Modul 215 - Informatikstrategie umsetzen

Modul 215 - Informatikstrategie umsetzen Informatikstrategie umsetzen...2 Bedeutung...2 Die Unternehmensstrategie...2 Die Informatikstrategie...2 Das Leitbild...2 Das Informatik-Leitbild...2 Einleitung...3 Einflussgrössen auf die IT-Strategie...3 Strategische Unternehmensführung...3 Unternehmensleitbild...3 Unternehmensstrategie...3 Zweck der IT-Strategie...3 Vorteile einer IT-Strategie, eines Informatik-Leitbildes...4 Massnahmen, um eine IT-Strategie sowie das IT-Leitbild zu verinnerlichen...4 Inhalte einer IT-Strategie (S. 14)...4 Erstellen einer IT-Strategie...4 Aussagen einer IT-Strategie...4 Gliederung einer IT-Strategie...5 Anforderungen an erfolgreiche IT-Strategien...6 Strategische IT-Planung...6 Inhaltsverzeichnis einer IT-Strategie (Beispiel)...6 Business Engineering (Buch S. 29)...8 Gestaltung der Geschäftsprozesse...8 Potenziale des Informatiksystems (Buch S. 31)...8 IT-Organisation (Buch S. 37)...8 Organisationsformen...8 Zentrale Organisation der Informatik...8 Dezentrale Organisation der Informatik...9 IT-Outsourcing...9 Aufgaben der IT-Organisation...9 Projektmanagement (Buch S. 41)...9 Wichtige Fragen vor dem Projekt...9 Risiken eines Projektes abschätzen (Buch S. 44)...9 Projekte planen (Buch S. 45)...9 Projekte auswählen (Buch S. 47)...10 Projektauftrag (Buch S. 48)...10 Kommunikation, Präsentation und Moderation (Buch S. 52)...11 Kommunikation...11 Wegbereiter und Zerstörer einer partnerschaftlichen Gesprächsführung...11 Akzeptanz für ein Vorhaben schaffen...12 Projektbezogene Präsentationen...12 Moderation (Buch S. 59)...12 IT-Strategie überprüfen (Buch S. 67)...13 Umsetzungskonzept erstellen (Buch S. 69)...13 Handlungsbedarf identifizieren...13 Umsetzungsmassnahmen bestimmen...14 Umsetzungsvarianten bewerten...14 Umsetzungskonzept präsentieren (Buch S. 73)...14 Umsetzungsvarianten präsentieren...14 Entscheide herbeiführen...15 Mitarbeiter informieren (Buch S. 75)...16 Umsetzung vorbereiten (Buch S. 78)...16

Informatikstrategie umsetzen Bedeutung Da die Informations- und Kommunikationstechnologie in den meisten Unternehmen eine bedeutende Rolle spielt und auch immer mehr Geschäftsprozesse und Personen von ihr betroffen sind, wird es immer wichtiger, die Informatik strategisch zu planen. Um sicherzustellen, dass die Erreichung der unternehmerischen Ziele mit Hilfe der Informatik möglichst gut unterstützt wird, soll gewährleistet werden, dass sich die Strategie an der Unternehmensstrategie ausrichtet Die Unternehmensstrategie Die Unternehmensstrategie wird als Rahmen angesehen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, welche die Art und Richtung des Unternehmens bestimmen. Sie ist auf die Frage gerichtet, was das Unternehmen in Zukunft aus welchen Gründen sein will. Und wie die Abstimmung zwischen Unternehmen und Umwelt erfolgen soll. Die Informatikstrategie Mit der Informatikstrategie wird das Konzept, die Perspektive oder die Art und Weise bezeichnet, in der die strategischen Ziele verfolgt, d.h. In strategischen Massnahmen umgesetzt werden sollen. Die Informatikstrategie enthält keine Details über die Massnahmen und gibt im Wesentlichen nur die Richtung an, in der bei der Verfolgung der strategischen Ziele vorgegangen werden soll. Das Leitbild Immer mehr Unternehmen formulieren ihre grundsätzlichen Ziele sowie ihre langfristigen Perspektiven in einem Leitbild. In der Regel werden dabei folgende Aussagen zu diesen Themen gemacht: Die Beziehung zu den Kundenbedürfnissen Die Grundidee der eigenen Produkte und Dienstleistungen Das angestrebte Verhältnis zur kulturellen, politischen und gesellschaftlichen Umwelt, zur Ökologie Das angestrebte Verhältnis zu Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber Die Beziehung zu den Menschen im Unternehmen (Menschenbild) Das Informatik-Leitbild Das Informatik-Leitbild legt die globale Ausrichtung und Positionierung der Informationsverarbeitung in der Unternehmung fest. Allgemeines zum Informatik-Leitbild - Ziel, Zweck - Gültigkeitsbereich - Umsetzung Informationsverarbeitung - Informationstechnische Infrastruktur (HW/BSW/Netze) - Ziele der Informationsverarbeitung - Anwendungen, Standards Informationssystem Management - strategische Planung / Lang- und kurzfristige Planung - Wirtschaftlichkeit - Führung und Kontrolle - Projektmanagement - Softwareentwicklung - Beschaffung - Personal - Sicherheit Unternehmensübergreifende Aufgaben - Ziele und Formen der Integration (innerbetrieblich, überbetrieblich) - gemeinsame Nutzung von Daten und Anwendungen Schlussbestimmungen - Überarbeitungszyklus - Gültigkeitserklärung

