Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen

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1 Einleitung Ziel dieses Bands ist es, den Einsteigern und Profis für die Einführung des Prozessmanagements und die systematische Verbesserung von Prozessen in kleinen und mittleren Organisationen (KMO) einen leicht verständlichen Leitfaden an die Hand zu geben. Dieser Band führt die Entscheider schnell und übersichtlich in die Grundlagen des Prozessmanagements ein und verdeutlicht ihre Rolle im Prozessmanagement. Ziel des Bandes Für Entscheider Die Arbeitsgruppe hat hierzu ein fünfstufiges Phasenmodell (Bild 0-1) entwickelt. Das Modell erlaubt auch denjenigen Organisationen, die bereits erste Erfahrungen mit Prozessmanagement gesammelt haben, einen Quereinstieg. Phase 1: Voraussetzungen schaffen Phase 2: Prozesse gestalten Phase 3: Prozesse einführen Phase 4: Prozesse steuern und bewerten Phase 5: Systematische Verbesserung 1.1 Geschäftsführung entscheidet 1.2 Erfolgsfaktoren gestalten 1.3 Projekt planen 2.1 Prozesse erfassen 2.2 Prozessverantwortliche benennen 2.3 Teilprozesse identifizieren und abgrenzen 2.4 Tätigkeiten identifizieren 2.5 Prozessdaten identifizieren und ermitteln 2.6 Prozessziele erarbeiten 2.7 Prozessstandards festlegen 2.8 Prozesse bewerten 2.9 Prozesse darstellen 2.10 Prozessstammblatt erstellen 2.11 Prozesse freigeben 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen 4.1 Arten von Prozesskennzahlen 4.2 Grundsätzliche Forderungen an Kennzahlen 4.3 Forderung der Verantwortlichen an Kennzahlen 4.4 Forderung der Nutzer an Kennzahlen 4.5 Datenpflege 4.6 Beispiele von Kennzahlen 5.1 Planung einer Verbesserung 5.2 Umsetzung der Maßnahmen 5.3 Analyse der Ergebnisse 5.4 Entscheidung treffen 5.5 Beispiel Verbesserung des Prozesses Beherbergungsbetrieb führen Phasen 1 4 Projekt Prozessmanagement Einstieg in jeder Phase möglich Phase 5 systematische Verbesserung Bild 0-1: Phasenmodell Prozessmanagement Einleitung 9

2 Die Phasen 1 bis 4 beschreiben die Einführung eines Prozessmanagements in Form eines Projektes 2. Die Phase 5 umfasst die systematische Verbesserung der Prozesse. Die praktische Anwendung des Phasenmodells wird anhand eines durchgängigen Beispiels aus dem Hotelgewerbe dargestellt. Dabei werden die Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Prozessmanagements und die entsprechenden Werkzeuge und Methoden beschrieben. Die Arbeitsgruppe hat dieses Beispiel gewählt, weil es sich um eine Kombination von produzierenden und Dienstleistungsgewerbe handelt und damit die Darstellung des Prozessmanagements leicht verständlich und nachvollziehbar ist. Prozesse müssen in der Organisation gelebt werden. Prozesse müssen in der Organisation gelebt und systematisch verbessert werden. Es reicht nicht aus die Prozesse nur zu dokumentieren und einmal im Jahr einem Auditor vorzuzeigen. Beim Prozessmanagement geht es nicht um kurzfristige Erfolge, sondern um die ganzheitliche Steigerung der Leistungsfähigkeit (Kosten, Qualität und Zeit) zur langfristigen Sicherung des Erfolgs der Organisation. Ein nachhaltiger Erfolg basiert auf den folgenden Prinzipien: 1. Die Wertschöpfung der Organisation gemessen am Erfolg wird in Prozessen erbracht. 2. Der Organisationserfolg wird maßgeblich durch Prozessleistungen beeinflusst. 3. Überdurchschnittliche Prozessleistung wird durch optimale Prozessgestaltung und systematische Verbesserung erreicht. 2 Grundlagen des Projektmanagements werden vorausgesetzt. Siehe DGQ-Band Einleitung

3 Auf dem Weg zum Prozessmanagement entstehen auf allen Hierarchieebenen Ängste und Unsicherheiten. Es liegt in der menschlichen Natur, ein vertrautes IST dem unbekannten SOLL vorzuziehen. Die oberste Leitung muss daher von Anfang an darauf achten, die Einführung aktiv voranzutreiben, die Mitarbeiter frühzeitig und umfassend zu informieren und das prozessorientierte Denken und Handeln zu fördern. Warum Prozessmanagement? Werden in Ihrer Organisation Prozesse mehr dokumentiert als gelebt? wesentliche Prozesse gesteuert? Mitarbeiter motiviert prozessorientiert zu denken? Einleitung 11

