Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines Prozessmanagementsystems ein Praxisbericht Dipl. Kfm. Herbert Decker Office Heidelberg Marktstraße 52a, 69123 Heidelberg, Deutschland T. +49 (0) 6221 65082 49. F. +49 (0) 6221 7399395 info@amt-successfactory.com Office Leoben Hauptplatz 17, 8700 Leoben, Österreich T. +43 (0) 3842 43033 15. F. +43 (0) 3842 43033 4 office@amt-successfactory.com
Die Gießerei der MFL - ein verlässlicher Partner für ihre internationalen Kunden: Seite 2
Umsätze 2003-2014 35 30 25 28,6 30,8 26,0 27,6 29,2 30,3 32,3 Mio Euro 20 15 15,4 18,2 21,0 23,4 22,2 Gesamtumsatz Gießerei 10 5 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20.10.2015 Seite 3
Fakten und Zahlen MitarbeiterInnen: 231 (2014) Umsatz: 32,3 Mio. (2014) Exportanteil: 84 % Formverfahren: Maskenformung (Croning) Fertigungsmöglichkeiten: unlegierter bis hoch legierter Stahlguss max. Formgröße 1.020 x 660 mm Teilegewicht von 0,5 kg bis 150 kg Mittel- bis Großserienproduktion Seite 4
Der Schmelzprozess Der Schmelzvorgang findet in zwei Elektrolichtbogenöfen mit einem Fassungsvermögen von bis zu 8 to statt. Seite 5
Unsere Produkte Das Gesamtlieferprogramm der Gießerei umfasst folgende Produktgruppen: Gussteile für Verbrennungsanlagen Gussteile für den Schienenverkehr Verschleißteile für Mühlen Gussteile für Mining- und Baumaschinen Individuelle Serienteile für den Maschinen- und Anlagenbau Seite 6
Grundlagen Prozessmanagement Seite 7
Was ist ein Prozess? Leistungsvereinbarung Lieferant Interner Kunde Externer Kunde Input Bearbeitung und Transformation Arbeitskraft, Maschine, Material, Information, Methode Umwelt Output (y) Interner Kunde Externer Kunde Anfang Leistungsindikatoren (Wie werden diese gemessen?) Ende Ein Prozess bezeichnet die inhaltlich abgegrenzte, (sach)logische und zeitliche Abfolge von Tätigkeiten und Aktivitäten zur Wertsteigerung durch Erbringung einer Dienstleistung oder Schaffung eines Produktes. Seite 8
Prozessorientierte Sichtweise Bereichs-/ abteilungsorientierte Sichtweise Bereich A Bereich B Bereich C Prozessende Prozessbeginn Prozessorientierte Sichtweise Seite 9
Schnittstellen minimieren und regeln Prozessmanagement verfolgt das Prinzip der Schnittstellenminimierung. Denn jede Schnittstelle ist eine Liegestelle, eine Irrtumsquelle, eine Quelle der organisatorischen Unverantwortung eine Barriere für die Übertragung von Wissen und Informationen aber auch eine gute Ausrede. horizontale Schnittstelle: Dafür bin ich nicht zuständig! vertikale Schnittstelle: Das darf ich nicht entscheiden! Seite 10
Prozesse brauchen zur Präzisierung Anfang und Ende Aktivitäten & Tätigkeiten in zielgerichteter und sachlogischer (oft auch zeitlicher) Abfolge, die wiederholbar sein sollen, um so Kundennutzen zu erzeugen. einen definierten Output (Prozessleistung, Resultat). Ist messbar und stellt den Kundennutzen dar. einen od. mehrere, definierte und messbare Inputs zur Leistungserstellung nötige Ressourcen einen Prozessverantwortlichen ein angestrebtes Ziel und davon abgeleitete Kennzahlen Seite 11
Praxisbeispiel: Ausgangssituation und gewählte Vorgehensweise Seite 12
Ausgangssituation Das QM System erfüllt die Normforderungen. Struktur des QM Systems ist historisch gewachsen und nicht nach den Abläufen/Prozessen der Gießerei orientiert (normorientiert). Akzeptanz durch Gießereileitung und Führungskräfte für das QM System ist mäßig. Nutzen wird kaum gesehen. Fehlerkosten sind verbesserungswürdig und auch Qualitätsbewusststein und Eigenverantwortung der Führungskräfte. Start mit Prozessworkshops, um Fehlerkosten zu senken. Nach kurzer Zeit war klar: es braucht einen systematischen Ansatz! Seite 13