Einleitung Ausgehend vom Ist-Zustand der Informatik im Unternehmen, von den Anforderungen des Unternehmens an die Informatik und von den Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnogie beschreibt die ITStrategie die Vision, die Mission, die Ziele und Wege, wie Informatik in einem Unternehmen genutzt und gestaltet werden soll. Einflussgrössen auf die IT-Strategie Strategische Unternehmensführung Zwei wichtige Instrumente stellen in diesem Zusammenhang das Unternehmensleitbild und die Unternehmensstrategie dar. Unternehmensleitbild Der Begriff Leitbild kann als orientierungs-, handlungs- oder entscheidungsleitende Vorstellung des Menschen beschrieben werden. Demnach ist ein Unternehmensleitbild eine schriftliche Darlegung von ideellen Werten, Normen und Überzeugungen eines Unternehmens. Durch ihr Leitbild gibt eine Organisation Auskunft über ihre grundsätzlichen Vorstellungen hinsichtlich der anzustrebenden Zielsetzungen und Verhaltensweisen. So dient ein Leitbild als Orientierungshilfe sowohl für Mitarbeiter als auch für Kunden und sonstige Interessenten Unternehmensleitbild für Grosshandelsunternehmen (Beispiel) Welchen Bedarf wollen wir mit unseren Marktleistungen (Produkte, Dienstleistungen) erfüllen? - Arbeitsschutz - technische Produkte - Bauprodukte Welchen grundlegenden Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen? - volles Sortiment - hochwertige Qualität - fairer Preis Welche geografische Reichweite soll unser Unternehmen haben? - Schweiz - Österreich Welche Marktstellung wollen wir erreichen? - in der Schweiz: Marktführer - in den anderen Ländern: mind. 10% vom Marktvolumen Unternehmensstrategie Eine Unternehmensstrategieist eine umfassende Beschreibung des Entscheidungsverhaltens der Unternehmensführung zur Sicherung zukünftiger Erfolgspotenziale. Obwohl sich Unternehmensstrategie von einem zukünftigen Erfolg ableitet, gibt sie dennoch den Weg vor, wie in der Gegenwart entschieden werden soll. Die Unternehmensstrategie gibt Antworten auf folgende Fragen: wo stehen wir? wo wollen wir hin? wie kommen wir dorthin? (Ist-Zustand) (Ziele, Soll-Zustand) (Weg zum Soll-Zustand) Zweck der IT-Strategie Da die Informatik in den Unternehmen eine immer wichtigere Rolle spielt und immer mehr Personen in einem Unternehmen aktiv an der optimalen Gestaltung nicht nur Nutzung der Informatik mitwirken sollen, braucht es eine allgemein gültige und auch allgemein verständliche Orientierungshilfe: die IT-Strategie. Diese baut auf dem Unternehmensleitbild bzw. Der Unternehmensstrategie auf und wird als funktionale Strategie bezeichnet. Ausgelegt wird dies für 3-5 Jahre und sollte jährlich auf ihre Aktualität überprüft werden.

Vorteile einer IT-Strategie, eines Informatik-Leitbildes Erhöhung des IT-Bewusstseins bei der Geschäftsleitung; globales Denken und Handeln wird gefördert gemeinsame Kommunikationsgrundlage zwischen den Kunden der Infromatik und dem Informatik-Management, was Fehler in der Entwicklung verhindert und somit die Kosten senkt methodische Planung der Entwicklungsvorhaben wird besser unterstützt, durch Kostensenkung der Entwicklung bzw. Steigerung der Termintreue Budgetierung der Investitionen wird besser unterstützt, was ausserordentliche Aufwendungen verhindert Keine sich immer wiederholenden Grundsatzdiskussionen, da allgemeine Stossrichtung bekannt, was die Effizienz der Entwicklung erhöht bessere Koordination der Applikationsentwicklung, was die Effizienz der Entwicklung erhöht bessere Ausrichtung der IT auf die strategischen Erfolgspositionen des Unternehmens kürzere Reaktionszeit auf Veränderungen in der Umwelt gezieltes Outsourcing und Downsizing wird möglich, was wiederum hilft, die Kosten zu senken bessere Integration der Daten und Funktionen, insbesondere im Zusammenhang mit Standard-SW Massnahmen, um eine IT-Strategie sowie das IT-Leitbild zu verinnerlichen Einschwören der Mitarbeiter (Leitbild) und des Kaders (Strategie) Erarbeiten einer konkreten Umsetzungsplanung (Ziele, Termine) und Freigabe der notwendigen Mittel (Ressourcen, Budget) Implementierung eines Strategie-Ausschusses, der die Einhaltung und Zweckmässigkeit der IT-Strategie regelmässig überprüft Inhalte einer IT-Strategie (S. 14) Um den hohen Anforderungen der Unternehmen an die Informations- und Kommunikationstechnologie gerecht zu werden, muss auch die Informatik strategisch geplant werden. Die ITStrategie sollte an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden, sodass sichergestellt wird, dass die Erreichung der unternehmerischen Ziele mit Hilfe der Informatik möglichst gut unterstützt werden können. Erstellen einer IT-Strategie Aussagen einer IT-Strategie Kunden Mitarbeiter Lieferanten Services Technologien, Architektur Organisation (zb. Outsourcing) Prozesse Finanzierung