4 Eine Selbstbewertung Ihrer Organisation kann mit folgenden Kriterien durchgeführt werden: Trifft gar Kriterium nicht zu (1 Pkt.) Die Oberste Leitung bindet die Prozesse aktiv in die Organisationsstrategie ein. Die Oberste Leitung informiert sich regelmäßig über die Entwicklung der Prozesse. Die Prozesse sind in der Organisation bekannt und werden gelebt. Die Prozesse werden systematisch bewertet. Für die wesentlichen Prozesse liegen Ziele vor. Für alle Prozesse liegen Kennzahlen oder Indikatoren zur Bewertung vor. Die Prozesse sind transparent dokumentiert. An der Verbesserung der Prozesse wird systematisch und nachvollziehbar gearbeitet. Für die Prozesse liegen Qualitätsstandards vor. Summe Durchschnitt Trifft ansatzweise zu (2 Pkt.) Trifft teilweise zu (3 Pkt.) Trifft weitestgehend zu (4 Pkt.) Trifft voll zu (5 Pkt.) Bild 0-2: Standortbestimmung 12 Einleitung

5 Durchschnitt Einschätzung der Ergebnisse Größer 4,5 Hervorragender Stand des Prozessmanagements in Ihrer Organisation. 3,5 bis 4,4 Guter Stand des Prozessmanagements in der Organisation. 2,5 bis 3,4 Prozessmanagement ist nicht ausreichend in der Organisation eingeführt. Es besteht noch Handlungsbedarf. Kleiner 2,5 Prozessmanagement ist nur im Ansatz etabliert. Prozessmanagement leistet keinen nachvollziehbaren Beitrag zum Organisationsergebnis. Bild 0-3: Bewertung der Ergebnisse der Standortbestimmung 0.1 Prozess Das Wort bzw. der Wortstamm des Begriffs Prozess stammt aus dem Lateinischen von procedere = vorangehen bzw. vorgehen. Aufbauend auf diesem Wortstamm haben sich unterschiedliche Bedeutungen und Definitionen des Begriffs Prozess entwickelt. Einleitung 13

6 Nach DIN EN ISO 9000 ist ein Prozess ein Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. Einfacher gesagt, ist ein Prozess eine Abfolge von Tätigkeiten, die eine Eingabe (z. B. Rohstoffe) in ein Ergebnis (z. B. ein Produkt) umwandelt. Beginn Ende Definierte Eingaben Eingabe Schnittstelle Prozess Ausgabe Schnittstelle Definiertes Ergebnis Bild 0-4: Schematische Darstellung eines Prozesses 14 Einleitung

7 0.2 Arten von Prozessen Prozesse in einer Organisation lassen sich beliebig einteilen. In der Praxis und in der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze und Begriffe. Die DGQ-Arbeitsgruppe verwendet die folgende Prozesseinteilung: Führungsprozesse Lieferant Wertschöpfungsprozesse Kunde Interne Serviceprozesse Bild 0-5: Einteilung von Prozessen Einleitung 15

8 Prozessarten Führungsprozesse Prozesse, die alle relevanten Tätigkeiten zur Steuerung und Weiterentwicklung der Organisation umfassen (Beispiel Hotel: Unternehmensplanung durchführen). Wertschöpfungsprozesse Prozesse, die der direkten Wertschöpfung dienen, ausgehend von der Kundenanfrage bis hin zur Verbuchung des Zahlungseinganges (Beispiel Hotel: Beherbergungsbetrieb führen). Interne Serviceprozesse Prozesse innerhalb der Organisation, die zur Unterstützung der Wertschöpfung und Führung dienen (Beispiel Hotel: Haus verwalten und pflegen). 16 Einleitung

9 0.3 Prozessebenen Prozesse bestehen aus mehreren Teilprozessen und diese wiederum aus mehreren Tätigkeiten. Mit jeder Ebene nimmt der Detaillierungsgrad zu. Der Detaillierungsgrad ist von der Organisation abhängig. Im Folgenden wird ein möglicher Detaillierungsgrad am Beispiel eines Hotels dargestellt. Eingabe Prozess Ausgabe Erste Ebene Beherbergungsbetrieb führen Reservierungsanfrage Rechnungsausgleich Teilprozesse Zweite Ebene Gäste einchecken Gäste beherbergen Gäste auschecken Dritte Ebene Tätigkeiten Gäste begrüßen Buchung prüfen... Bild 0-6: Prozessebenen Einleitung 17

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