Festgelegtes Vorgehenskonzept Phase 1 Phase 2 Erarbeitung der Prozessbeschreibungen (Prozesslandkarte, Schnittstellen) Inkraft- Setzung Erarbeitung der Teilprozess Darstellungen + Start mit Umsetzung Projektende Def. von Regeln: QM Dokumentation Prozesslandkarte definieren Level 1 Workshops Definition von Kennzahlen Anpassung der Aufbauorganisation Inkraftsetzung der Prozessbeschreibungen Inkraftsetzung der Kennzahlen Berechnung und Besprechung der Kennzahlen Durchführung von periodischen Prozess-Reviews Umsetzung der Verbesserungen Workshops - Erstellung der Teilprozessdarstellungen (Flow charts) Zuordnung von bestehenden Beschreibungen (AA, Formblätter, Checklisten) Vollständige Integration in QM System Leben/Verbessern des Systems (Reviews, Audits, ) Seite 14
Ergebnisse der Phase 1 Seite 15
Gewählter Ansatz gem. Systems Engineering (Levelkonzept) Ebene A = Level 1: Prozesse Ebene B = Level 2: Teilprozesse Ebene C = Level 3: Teilschritte Quelle: Systems Engineering, Haberfellner/Nagel/Becker/Büchel/von Massow, Seite 32 Seite 16
Top Down Prinzip Vom Groben zum Detail Beim Aufbau von Prozessmanagementsystemen wird das betrachtete System zunächst definiert und in weiterer Folge schrittweise eingeengt ( Top Down Ansatz) Das Prozessmanagementsystem wird auf verschiedenen Ebenen dargestellt, um jedem Mitarbeiter seinen Beitrag zu verdeutlichen Bei der Top down Erarbeitung fließen die gewonnenen Erkenntnisse Bottom up wieder ein Seite 17
Erarbeitung einer Prozesslandkarte Kunde M 1 : Unternehmen strategisch führen M 2 : Verbesserungen managen M 3 : Managementsystem betreiben Kunde K 1 : Kunden akquirieren Bedürfnis Bestellung Neue Bestellung Serienfreigabe Serienfreigabe Bestellung K 2 : neue Produkte zur Serienreife bringen K 3 : Gussteile produzieren Produkt S 1 : MA managen S 2 : IT managen S 3 : Mat. beschaffen S 4 : Infrastr. managen S 5 : Anlagen managen Seite 18
3 Arten von Prozessen Prozesskategorie Managementprozesse Kernprozesse Supportprozesse Beschreibung Sind die zur Steuerung des Unternehmens (Führung, Planung und Controlling) notwendigen Prozesse. Diese beinhalten alle Managementfunktionen, insbesondere der Festlegung der Ziele und Überwachung der Zielerreichung. Sind die Prozesse, die das Know-how bzw. die Wertschöpfung des Unternehmens bzw. der Abteilung widerspiegeln. Kernprozesse erzeugen sichtbaren, unmittelbaren Kundennutzen. Supportprozesse stellen betriebliche Ressourcen bereit und verwalten diese. Sie unterstützen die Kern- und Managementprozesse, indem sie den reibungslosen Ablauf sichern. Seite 19
Strenge Logik bei Prozessbeschreibungen Zweck: Prozessname mit entsprechender Bezeichnung (Haupt- und Zeitwort) + Zweck der Prozessbeschreibung Prozessverantwortlicher (namentlich erwähnt) Prozessabgrenzung und Schnittstellen Prozessergebnis (Output, Arbeitsprodukte) Kunden des Prozesses und deren Erwartungen Stakeholder und deren Erwartungen Abgrenzung des Prozesses (letzter und erster Prozessschritt) Lieferanten des Prozesses und die Erwartungen an die Lieferanten Prozessbezogene Risiken und umgesetzte Maßnahmen Darstellung der Teilprozesse der nächsten Ebene (als Prozesskette oder in Form von parallelen Teilprozessen) Ziele und mögliche Kennzahlen des Prozesses Aufzeichnungen Seite 20