Gliederung einer IT-Strategie Management Summary Kurzzusammenfassung über die wichtigsten Eckpunkte der IT-Strategie Organisation und Umwelt Unternehmenspolitik und strategische Ziele Sicherung eines technologischen Vorsprungs Strategische Rolle der Informatik im Unternehmen relevante künftige Marktentwicklungen IST-Zustand gegenwärtige Infrastruktur Organisation bestehende Anwendungssysteme und Datenbanken bestehende Rechensysteme Stärken- / Schwächenanalyse (SWOT) Konkurrenzanalyse Bedarfsanalyse Flexibilität und Anpassbarkeit der Informatikinfrastruktur Sicherheit der Informatikinfrastruktur Technologische Entwicklung und Markttrends voraussichtliche Entwicklung im Technologiebereich Technologie-Einsatz in der Organisation Hardwarepolitik und Systemsoftware Herstellerauswahl und -präferenzen technische Leistungsmerkmale Hardwareunabhängnigkeit Beschaffungsvorgang Softwarepolitik Programmiersprache, Entwicklungsumgebung Eigenentwicklung vs. Fremdentwicklung Standardsoftware vs. Individualsoftware Wartung Vernetzung und Kommunikation Leitungsart (Wähl-, Standleitung,...) Übertragungsgeschwindigkeiten Datenvolumen Schnittstellen Anwendungen zentraler / dezentraler Einsatz von Anwendungssystemen Verteilung der Aufgabendurchführung zukünftige Anwendungsfelder Integration Daten Datenverteilung (zentral / dezentral) Datenbankeinsatz, -systeme Data-Directory Datenmodelle Standards, Normen und Methoden Verwendung von Standards und Normen Standardisierte Schnittstellen Dokumentation CASE-Tools Management und Organisation Organisation Kompetenzen und Zuständigkeiten Benutzerberechtigungen Betreuung von Daten und Software Ausbildung (Informatik, Anwender) Systemanalyse und Softwareentwicklung Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements Methoden der Kosten- und Aufwandschätzung Dokumentations- und Darstellungsrichtlinien Vorgehensmodell, Entwicklungsmethoden Personal Personalplanung und -entwicklung Personal- und Führungsgrundsätze Ausbildungsplanung Datenschutz und Datensicherheit technische Sicherheitsvorkehrungen

Datenschutzbeauftragter Katastrophenplanung Versicherungsschutz Rechenzentrums-Betrieb technische und operative Strategien, Belage, Auslagerung Massnahmen und sonstiges Massnahmen und Pläne zukünftige Aufgabenunterstützung Ressourcenanforderungen Aktions- und Finanzplanung Projektportfolio Kriterien zur Reihung von Projekten im Projektportfolio Anwendungsportfolio Setzen von Prioritäten Zuständigkeiten Controlling Verrechnung von Kosten und Leistungen Verfügbare Budgets und Finanzplanung Setzen von Prioritäten Anforderungen an erfolgreiche IT-Strategien Basierend auf praktischen Erfahrungen lassen sich 6 wichtige Anforderungen für erfolgreiche IT-Strategien ableiten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Inhaltlicher Umfang die Informatikstrategie enthält Aussagen zu allen relevanten Themen des ISM (Information System Management) Langfristige Orientierung die angestrebte (Soll) Strategie muss so gestaltet sein, dass langfristig das ISM im Unternehmen sichergestellt werden kann basierend auf Unternehmens- und Marktstrategien müssen zukünftige Ziele enthalten sein Konkretisierung der Aussagen um die Zielerreichung überprüfen zu können, ist die Strategie sowie Teilstrategie so konkret wie möglich zu definieren Verständlichkeit eine gut strukturierte und verständliche, adressatengerechte Formulierung erleichtert den angestrebten Umsetzungsprozess Aktualität um den Realitätsbezug gewähren zu können, wird die Strategie laufend den Entwicklungen des Unternehmens sowie des Marktes angepasst Umsetzungsorientierung die Strategie muss so in das ISM resp. den Umsetzungsprozess eingebunden werden, dass die kontinuierliche Umsetzung sowie Kontrolle gewährleistet werden kann. Strategische IT-Planung Die Ausarbeitung und Umsetzung der IT-Strategie ist nicht nur Aufgabe der Leitung des IT-Bereichs. Vielmehr müssen nach dem Motto Betroffene Beteiligte die Führungskräfte des gesamten Unternehmens in diesen Prozess eingebunden werden. Die gemeinsame Ausarbeitung einer IT-Strategie ist Chance und Verpflichtung zur Organisationsentwicklung im Sinne eines umfassenden Gestaltungs- und Lernprozesses. Unterschiedliche Sichten und Erwartungen der Beteiligten prallen aufeinander und die Erkenntnisse aus den daraus entstehenden Diskussionen (und auch Konflikten) können Nutzen stiftend berücksichtigt werden. Inhaltsverzeichnis einer IT-Strategie (Beispiel) 1. Zusammenfassung 2. Einführung Die IT-Strategie beinhaltet die Grundsätze der Informatik eines Unternehmens und definiert die Stossrichtung und die Soll-Lösungen mit einem Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. 3. Situationsanalyse 1. fachliche Beschreibung (Analyse) die fachliche Analyse leifert eine Beurteilung der IT-Mittel und der informatikbezogenen Dienstleistungen hinsichtlich ihrer Beiträge zum Erfolg der Gesamtorganisation sowie eine Beurteilung der Schlüsselanforderungen für die Bewältigung der Herausforderungen an die Organisation. Die fachliche Beurteilung der Informatiksysteme bedingt eine betriebswirtschaftliche Sichtweise. Vorzugsweise wird zu diesem Zweck eine prozessorientierte Darstellung gewählt, die den Untersuchungsbereich und sein Umfeld aufzeigt. 2. technische Beurteilung (Analyse) Im Rahmen der technischen Analyse werden alle relevanten Applikationen, Hardware- und Infrastrukturkomponenten anhand eines vorgegebenen Rasters beschrieben und aufgrund technischer und finanzieller Kriterien beurteilt.

