Beispiel eines Projektauftrags für eine Changemanagement-Merger-Begleitung Katharina Obst November 2006
Inhalte Ausgangssituation Je nach Projekt! Projektziele Ziele des Changemanagements Handlungsfelder und Zielgruppen Rolle und Aufgaben des Projektes Struktur und Aufbauorganisation Rahmenbedingungen und Voraussetzungen Projektbeschreibung und Interventionsarchitektur Kapazitätsplanung intern/extern Sonstiges 2
3 Ziele des Changemanagement Das Ziel des Changemanagement ist es, das Mergerprojekt so zu begleiten, dass alle betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte die Ziele des Projektes erreichen und dauerhaft umsetzen können. Dies bedeutet: Das Projekt ist in der Lage, die mit ihm verbundenen Veränderungen effizient im Sinne eines wirksamen Changemanagements zu gestalten. Die erforderliche Akzeptanz für die Projektarbeit und die Projektergebnisse ist vorhanden. Die MA und FK beider Organisationen sind über Inhalt, Notwendigkeit und Nutzen des Gesamtprojektes und dessen Teilprojekte informiert. Eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen den Projektteams und den FK und MA der Linien beider Unternehmen ist gewährleistet Die MA und FK beider Unternehmen sind in angemessener Weise an der Gestaltung und Einführung der für sie relevanten Veränderungen beteiligt. Die Transitionprozesse der Betroffenen sind verantwortlich begleitet. Mögliche Vorbehalte und Widerstände sind bearbeitet und abgebaut. Die MA und FK beider Unternehmen sind nach Projektabschluss in der Lage, die Ergebnisse des Projektes und der einzelnen Teilprojekte verantwortlich zu leben und die damit verbundenen Veränderungen (z.b. neue Aufgaben, Prozesse, Rollen, Funktionen usw.) erfolgreich auszuführen und sich mit veränderten Rahmenbedingungen (z.b. Arbeitsumfeld, Kollegen, Führungskraft usw.) zurecht zu finden. Der Gesamtprozess des Mergers ist aus Sicht des Changemanagement erfolgreich gestaltet. Ein Transfer des Know Hows an interne Verantwortliche hat stattgefunden und kann für zukünftige Herausforderungen genutzt werden
Handlungsfelder und Zielgruppen Der Fokus der Changebegleitung wird sich auf die Unterstützung der Zielgruppen beziehen, die den größten Einfluss auf die Veränderung des Mitarbeiterverhaltens ausüben Unterstützung des Projektes Zielgruppen: Projektleitung, Teilprojektleiter, Teilprojektmitarbeiter, Projektoffice, Steering Commitee Begleitung der Führungskräfte Zielgruppen: GF; Managementteams beider Organisationen; einzelne Führungskräfte; die FK beider Unternehmen als Gruppe Vorbereitung der Gesamtorganisation Zielgruppen: Mitarbeiter der beiden Organisationen getrennt, Mitarbeiter beider Unternehmen; einzelne Mitarbeiter; einzelne Bereiche und Abteilungen; Betriebsrat beider Unternehmen Kunden HR 4
Rolle und Aufgaben des Changemanagement I Konstituierung des Changeteams Kick-Off des Changeteams und Integration ins Projekt Design, Durchführung und Auswertung einer Bedarfsermittlung (Diagnose) bei Betroffenen auf der das differenzierte Changekonzept aufgebaut wird Design einer projektumfassenden Interventionsarchitektur Konzeption von Maßnahmen pro Zielgruppe (Kommunikation, Beteiligung, Begleitung von Verlusten etc.) Planung der Interventionen im Zeitverlauf des Gesamtprojektes Verknüpfung mit vorhandenen Verfahren, Instrumenten und Gremien Kontinuierliches Sammeln und Bündeln der Changebedarfe im Laufe des Projektfortschritts Erfassung der Bedarfe bei allen Projektgremien, bei MA und FK der beiden Unternehmen Erstellung von adäquaten Angeboten auf unterschiedlichen Interventionsebenen Erarbeitung und Nutzung von standardisierten Produkten wie auch von Maßgeschneiderten Interventionen Rückspiegelung der Daten an alle Beteiligten des Projektes und der Gesamtorganisationen 5 Beratung im Hinblick auf Change-effiziente Projektorganisation und - ablaufstruktur Vernetzung aller Beteiligten bei der Erreichung der Projektergebnisse