Fokus zunächst auf die internen Kunden- Lieferantenbeziehungen (KuLi) Fall A: Neuer Auftrag K1: Kunden akquirieren KuLi 1.1 K2: neue Produkte zur Serienreife bringen KuLi 2.1 KuLi 3.1 K 3.A : Proben fertigen KuLi 2.2 KuLi 2.3 Fall B: Serienreifer Auftrag KuLi 2.3 K1: Kunden akquirieren KuLi 1.2 KuLi 2.2 K 3.B : Gussteile produzieren Seite 21
Änderung der Aufbauorgansation Die Abteilung Produktentwicklung wird aus der Abteilung Technik herausgezogen und auf eine Ebene mit Technik gestellt. Seite 22
Neue Rolle des PRO (=Prozessowner) Aktualisierung der Prozessdokumentation Einweisung von neuen Mitarbeitern in seinen Prozess Wächter über die Einhaltung des Prozesses (z.b. beauftragt Audits) führt den Prozess auf Basis von Zahlen, Daten, Fakten - Ergebnisverantwortung Verbessert Effizienz und Effektivität des Prozesses führt geeignete Kennzahlen ein vereinbart Prozessziele (Zielwerte) Fördert und kontrolliert die Zielerreichung initialisiert und koordiniert Prozessverbesserungen Beurteilt die Wirksamkeit von Verbesserungsmaßnahmen greift ein, wenn der Prozess aus dem Ruder zu laufen droht berichtet an die oberste Leitung (persönlich/prozessberichte) managt aktiv die internen und externen Kunden-Lieferantenbeziehungen Seite 23
Beispiel: Durchführung von Prozessreviews + Review von Kennzahlen Seite 24
Controlling der Kennzahlen Seite 25
Ergebnisse der Phase 2 Seite 26
Auszug Levelkonzept (= Struktur des QM Systems) Level 1 (Kernprozess) Level 2 (Prozess) Level 3 (Teilprozess) Kunden akquirieren Potenzielle Neukunden ansprechen Angebot erstellen Gussteile herstellen Aufträge umsetzen und einplanen Kerne und Formen herstellen Vertrag abschließen Bestehende Kunden betreuen Kerne herstellen Formen herstellen Formen in Gießkisten hinterfüllen Schmelze in Formen füllen Seite 27
Level 3: Teilprozesse Seite 28
Wie stellen wir sicher, dass die Soll-Prozesse auch tatsächlich gelebt werden? (Auszug aus Review Workshop) Durchführung von internen Audits anhand der Prozessbeschreibungen Besprechung der Auditergebnisse auch in den regelmäßigen Prozess-Reviews (inkl. Status der Verbesserungsmaßnahmenliste) Laufend: gegenseitig ermuntern und ermahnen, die Regelungen zu leben Regelmäßige Schnittstellengespräche zwischen obersten Leitung und allen Kernprozessinhabern (anhand der Kernprozessbeschreibungen) Situativ/fallbezogen Diskussionen führen anhand der Kernprozessbeschreibungen In den Büros: Prozessbeschreibungen aushängen Schulung der MitarbeiterInnen über die Vorteile und den Nutzen des Prozessmanagement (Begeisterung) und über die geplanten Änderungen Bei schiefgegangenen Prozessdurchläufen nicht in alte Muster zurück fallen, sondern den Fall zum Anlass nehmen, die Bedeutung des Lebens der Prozesse zu vermitteln Seite 29
Audits durchführen Seite 30
Erzielte Ergebnisse: Fehlerkosten Seite 31
Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Prozessmanagement Seite 32
Erfolgsfaktoren Aufbau und Struktur sind von den Prozessen bestimmt und nicht von etwaigen Normen Mut, auch die Aufbauorganisation an den Prozessen auszurichten Führungskräfte und Mitarbeiter mit einbeziehen bei Erstellung Vom Groben ins Detail und schrittweise in Kraft setzen ( agil ) Selbstbestimmtheit der Prozessinhaber erhöhen (Ziele, Schnittstellen klären Details und der nächste Level sind Aufgabe der Prozessinhaber) Regelmäßige Prozess-Reviews durchführen mit Kennzahlen Sinn geben Messbare Erfolge aufzeigen Wertschätzung/Feedback geben Jeder Mitarbeiter muss seinen Beitrag sehen (Sinn geben) durch entsprechendes Levelkonzept Regelmäßige Audits für Nachhaltigkeit Seite 33