4. 5. 6. 7. 8. 3. organisatorische Beurteilung (IT-Organisation) (Analyse) die organisatorische Analyse liefert eine Beurteilung sämtlicher für die Informatik relevanten Prozesse der Organisation sowie eine Übersicht und Beurteilung der gewählten organisatorischen Lösungen, des erreichten Organisationsgrades, der Mengengerüste und des Ressourceneinsatzes (Personal, Finanzen und kritische Ressourcen) Umfeldanalyse Mit Hilfe einer Umfeld- und Technologieanalyse werden mögliche Entwicklungen inner- und ausserhalb des Unternehmens betrachtet. Ziel dieser Untersuchung ist eine umfassende Ermittlung der Veränderungen, welche das Unternehmen betreffen können und deren Beurteilung in Bezug auf Relevanz, Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliche Auswirkungen aus IT-Sicht. 1. Interne Aspekte beschreiben das Veränderungspotenzial, das dem Unternehmen entspringt (zb. Reorganisation, Veränderungen des Tätigkeitsfeldes, Aufbau neuer Geschäftsbereiche, usw) 2. externe Aspekte zeigen die relevanten technologischen Veränderungen, die neue Problemlösungen bzw. IT-Applikationen ermöglichen, andererseits in Form einer Veränderung (zb. Ersatz der Grossrechner durch Netzwerke), denen das Unternehmen gerecht werden muss. 3. Technologie-Aspekte Ziele und Rahmenbedingungen Grundsätze der Informatik Organisation und Architektur 1. Organisation die IT-Organisation beschreibt das organisatorische Konzept und den Ressourcenbedarf für die Nutzung der IT-Mittel im gesamten Unternehmen 2. Applikationsarchitektur Die Architekturen liefern für alle relevanten Planungsbereiche der Informatik konkrete, gegenseitig abgestimmte Konzepte bzw. Bebauungspläne fachlicher und technischer Natur. Die Applikationsarchitektur beschreibt die Konzeption der fachlichen Lösung und besteht aus folgenden Bausteinen: die Funktionalität beschreibt die Soll-Applikationslandschaft aus Anwender- und technischer Sicht das System-Design zeigt die Entwurfsprinzipien der genutzten Standards beim Aufbau von Applikationen 3. Technologiearchitektur die Technologiearchitektur zeigt die Elemente der technischen Basissysteme, die technischen Konzepte, Standards und Produktvorgaben. 4. Sicherheitsarchitektur Die Sicherheitsarchitektur zeigt die Sicherheitskonzepte über alle Ebenen der eingesetzen Informatik hinweg und stellt ein mit den übrigen Architekturen abgestimmtes Konzept dar. Vorhaben-Planung Die Vorhaben-Planung soll eine Abschätzung des Mittel- und Ressourcenbedarfs für das Erreichen des SollZustands ermöglichen. Die Vorhaben-Bewertung erlaubt es, die geplanten Vorhaben (Projekte) bezüglich ihrer Prioritäten und Machbarkeit zu beurteilen und einen Vorhaben-Mittelfristplan zu entwickeln.

Business Engineering (Buch S. 29) Das Business Engineering ist eine modellbasierte Methode zur zielgerichteten Gestaltung eines Unternehmens und weit reichende Auswirkungen auf verschiedene Bereiche und Ebenen des Unternehmens. In Bezug auf die Unternehmens-strategie, die Geschäftsprozesse und das Informationssystem sind folgende Zusammenhänge von Bedeutung: das Informationssystem muss so gestaltet werden, dass es die Geschäftsprozesse optimal unterstützt die Geschäftsprozesse müssen so gestaltet werden, dass die Unternehmensstrategie verwirklicht werden kann Die Unternehmensstrategie dient somit nicht nur bei der Entwicklung der ITStrategie als Fixstern, sondern auch bei der Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse Gestaltung der Geschäftsprozesse Um die Möglichkeit des Informationssystems zur Unterstützung und Optimierung der Geschäftsprozesse erkennen und nutzen zu können, lohnt es sich, das unternehmerische Informationssystem näher zu untersuchen. Ziel ist eine laufende Optimierung der Aufgabenausführung im Hinblick auf die Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität. Kundennutzen erhöhen (Effektivität steigern) bzw. Kosten senken (Effizienz steigern) Potenziale des Informatiksystems (Buch S. 31) Auf der Suche nach dem Idealprozess bietet Davenport interessante Ansatzpunkte, indem er Potenziale der Informatisierung wie folgt kategorisiert: Nr. Kategorie Potenzial 1 Automation Potential Ersatz menschlicher Arbeitskraft durch Computer 2 Informational Potential Führung anhand von Prozessgrössen 3 Sequential Potential Veränderung der Ablauffolge oder Parallelisierung von Aufgaben 4 Tracking Potential Maschinelle Verfolgung von Geschäftsprozessen 5 Analytical Potential Verbesserung der Analyse und Entscheidungsfindung 6 Geographical Potential Bessere Koordination der Prozesse über Distanzen hinweg 7 Integrational Potential Sammlung, Kommunikation und Bereitstellung betrieblichen Wissens zur übergreifenden Integration des im Betrieb vorhanden Know-Hows. Im Idealfall soll jeder auf das Wissen alle zurückgreifen können (Stichwort Wissensmanagement) 8 Intellectual Potential Sammlung, Kommunikation und Bereitstellung betrieblichen Wissens im Sinne der betrieblichen Erfahrung. Das Unternehmen soll aus der gemachten Erfahrung immer mehr dazulernen (Stichwort Wissensentwicklung) 9 Disintermediating Potential Ausschaltung von Zwischenstufen bei Prozessen IT-Organisation (Buch S. 37) Für die systematische Umsetzung der IT-Strategie und für die optimale Erschliessung der IT-Potenziale ist es nötig, dass sich eine IT-Organisationseinheit professionell mit den Prozessen, Applikationen und Technologien der Informatik im Unternehmen (bzw. im betreffenden Fachbereich) auseinander setzt. Organisationsformen Zentrale Organisation der Informatik Bei der zentralen IT-Organisation werden die IT-Aufgaben von einer zentralen IT-Stelle durchgeführt. Diese Stelle wird mit Vorteil als Profitcenter geführt. Die Grösse des Unternehmens spielt eine wesentliche Rolle, ob diese Organisationsform zur Anwendung kommt oder nicht. Bei grösseren Unternehmen entstehen durch die Zentralisierung eher Nachteile, da es zu zusätzlichen Koordinations- und Transaktionskosten kommt. Aus diesen Gründen ist die zentrale Organisation eher bei kleineren Unternehmen anzutreffen.