Rolle und Aufgaben des Changemanagement II Reflexion mit dem Projekt über die Zusammenarbeit (projektintern und Projekt- Linie); über Fortschritte, Umsetzungs- und Implementierungsstrategien etc. Unterstützung der Projektteams bei internen Integrations- und Teambildungsprozessen sowie Konfliktdynamiken Unterstützung der Projektteams bei der Zusammenarbeit mit der Linie im Sinne einer Vorbildfunktion für die Integration der beiden Unternehmen, das Erkennen und Wertschätzen unterschiedlicher Unternehmenskulturen und deren Umgang damit Unterstützung der Führungskräfte bei der Integration in eine neue Führungsmannschaft, bei der Übernahme neuer bzw. der Veränderung bisheriger Rollen Qualifizierung der relevanten Personengruppen zu Changemanagement Vorbereitung und Begleitung der Führungskräfte in der Rolle als Changebegleiter (z.b. in der Verantwortung schwierige Situationen mit Mitarbeitern im Sinne des Change zu bewältigen, in der Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung des Mergers, in der Verantwortung für die Kommunikation von Projektergebnissen und Fortschritten an die Mitarbeiter etc.) Bereitstellung eines Coachingangebots für Schlüsselpersonen Bereitstellung von Ansprechpartnern für persönliche und individuelle Fragestellungen im Rahmen von Changemanagement 6 Messung und Bewertung von Maßnahmen und des Gesamtprozesses
Rahmenbedingungen und Voraussetzungen Das Changeteam sollte mit Vertretern der jeweiligen Organisationen besetzt werden, die in Abwesenheitsphasen von develoop die konkrete Changebegleitung vor Ort sicherstellen können (z.b. Vorbereitung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen, wie Mails, Poster etc.) Die Wirksamkeit der Changebegleitung wird in starkem Maße von der Verfügbarkeit relevanter Multiplikatoren abhängen. Aufwände, die durch die Changebegleitung (besonders für das Projekt und die Führungskräfte beider Unternehmen) entstehen, müssen geplant und eingegangen werden. Damit die Changemaßnahmen für die Betroffenen möglichst effizient und konsistent wirken können, müssen absehbare Veränderungen/Erweiterungen des Projektauftrages frühzeitig kommuniziert und bei der Konzeption berücksichtigt werden (z.b. Veränderungen der Zielgruppen). Maßnahmen, die dem Changeprozess ggf. zu wider laufen müssen gemeinsam mit verantwortlichen der Organisation und des Changeteams reguliert werden. 7
Projektaufbaustruktur aus Changesicht Programmleiter intern Lenkungsausschuss GF Projektoffice Führungskräfte Changemanagement 8 Linienorganisation Als Zielgruppe für die Umsetzung der Projektergebnisses Subproject Leader Subproject Leader Projektteam Subproject Leader Soundingboard Als Vernetzungsgremium aus Repräsentanten der Organisation subproject Leader
Projektbeschreibung Interventionsarchitektur für die Konstituierung des Changeteams Rollen und Verantwortlichkeiten sind auf Sach- und Beziehungsebene geklärt Haltung und Vorgehen ist vereinbart Das Team ist etabliert und handlungsfähig Kick-Off Changeteam Vorstellung und Abstimmung der Vorgehensweise im Steeringcomitee Vorstellung und Abstimmung des Projektauftrags Vereinbarung von Maßnahmen Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses (Sinn und Nutzen) und 9Sicherstellung eines Commitments der Verantwortlichen Durchführung von qualitativen Interviews mit Repräsentanten der Organisationen (vertikal und horizontal) Erfassung der Ausgangssituation auf dessen Basis die Interventionsarchitektur konzipiert wird Bedarfsermittlung/ Diagnose Zusammenfassung der Ergebnisse und Konzeption des Vorgehens Auswertung der Bedarfsermittlung und Anpassung der Interventionsarchitektur Erstellung eines Berichts zur Rückspiegelung ins System und Berücksichtigung der Ergebnisse für das Design der Maßnahmen Vorstellung im Steeringcomitee und Entscheidung Regelmäßige Meetings zur Prozessreflexion Kontinuierliche Arbeit im Changeteam Konzeption und Durchführung von Maßnahmen und kontinuierliche Reflexion des Gesamtprozesses und Anpassung des Vorgehens
