind, stellen beide Bereiche unterschiedliche Anforderungen an das CRM im Allgemeinen und die Software-Lösung im Speziellen. Im B2C- Bereich unterhalten die Unternehmen oft sehr umfangreiche Kundendatenbanken und der persönliche Kontakt ist eher die Ausnahme. Die Kommunikation mit Kunden bis hin zum Zustandekommen eines Vertrags erfolgt im Wesentlichen auf elek-

Kapitel 2 Customer Relationship Management 25 tronischem Wege per E-Mail, über den Internetauftritt oder auch telefonisch. Der Unternehmensgewinn summiert sich schließlich über viele kleine Aufträge. Dem gegenüber stehen Aufträge mit hohem finanziellen Volumen im B2B-Bereich. Der Kundenkreis ist überschaubarer und die Kommunikationsmethoden des Privatkundengeschäfts kommen im Geschäftsbereich eher zur Vorbereitung von Vertragsabschlüssen zum Einsatz. Die eigentliche Vertragsunterzeichnungen erfolgen dann oft im persönlichen Kontakt mit dem Kunden. Klar ist, dass diese unterschiedlichen Anforderungen Einfluss auf die Gestaltung der Geschäftsprozesse haben und unterschiedliche Methoden der Kundenakquise und -bindung erfordern. 2.4 Kosten und Nutzen einer CRM-Einführung Die bisherigen Erläuterungen des integrativen CRM-Ansatzes haben dessen wirtschaftliche Bedeutung bereits deutlich werden lassen. Trotzdem wird man immer noch viele selektive CRM-Systeme und Insellösungen vorfinden, was vor allem finanzielle Gründe hat. Die bekannten Nachteile (vgl. Kapitel 2.1.2) werden dabei in Kauf genommen. Die Einführung einer integrativen Lösung erfordert einen erheblichen Mehraufwand an konzeptioneller Vorarbeit und die Verbreitung des CRM-Gedankens. Häufig lassen sich erst durch die Betrachtung des monetären Nutzens langfristiger Kundenbeziehungen (siehe Abb. 2.3) die anfänglichen Investitionskosten rechtfertigen. Nicht einfach gestaltet sich die Messung des Nutzens von CRM. Am ehesten eignen sich Vergleiche mit Zeiträumen vor der CRM-Einführung, wobei sich sowohl eine gesteigerte Effektivität vollständige und qualitativ hochwertigere Daten verkürzen bei gleichem Ergebnis den Kundenkontakt als auch höhere Gewinne durch individuellere und damit erfolgsversprechendere Angebote beobachten lassen sollten. Da den Mitarbeitern immer alle relevanten Daten zur Verfügung stehen, erübrig sich der Anruf in der Nachbarabteilung. Auch enthält die Kundendatenbank weniger Dubletten und fehlerbehaftete Einträge, was die Fehlerquote senkt und die Betreuung von mehr Kunden in der selben Zeit ermöglicht.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 26 Abb. 2.3: Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen 2.5 Komponenten von CRM-Systemen Bisher ist CRM immer nur als Ganzes genannt worden, tatsächlich jedoch lässt es sich in drei Bereiche aufteilen. So wird unterschieden zwischen dem operativen, dem analytischen und dem kollaborativen CRM (Abbildung 2.4). 2.5.1 Operatives CRM Das operative CRM umfasst alle CRM-Funktionalitäten, die den direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-Office-Bereich angesiedelt sind. [Ger08, Seite 451] Der operative Bereich dient demnach im Wesentlichen der Automatisierung und Unterstützung von Vertriebsaktivitäten und sorgt dafür, dass alle Prozesse nach ei-