Dezentrale Organisation der Informatik In mittleren bis grösseren Unternehmen mit eigenständigen Fachbereichen, Filialen, Divisionen oder Profitcentern wurde die Informationsverarbeitung in den letzten Jahren dezentralisiert. Das heisst hier werden die IT-Aufgaben von mehreren dezentralen IT-Stellen ausgeführt, die lediglich einer Koordination durch die zentrale Informationsverarbeitung unterliegen. Kundenbedürfnisse können so schneller befriedigt werden. IT-Outsourcing Beim IT-Outsourcing werden die operativen IT-Aufgaben partiell oder vollständig von einem externen Dienstleister erbracht. Im Rahmen des IT-Outsourcing kommen verschiedene Formen der Arbeitsteilung bzw. der Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und externen Dienstleister zur Anwendung. Body Leasing: externe Mitarbeiter werden für eine bestimmte Zeit oder Aufgaben vertraglich übernommen Projekt-Outsourcing: bestimmte Projekte werden an einen externen Partner übergeben (zb: Einführung ERPSystem) Outsourcing von Informations- und Kommunikationsfunktionen: hier werden bestimmte Funktionen einem externen Partner übergeben. Beispiel: Rechenzentrum, Telekommunikationsnetz Aufgaben der IT-Organisation Unabhängig davon, ob eine Organisation reorganisiert oder neu aufgebaut werden muss, lässt sich jede Organisationseinheit anhand ihrer Aufgaben beschreiben. Diese Aufgaben bilden das Fundament aller aufbau- oder ablauforganisatorischen Lösungen. Die wichtigsten (Dienst-) Leistungsprozesse in einer IT-Organisationseinheit sind: Projektdienste Unternehmensweite Systeme betreiben und betreuen Bereichsweite Systeme betreiben und betreuen Netzdienste Benutzerservice Benutzerschulung Projektmanagement (Buch S. 41) Komplexe, mit Risiken behaftete und neuartige Vorhaben werden in der Regel als Projekte abgewickelt. Das Projektmanagement umfasst alle organisatorischen, planerischen und steuernden Massnahmen, welche beider Abwicklung eines Projektes zu beachten sind. Wichtige Fragen vor dem Projekt Um möglichst gute Voraussetzungen für den Erfolg eines Projektes zu schaffen, sollte sich der Projektleiter vor dem Projektstart zu folgenden Auspekten Gedanken machen: Rahmenbedingungen des Projektes Ressourcen des Projektes Prozess des Projektes ebenfalls wichtig: Fragen zu den Rahmenbedingungen (Buch S. 42) Risiken eines Projektes abschätzen (Buch S. 44) Ebenso muss sich zu Beginn eines Projektes mit dessen spezifischen Risiken beschäftigen und die Erkenntnisse daraus in die Projektplanung mit einfliessen lassen. Ein projektbezogenes Risikomanagement lässt sich gleidern in die Schritte: Risikoidentifikation Risikobewertung Risikominimierung Risikoüberwachung Ein professionelles Risikomanagement trägt wesentlich zum Projekterfolg bei, indem es alle spezifischen Projektrisiken vermeidet oder verringert, welche die kritischen Erfolgsfaktoren gefährden. Projekte planen (Buch S. 45) Grundlage für die konkrete Projektplanung bilden die Prozessbeschreibung und die Ablaufbeschreibungen der einzelnen Teilprozesse. Diese Dokumente entsprechen quasi dem Konzept, wie ein Vorhaben umgesetzt werden soll. Die Prozessbeschreibung weist insbesondere die einzelnen Hauptaktivitäten (Teilprozesse), die angestrebten Ergebnisse (Kenngrössen, Zielwerte) und die für den Prozess verantwortliche Person (Prozesseigner) aus.