Projektbeschreibung Interventionsarchitektur für die Unterstützung des Projektteams Das Projekt hat eine Aufbaustruktur mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten Prozesse und Regelmeetings sind vereinbart und bezogen auf das Ziel des Projektes sinnvoll implementiert Identifizierung der Betroffenengruppen Differenzierung der Bedarfe Planung von Maßnahmen zur Kommunikation und Beteiligung je nach Bedarf Erstellung einer Interventionsarchitektur pro Teilprojekt im Rahmen eines WS mit Repräsentanten und betroffenen ALs Beratung zur Projektablauf und aufbau Struktur Erstellung eines Kommunikationsund Beteiligungskonzepts pro TP Regelmäßige Meetings zur Prozessreflexion 10 Projektleiter Kick- Off Klärung aller Fragen, die die Arbeitsfähigkeit des Projektes betreffen: - Auftrag - Rollen und Verantwortlichkeiten - gemeinsame Ausrichtung - Umfeldanalyse - Stakeholderanalyse - Zusammenarbeit auf Sach- und Beziehungebene Kick-Off Gesamtprojekt entweder alle oder pro TP Klärung aller Fragen, die die Arbeitsfähigkeit des Projektes betreffen Eindeutige Kommunikation der Anforderungen an die Projektmitarbeiter besonders im Hinblick auf die Pilot- Vorbildfunktion bzgl. der Integration Arbeit an der Integration und Vereinbarung des weiteren Vorgehens Kontinuierliche Arbeit mit den Projektteams Reflexion der Projektarbeit Auswertung der Integrationserfahrungen zur Anwendung aufs gesamte System Hilfestellung in der alltäglichen Arbeit
Projektbeschreibung Interventionsarchitektur für die Begleitung der Führungskräfte 11 Erstellung einer Kommunikations- Präsentationsvorlage Alle haben den gleichen Infostand Erwartungen an die Rolle der FK im Change sind verstanden und können gelebt werden Erste gemeinsame Integrationserfahrungen sind gemacht Bedarfe zur Qualifizierung erhoben, das Changekonzept vorgestellt, verstanden und verabschiedet Weitere Schritte sind gemeinsam erarbeitet und verabschiedet FK-Meeting zum Kick-Off der Integration Kommunikation in den Abteilungen Führungskräfte übernehmen Verantwortung für die Veränderungen und informieren ihre Mitarbeiter mit Hilfe einer gemeinsamen Vorlage über Rahmenbedingungen, Handlungsspielräume und diskutieren über die aktuelle Situation, sowie die weitere Entwicklung Erwartungen bezüglich der Integration sind eindeutig erklärt und verstanden Reaktionen aufgenommen und bearbeitet Feedback und Rückmeldung der Reaktionen ins Changeteam Qualifizierung der FK im Managen des Change Durchführung von Changewerkstätten: Fallbezogenes Training der Führungskräfte im Changemanagement ggf. inkusive der Projektleiter Rückmeldung der Mitarbeiterreaktionen ins Changeteam zur Begleitung der FK und Ableitung von sinnvollen Maßnahmen zur Begleitung des Gesamtsystems
Projektbeschreibung Interventionsarchitektur zur Vorbereitung des Gesamtsystems 12 Kommunikationsmail an alle Mitarbeiter Alle haben den gleichen Infostand Das Projekt und die Changevorgehensweise sind kommuniziert und verstanden Erste gemeinsame Integrationserfahrungen sind gemacht Weitere Schritte sind klar und vereinbart Mitarbeiterversammlung Ankündigungssmail an alle Mitarbeiter über AL Kommunikation Soundingboard Repräsentanten aus den Organisationen diskutieren die aktuelle Situation und erzählen über die Wirkung der Changemaßnahmen und weiteren Bedarfe Kommunikationsmail mit Reaktionen aufs Soundigboard Neuer Zyklus
Gesamtinterventionsarchitektur Changeteam Kick-Off Arbeit im Changeteam Konzeption Vorbereitung Mitarbeiterversammlung Projektleiter Beratung bzgl. Projektstruktur Projektleiter Kick-Off Projektmitarbeiter Steeringcomittee FK Mitarbeiter Bedarfsermittlung Projekt Kick-Off Abstimmung FK-Meeting Mail an alle MA Erstellung K- und B-Konzept Infopräsentation durch AL Sounding board Feedback Mail an alle MA MA-Versammlung Change Training HR BR Info Info Kunde 13
14 Back Up Prinzipien und Steuerungsmodelle der Changebegleitung
Prinzipien menschlicher Verhaltensänderung und die Beeinflussbarkeit durch unterschiedliche Zielgruppen Haben die Mitarbeiter die erforderlichen Fertigkeiten und Rahmenbedingungen, um das gewünschte Verhalten auszuführen? Nur durch Führungskräfte zu beeinflussen! Prozesse & Organisation Technik Darf ich? Verhalten sich FK als Vorbild konsistent zum Zielbild? Ablehnendes Verhalten gegenüber der jeweils anderen Organisation Will ich? Kann ich? Kultur Ich darf! Ich kann! Offenes aufeinander zugehen und konstruktive Zusammenarbeit Berücksichtigung aller Einflussgrößen Starker Einfluss durch das Projekt möglich! Ich will! 15 Wissen die Mitarbeiter, was eine Verhaltensänderung für sie persönlich bedeutet? Wissen sie: Was ist für mich und die Organisation drin/der Vorteil?