Kapitel 2 Customer Relationship Management 27 Abb. 2.4: Die drei Grundsäulen des CRM [Ilt08] nem einheitlichen Workflow ablaufen. Ziel ist die optimale Unterstützung des Mitarbeiters im Kundenkontakt, der von Routineaufgaben befreit wird und zusätzliche Informationen und Argumentationshilfen erhält, um ein Kundengespräch optimal beginnen und zu einem möglichst erfolgreichen Abschluss führen zu können. Die gespeicherten Daten dienen darüber hinaus dem Kampagnenmanagement, damit zur richtigen Zeit die richtigen Kunden mit den richtigen Angeboten versorgt werden. Für den Kunden müssen immer neue Anreize geschaffen werden, denn der Nutzen- und Belohnungsansatz besagt, dass nur durch entsprechende Berücksichtigung der Ziele, Bedürfnisse, Erwartungen und Erfahrungen von Kunden die erhoffte Bindungswirkung [SJ04, Seite 19] erzielt werden kann. Aber auch das Beschwerdemanagement im Servicebereich kann durch das CRM unterstützt werden. Für den Kunden zählt dabei primär die Optimierung und Beschleunigung der Bearbeitung seiner Reklamationen. Außerdem fallen in diesem Zuge auch Daten an, die das Unternehmen für Prozessoptimierung oder Produkt(weiter)entwicklungen nutzen kann.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 28 2.5.2 Analytisches CRM Der gegenüber der Basisversion des operativen CRM erweiterte Ansatz verknüpft verschiedene Datenerfassungs- und Datenauswertungselemente des modernen Informationsmanagements [SJ04, Seite 21] Das analytische CRM beinhaltet somit Werkzeuge und Funktionen zur Analyse und Auswertung der Kundendaten. Um dieser Aufgabe nachkommen zu können, wird es vom operativen CRM und anderen Quellen mit Daten versorgt. An dieser Stelle werden im Wesentlichen Business-Intelligence-Systeme und Data-Mining- Tools eingesetzt, die in den Stamm- und Transaktionsdaten Trends, Muster sowie Zusammenhänge aufdecken und wichtige Kennzahlen zurückliefern sollen. Im Zentrum eines analytischen CRM-Systems steht ein Data Warehouse, das über die Funktion eines Datenbankmanagementsystems (DBMS) deutlich hinausgeht. Seine Aufgabe ist es, Informationen derart bereitzustellen, dass sie als Grundlage von Entscheidungen verwendet werden können [SM04, Seite 201]. Die genauen Strukturen eines solchen Systems und die nach außen hin transparent ablaufenden Prozesse vom Laden der Daten bis zur Bereitstellung der Ergebnisse werden in Kapitel 3 detailliert erläutert. Für den Augenblick soll es genügen, sich der Wichtigkeit des analytischen CRM innerhalb der unternehmensweiten CRM-Strategie bewusst zu sein, denn auf Basis der zurückgelieferten Ergebnisse müssen teilweise wichtige strategische und wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden. 2.5.3 Kollaboratives CRM Die dritte und letzte Komponente stellt das kollaborative CRM dar. Dieser Begriff findet allerdings immer weniger Verwendung. Grund dafür dürfte sicherlich auch sein, dass es keine allgemeingültige Definition, sondern stattdessen zwei antonyme Auslegungen gibt. Das Wort kommt aus dem Lateinischen und setzt sich aus co- (dt. zusammen) und laborare (arbeiten) zusammen. Die Frage, die sich nun stellt und auf die sich die unterschiedlichen Definitionen begründen, ist, ob die Zusammenarbeit mit Kunden oder externen Partnern und Lieferanten gemeint ist.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 29 Die Abbildung 2.4 sieht den Inhalt der kollaborativen CRMs in der Synchronisation der Kommunikationskanäle und damit im Multi-Channel-Management. Es kann in diesem Fall auch als kommunikatives CRM bezeichnet werden. Die Intention an dieser Stelle ist, alle Kundenkontakte unabhängig des Kommunikationsmediums zu bündeln und zentral verfügbar zu machen, damit beim Kundenkontakt alle Informationen zur Verfügung stehen. Das Problem an dieser Definition ist die Abgrenzung zum operativen CRM, denn ähnliche Anforderungen wurden auch dort schon deutlich. Es existiert demnach ein unscharfer Übergang zwischen operativem und kollaborativem CRM. Das zweite Verständnis vertritt den Standpunkt, dass das kollaborative CRM [...] den Aktionsradius von Kundenbindungsmanagement über die unmittelbar kundenbezogenen Bereiche Marketing, Vertrieb und Service hinaus [erweitert] und [...] die übrigen Funktionsbereiche der Organisation [SJ04, Seite 27] mit einbezieht und damit über Organisations- und sogar Unternehmensgrenzen hinausgeht. So werden Zulieferer und Partner eingebunden, um dem Kunden schneller Rückmeldungen geben zu können. Damit sind entlang der gesamten Wertschöpfungskette Optimierungen und Einsparungen möglich. Alle den Kunden betreffenden Aktionen werden hier klar im Verantwortlichkeitsbereich des operativen CRM gesehen. 2.6 Iterative Weiterentwicklung des CRM Nach der Einführung eines CRM dürfen die Hände nicht in den Schoß gelegt werden, um auf die positiven Auswirkungen zu warten. Schon die österreichische Schriftstellerin Marie von Ebner-Eschenbach wusste: Wer aufhört, besser werden zu wollen, hört auf, gut zu sein. Dieser Grundsatz ist auch in der Wirtschaft und für alle Unternehmen überlebensnotwendig. Das CRM im Unternehmen muss sich kontinuierlich weiterentwickeln, denn eine erfolgreiche CRM-Strategie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie sich den geänderten Umweltbedingungen anpasst [NK05, Seite 35]. Dazu zählen Änderungen des Kundenverhaltens ebenso wie das Erkennen neuer Trends oder die Raktion auf das Auftreten neuer Wettbewerber.

Kapitel 2 Customer Relationship Management 30 2.6.1 Closed Loop Die operative und analytische Komponente des CRM stellen im Idealfall einen geschlossenen Regelkreislauf (engl. closed-loop) dar. Die gesammelten Daten aus dem operativen CRM werden zur Auswertung an das analytische CRM weitergereicht, das wiederum seine Ergebnisse zurückliefert. Die Ergebnisse der Datenanalyse sind wiedrum die Grundlage für Kontrolle, Optimierung und Korrektur der CRM-Strategie in der nächsten Iteration. Damit hilft der Kreislauf aus Datenerhebung und -analyse dem Unternehmen sich kontinuierlich zu verbessern und die Bedürfnisse der Kunden immer besser zu erfüllen. Der Unternehmenserfolg muss ständig mit möglichst aussagekräftigen Kennzahlen geprüft werden. Insbesondere Einflüsse von Anpassungen und Änderungen der Strategie sind zu kontrollieren. Abb. 2.5: Schematische Darstellung des Closed-Loop-Marketing [Wik08] Durch die iterative Anpassung des CRMs fließen neben Erkenntnissen der Datenanalyse auch immer neue technische Möglichkeiten kontrolliert ein und sorgen in jeder Hinsicht für eine kontuinuierliche Verbesserung. 2.7 Zukunft von CRM Der CRM-Expertenrat 2 beschäftigte sich in seinem Jahresgutachten 2007 mit der Frage: Braucht man eigentlich CRM, um kundenorientiert zu arbeiten?. Mit dem 2 Der CRM-Expertenrat ist ein Kollegium aus vier führenden CRM-Experten, die sich mit Fragen und Ausichten zum CRM-Sektor auseinandersetzen.