Die Ablaufbeschreibung weist für jeden Teilprozess den notwendigen Auslöser sowie die zugehörigen Aktivitäten aus, wobei für jede Aktivität die entsprechenden Inputs und die zu erreichenden Ergebnisse (Outputs) festgelegt werden. Prozessbeschreibung 1. Bezeichnung IT-Stragie 2. Prozessdesigner P. Beck 3. Zweck des Prozesses Umsetzung einer Informatik-Strategie planen und durchführen 4. Geltungsbereich Gesamtes Unternehmen 5. Vision Das Unternehmen wird von der Informatik optimal unterstützt 6. Erfolgskenngrössen E1 Die Unternehmungsleitung ist mit der Informatik zufrieden E2 Die Fachbereiche fühlen sich von der IT in ihrer Arbeit gut unterstützt F1 Die jährlichen Informatikpläne werden eingehalten F2 Die geplanten Projekte werden zur Zufriedenheit der Fachbereiche realisiert Z1 vollständig Z2 zu 100% U1 Unternehmensleitbild U2 IT-Strategie (inklusive Beschreibung des Ist-Zustandes) 7. Führungsgrössen 8. Zielwerte 9. Unterlagen / Hilfsmittel 10. Teilprozesse TP1 IT-Strategie überprüfen TP2 Handlungsbedarf identifizieren und konzeptionelle Lösungsansätze entwickeln TP3 Massnahmen zur Umsetzung der konzept. Lösungsansätze bestimmen und Umsetzungsvarianten entwickeln TP4 Umsetzungsvarianten bewerten, verifizieren und Empfehlungen ausarbeiten TP5 Dokumentierte Umsetzungsvarianten mit Empfehlungen präsentieren und Entscheidungen herbeiführen TP6 Mitarbeiter und andere betroffene Personen informieren TP7 Ausgewählte Projekte bzw. Aufträge an die für Umsetzung verantwortlichen Stelle(n) übergeben Projekte auswählen (Buch S. 47) Bei grösseren Vorhaben (wie zb. Die Umsetzung der IT-Strategie) ist davon auszugehen, dass mehrere Projekte und Aufgaben realisiert werden müssen. Weiter ist zu erwarten, dass die für die Umsetzung notwendigen Ressourcen (wie zb. Finanzen und Personal) knapp sind. Daher müssen Prioritäten gesetzt werden. Als Entscheidungsgrundlage dafür hat sich das Projekt-Portfolio bewährt. Das Instrument vereinfacht die Festlegung der Prioritäten, Ressourcen und Synergien der ins Auge gefassten Projekte. Die Festlegung der Prioritäten bei der Umsetzung der IT-Strategie erfolgt in der Praxis meist unter der Berücksichtigung folgender Kriterien: strategische Vorteile: stärkere Kundenorientierung, bessere Qualität bei Produkten und Dienstleistungen, schnellere Abwicklung der Geschäftsprozesse, attraktivere Arbeitsplätze Wirtschaftlichkeit: Kosteneinsparung, höhere Erträge Technische Notwendigkeit: Altsysteme werden abgelöst und IT-Infrastruktur auf zeitgemässen Stand gebracht externe Vorgaben: Einhalten gesetzlicher Bestimmungen oder überbetrieblicher Anforderungen (zb. Datenaustausch mit Kunden oder Lieferanten) Ausgewogenheit: gerechtere Verteilung der Ressourcen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten Projektauftrag (Buch S. 48) Der Projektauftrag ist das wichtigste Dokument im Rahmen eines Projektes. Der Projektauftrag ist verbindlich und wird sowohl vom Auftraggeber als auch vom Auftragnehmer (Projektleiter) unterzeichnet. Häufig wird der Projektauftrag nicht vom Auftraggeber, sondern vom (designierten) Projektleiter in Form eines so genannten Projektantrags verfasst. Dieser wird dann mit der Unterschrift des Auftraggebers versehen (automatisch) zum Projektauftrag. Auftrag für das Projekt xxx Nr. Rubrik Inhalt 1 Allgemeines 2 Ergebnisse Beschreibung der Ziele Zielhierarchie Projektbezeichnung Kurzbezeichnung des Projekts Datum Version Aussteller Auftraggeber Auftragnehmer

erwarteter Nutzen Beschreibung der Ergebnisse (Haupt- und Nebenergebnisse) Beschreibung der Zwischenergebnisse inkl. detail. Qualitätsanforderungen (zb. Art, Form, Umfang, Gliederung) Muster, Beispiele, Prototypen Alternativen 3 Risiken Liste der identifizieren Risiken 4 Rahmenbedingungen Ursache des Auftrages Beschreibung des Problemes bzw. Aufgabenstellung Projektabgrenzung (gegenüber der Stammorganisation oder andere Projekte) Organigramme bzw. Funktionsdiagramme (Stammorganisation) Empfänger bzw. Abnehmer der Ergebnisse Betroffene Entscheidungsträger Projektvoraussetzungen vorhandene Unterlagen (zb. Vorstudie, Machbarkeitsstudie) Projekthemmnisse Projektfördernisse Projektkultur Bereitschaft, die Ergebnisse zu akzeptieren Dynamik der Rahmenbedingungen (Tenden, Veränderungsgeschwindigkeit, Umgang mit Veränderungen) 5 Aufbauorganisation (Ressourcen) Organigramme bzw. Funktionsdiagramme (Projektorganisation) Projektaufsicht / Projektleitung Projektteam Ansprechpartner / Auskunftsperson externe Berater Lieferanten Rollen (Aufgaben, Kompetenzen und Veranwortung) Anforderungen an die Projektmitarbeiter Qualifikation der Projektmitarbeiter Budget (Umfang, Freigabe) Sachmittel (Zuordnung, Verfügbarkeit von Räumen, Arbeitsplätzen, Arbeitsmitteln) Methoden (gesamthaft bzw. pro Tätigkeit) Tools (gesamthaft bzw. pro Tätigkeit) Dokumentation (Richtlinien: was, wie, wer, wann) Berichtswesen (Richtlinien: was, wie, wer, wann) Kommunikation (Richtlinien: was, wie, wer, wann) 6 Ablauforganisation (Prozesse) Möglichkeiten der Projektgliederung