Schematische Darstellung notwendiger Phasen eines jeden Veränderungsprozesses, die in der Realität je nach ZG und Projektverlauf iterativ wiederholt werden Sicherstellen, das Gründe, Wichtigkeit und Notwendigkeit der Veränderung von allen Betroffenen verstanden wurden Entwicklung einer Vorstellung der Zukunft und Festlegen des Weges zur Zielerreichung Betroffene motivieren und ermächtigen, die Vision zu realisieren und Hindernisse zu eliminieren Realisieren von substantiellen Ergebnissen, neuen Formen der Arbeit und sicherstellen von organisationalem alignment Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Schritt 7 Aufrütteln und Leidensdruck erzeugen Das Steuerungsteam gründen Vision und Strategie entwickeln Vision und Strategie kommunizieren Die Veränderung realisieren Schnelle Erfolge feiern Ergebnisse realisieren und weitermachen Gründung des Teams, das die Veränderung treiben wird und ein echtes Interesse am 16 Ergebnis der Veränderung hat Sicherstellen, das die Veränderung das Commitment der key stakeholder hat und Erreichen, das die Vision und Strategie von allen Betroffenen verstanden wird Hier beginnt die Transitionphase Schnelle Erfolge erreichen und feiern, um die Kontinuität des Projektes zu fördern
Überblick über den, bei jeder Veränderung und allen Betroffenen, ablaufenden Transitionprozess Ereignis 1: Veränderung Ereignis 3: Phase 1: Ereignis 2: Phase 2: Letzte Phase 3: Rückgang Loslassen Achterbahn Entscheidung Erneuerung treffen 1 17 Bei jeder Veränderung durchleben betroffene MA und FK einen Übergangsprozess, der für die Organisation mit einer Verminderung der Produktivität verbunden ist. Phase 1: Rückgang 2 Phase 2: Achterbahn 3 Phase 3: Erneuerung Maßnahmen des Veränderungsmanagements zielen auf die Minimierung dieser Produktivitätsschwankungen hin, in dem sie den Transitionprozess systematisch begleiten und ihn damit sowohl in Intensität als auch in Dauer für die Betroffenen minimieren.