Tätigkeit (gegliedert in Hauptaktivitäten, Teilaktivitäten) Termine (Start, Ende, Zwischentermine mit Meilensteinen) Dauer Aufwand Kosten Abhängigkeiten Prioritäten Schulung Qualitätssicherung Kontrolle der (Zwischen-) Ergebnisse Abnahmeprozedur (wer, was, wie, wann, wo?) Controlling Kommunikation, Präsentation und Moderation (Buch S. 52) Die Umsetzung der IT-Strategie erfordert auch geeignete Methoden und Techniken im Bereich der Kommunikation, Präsentation und Methoden. Der Grund liegt auf der Hand: gezielte Prozesse und Massnahmen in diesem Bereich können bei komplexen Vorhaben die gemeinschaftliche Ideenfindung, Meinungsbildung und Problemlösung entscheidend voranbringen. Kommunikation Unter Kommunikation werden alle Verhaltensweisen zusammengefasst, durch die menschliche Kontakte entstehen, sich beeinflussen und vertiefen lassen. Wegbereiter und Zerstörer einer partnerschaftlichen Gesprächsführung Der Kommunikation im Sinne einer Gesprächsführung liegt eine persönliche Einstellung (Menschenbild, Selbstwertgefühl usw) zugrunde, die in bestimmten Eigenschaften und Verhaltensweisen zum Ausdruck kommt: Eigenschaft Wertschätzung Einfühlungsvermögen Offenheit Verhaltensweise fragen zuhören antworten Pause einlegen Feedback geben

Akzeptanz für ein Vorhaben schaffen Für den Erfolg eines Projektes ist es nicht nur wichtig, dafür zu sorgen, dass jederzeit eine partnerschaftliche Gesprächsführung möglich ist. Ebenso wichtig ist, dass die Tätigkeiten und Ergebnisse des Vorhabens von möglichst vielen Betroffenen akzeptiert und mitgetragen werden. Grundsätzlich wird die Akzeptanz von folgenden, voneinander unabhängigen Faktoren beeinflusst: persönliche Vorteile für die Betroffenen Vorteile für das Unternehmen Von einem Idealfall kann dann gesprochen werden, wenn sowohl das Unternehmen als auch die betroffenen Mitarbeiter von den Projektergebnissen profitieren. Projektbezogene Präsentationen Projektbezogene Präsentationen sollten auch als Plattform für den Austausch von Informationen und Meinungen sowie für die Vorbereitung von Entscheidungen genutzt werden. Je nach Ziel der Präsentation (Information, Motivation oder Interaktion) werden unterschiedliche Schwerpunkte bei der Vorbereitung und Durchführung der Präsentation gesetzt. Information: Austausch neuer und relevanter Informationen zum Präsentationstheme stehen im Vordergrund Motivation: Aufnahmen und Berücksichtigung der aktuellen Situation sowie Erfahrungen und Erwartungen der Teilnehmer stehen im Vordergrund Interaktion: Gelegenheit zum Gespräch und zur Diskussion zwischen den Teilnehmern und dem Veranstalter sowie unter den Teilnehmern selber steht im Vordergrund Unabhängig davon müssen im Rahmen der Präsentationsvorbereitung Antworten und Fragen in diesen Bereichen gefunden werden: Zweck und Zielpublikum Inhalt der Gliederung Form der Präsentation Organisation Moderation (Buch S. 59) Die Moderation stellt eine wirksame Möglichkeit zur Gruppensteuerung im Rahmen eines Projektes dar. Moderation ist ein Handwerk zur Verbesserung der Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen und hat stets mit Gruppen zu tun, d.h. mit Menschen, die in einem bestimmten Zusammenhang stehen. Der Moderator unterstützt eine problemorientierte, kooperative Gruppenarbeit vollständig oder teilweise. Seine Funktion besteht in der Bewegung zwischen Aktivierung, Beteiligung und Ergebnisorientierung. Der Moderationsprozess kann in verschiedene Phasen untergliedert werden, wobei in jeder Phase eigenständige Ziele verfolgt werden. Um diese zu erreichen, stehen dem Moderator in der Praxis bewährte Moderationstechniken zur Verfügung. Leitfaden zur Gestaltung der Moderation Nr Phase Ziele 1 Einstieg Hinführung zum Thema 2 Wissensdarbietung Wissenserhebung Einen gemeinsamen Informationsstand herstellen Rahmenbedingungen klären: Einstellungen und Meinungen zum Thema transparent machen visualiserte Präsentation Kartenabfrage Zurufabfrage 3 Themenbearbeitung das Problem analysieren Aktivierung der Anwesenden zur Beteiligung Integration der Aussagen in ein gemeinsam zu entwickelndes Gesamtbild 4 Lösungen Massnahmen 5 Abschluss Wichtige Ergebnisse der Gruppenarbeit zusammefassen Wichtige Ergebnisse der Gruppenprozesse zusammenfassen Abschliessende Manöverkritik durchführen die Gruppe auf das Thema einstimmen ein angemessenes Arbeitsklima schaffen das Ziel und den Weg dorthin skizzieren bzw. erläutern die Rolle (er-)klären Lösungsalternativen finden und bewerten Massnahmen ableiten Aufgaben verteilen Termine vereinbaren Techniken Spielregeln Ein-Punkt-Abfrage Blitzlicht Kartenabfrage Zurufabfrage Bewertung Themen / Aussagen Expertenbefragung Massnahmenkatalog Aktionskatalog To-Do-Liste (offene Punkte) Kartenabfrage Blitzlicht