18 Dringlichkeit herstellen Ziele dieses Schrittes Sicherstellen, dass die Organisation für die Veränderung bereit ist und die Gründe, Bedeutung und Notwendigkeit für die Veränderung von den Betroffenen verstanden werden Gründe für diesen Schritt Veränderungsbereitschaft erzeugen Kooperation herstellen Genügend Kraft und Glaubwürdigkeit erhalten Mögliche Aktionen Definieren Sie die Veränderung Erfassen Sie die Veränderungsbereitschaft und Zufriedenheit Maßnahmen entwickeln, um die behagliche Zufriedenheit zu reduzieren Sammeln Sie Ihre Kernargumente Erzeugen Sie Dringlichkeit/Leidensdruck
Gründung des Steuerungsteams Ziele dieses Schrittes Die Führungsmannschaft (das Kernteam) bilden, die ein hohes Interesse an der Veränderung hat und diese vorantreiben will Gründe für diesen Schritt Eine Veränderung braucht Legitimation von den Linien- Verantwortlichen der Organisation Eine Veränderung bracht Energie von einer breiten Basis Eine kraftvolle Vision muss von mehreren Personen entwickelt und in die Organisation getragen werden Die Kommunikation der Veränderungen müssen von Vielen glaubwürdig übernommen werden 19 Mögliche Aktionen Auswahl der richtigen Personen Vertrauensaufbau im Team Im Team ein gemeinsames Ziel entwickeln Erarbeiten einer gemeinsamer Teamcharta
20 Entwicklung der Vision und Strategie Ziele dieses Schrittes Die Vorstellung bezüglich einer erwünschten Zukunft vorstellen und mit dem Steuerungsteam ergänzen und den Weg dahin definieren Gründe für diesen Schritt Eine Vision gibt der Veränderung eine positive Richtung vor Sie vereinfacht Einzelentscheidungen Eine Vision motiviert Menschen, in die gewünschte Richtung zu gehen Die Entwicklung mit dem Steuerungsteam beteiligt die relevanten Treiber zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Mögliche Aktionen Entwickeln Sie eine Version Erarbeiten Sie eine Strategie unter möglichst großer Beteiligung Machen Sie eine Stakeholderanalyse unter Berücksichtigung von Gewinnern und Verlierern Entwerfen Sie eine Interventionsarchitektur (Kommunikations- und Beteiligungskonzept)
21 Kommunikation der Vision und Strategie Ziele dieses Schrittes Verständnis herstellen für die Vision und deren konkreten Auswirkungen Commitment erhalten für die Vision und die Strategie Gründe für diesen Schritt Nur ein Verständnis Warum eine Veränderung notwendig ist.. das Wissen in welcher Form sie mich betrifft das Erleben, dass Einfluss (direkt, indirekt) möglich ist ermöglicht die Mitarbeit aller Mögliche Aktionen Beachten Sie Kommunikationsregeln (Reihenfolge, Redundanz, multiple Medien, face to face etc.) Bereiten Sie ihre Botschaft gut auf Setzen Sie das Kommunikations- und Beteiligungskonzept um Nutzen Sie etablierte Kommunikationskanäle Reflektieren Sie den Prozess durch Feedbackschleifen und passen Sie ggf. Ihre Strategie an
Realisierung der Veränderung Ziele dieses Schrittes Umsetzen der Veränderung Wirksamkeit sicherstellen Gründe für diesen Schritt Realisierung der Vision und Strategie Aufbau von dauerhaftem Veränderungsvermögen durch gute Erfahrungen bei der Einführung von Veränderungen Sicherstellen von positiven Erlebnissen bei der Realisierung von Veränderungen 22 Mögliche Aktionen Befähigen Sie die Menschen Sorgen Sie für die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen bezogen auf Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter Identifizieren Sie Haupthindernisse, die eine Implementierung verhindern Entwickeln Sie Maßnahmen, um die Hindernisse zu überwinden Organisieren Sie die Phase nach der Implementierung
Schnelle Erfolge feiern Ziele dieses Schrittes Alle Beteiligten erleben, dass die Veränderung im positiven Sinne greift Gründe für diesen Schritt Aufrechterhalten der Veränderungsenergie Wertschätzung der Investitionen von Mitarbeitern und Führungskräften in die Veränderung Abbau von Zweifeln an der Notwendigkeit, Sinnhaftigkeit, Machbarkeit und Nachhaltigkeit der Veränderung Mögliche Aktionen Ermöglichen Sie schnelle Erfolge Erkennen und belohnen Sie schnelle Erfolge Sanktionieren Sie alte Verhaltensweisen 23
Sicherstellen der Nachhaltigkeit Ziele dieses Schrittes Erhaltung der Veränderungsenergie Sicherung der Nachhaltigkeit von erzielten Ergebnissen Gründe für diesen Schritt Eine nachhaltige Veränderung braucht Pflege, da die Versuchung groß ist, in gewohnte Abläufe, Verhaltensweisen etc. zurückzufallen Nach der ersten Einführungsphase lässt die Aufmerksamkeit auf die Veränderung in Teilen nach 24 Mögliche Aktionen Überprüfen Sie, ob vorhandene Prozesse, Strukturen, Verfahren, Systeme und Kultur die Veränderung unterstützen Passen Sie die gegenläufigen Elemente ggf. an Integrieren Sie die Ergebnisse in den Arbeitsalltag und machen Sie das Neue zum Alltag