Agenda ( roter Faden auf Flipchart) Präsentationssitzung (Beispiel) Traktandum Ziele Inhalt Begrüssung 5 Min. Begrüssung Sympathiefeld aufbauen kurze Vorstellung bedanken, dass alle da sind Einleitung 5 Min. Einleitung OK von GL für die Umsetzung Ziel Ablauf Fragen (zb. erst am Schluss) Ausgangslage 10 Min. Ausgangslage Verständnis für den Auftrag IST-Situation Risiken Projektauftrag 30 Min. Projektauftrag Kommunikation der Entscheidungsgrundlagen Nachteile der IST-Situation, Vorteile der Soll-Situation aufzeigen. Generell: ganzen Projektauftrag präsentieren Antrag auf Entscheid 10 Min. Antrag Entscheid Kosten (wird als 1. von GL gefragt) Risiken (2. Punkt) Zeitdauer wer arbeitet beim Projekt mit? Sitzungsdauer 60 Min. (wichtig) IT-Strategie überprüfen (Buch S. 67) Die Umsetzung der IT-Strategie beginnt mit ihrer Überprüfung durch die betroffenen Fachbereiche des Unternehmens. Ziel ist es, eventuelle Unklarheiten zu ermitteln und beseitigen. Die Analyse erfolgt generell anhang folgender Kriterien: Kriterium Massstab (Fragen) Verständlichkeit Ist die IT-Strategie für die Leitung der betroffenen Fachbereiche gut verständlich und eindeutig ist? verstehen die relevanten Stakeholder die vorliegende IT-Strategie? sind Sprache, Schrift, Darstellung und Erklärungen der IT-Strategie klar nachvollziehbar? Relevanz für den Fachbereich Umsetzbarkeit im Fachbereich Hat der Fachbereich die finanziellen, personellen und technischen Mittel, welche für die Umsetzung der beschriebenen Vorhaben erforderlich sind? Sind die Ausführungen in der IT-Strategie für die angesprochenen Fachbereiche wirklich von Bedeutung? Erkennen die relevanten Stakeholder ihre Inputs und Anforderungen wieder? Ist ersichtlich, wie die IT-Strategie die jeweiligen Inputs und Anforderungen umsetzen will? Ist absehbar, welche Folgen und Auswirkungen sich auch auf den betroffenen Fachbereich ergeben? Der Leiter der Fachbereiche bzw. diese speziell aus relevanten Stakeholdern zusammengestellte Arbeitsgruppe analysiert die IT-Strategie anhand der oben beschriebenen Kriterien im Sinne eines Reviews und fasst die Ergebnisse in Form eines Prüfberichts zusammen. Dieser Prüfbericht wird dann anschliessend mit dem Autor der IT-Strategie besprochen. Allfällige Fehler, Unklarheiten oder Änderungswünsche werden thematisiert und gegenenfalls mit dem Verantwortlichen verhandelt. Je nach dem ergeben sich daraus konkrete Änderungsanträge Ablaufbeschreibung für den Teilprozess IT-Strategie überprüfen Auslöser die IT-Strategie ist fertiggestellt der Auftrag der Unternehmensleitung zur Konzeption der IT-Strategieumsetzung wurde erteilt Input Aktivität Output IT-Strategie Unternehmensleitbild IT-Strategie analysieren geprüfte IT-Strategie Prüfbericht IT-Strategie Prüfbericht Unklarheiten mit dem Verantwortlichen der ITStrategie bereinigen Klarheiten bezüglich IT-Strategie gegebenenfalls Änderungsantrag IT-Strategie Prüfbericht Änderungsantrag ggf. notwendige Anpassungen veranlassen geänderte IT-Strategie Umsetzungskonzept erstellen (Buch S. 69) Handlungsbedarf identifizieren Der Handlungsbedarf für den jeweiligen Fachbereich wird identifiziert, indem der Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand verglichen wird. Folgende Fragen stehen im Vordergrund: woraus ergeben sich Differenzen zwischen Ist- und Soll-Zustand? (GAP-Analyse) wo muss etwas getan werden, um den Soll-Zustand zu erreichen? Welche Aktionsfelder entstehen dadurch? Die grobe Darstellung der Aktionsfelder führt zu einer Beschreibung der Handlungsbedarfs für jeden Fachbereich. Sobald der Handlungsbedarf für jeden Fachbereich beschreiben ist, werden grobe Lösungsansätze entwickelt. Hierbei geht es darum, wie der Weg vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand optimal und finanzverträglich bewältigt werden kann. Im Vordergrund steht die Frage, welche konkreten Massnahmen zu treffen sind, um das Ziel zu erreichen. Die Summe dieser

Massnahmen stellt das Lösungskonzept dar. Dieses beschreibt also nichts anderes, als was getan werden kann, um den Soll-Zustand zu erreichen. Ablaufbeschreibung für den Teilprozess Handlungsbedarf identifizieren und konzeptionelle Lösungsansätze entwickeln Auslöser die fertige IT-Strategie liegt vor Input Aktivität Output IT-Strategie Unternehmensleitbild Handlungsbedarf für die betroffenen Organisationseinheiten identifizieren und konkretisieren Beschreibung des Handlungsbedarfs Beschreibung des Handlungsbedarfs Konzeptionelle Lösungsansätze entwickeln Beschreibung der Lösungsansätze Umsetzungsmassnahmen bestimmen Der Auslöser dazu ist die Fertigstellung der konzeptionellen Lösungsansätze. Nun geht er darum, zu überlegen, wie, von wem und bis wann diese Lösungsansätze umgesetzt werden sollen. Es empfiehlt sich, mehrere, voneinander unabhängige Umsetzungsvarianten zu entwickeln Ablaufbeschr. für den TP Massnahmen zur Umsetzung der konzept. Lösungsansätze bestimmen und Umsetzungsvariaten entwickeln Auslöser die konzeptionellen Lösungsansätze liegen vor Input Aktivität Output IT-Strategie Beschreibung der Lösungskonzepte Massnahmen zur Umsetzung der konzeptionellen Lösungsansätze bestimmen Projekt(kurz-)beschreibung Auftragsentwurf Beschreibung des Handlungsbedarfs Umsetzungsvarianten entwickeln Umsetzungsvarianten Umsetzungsvarianten Grobpläne zu den Umsetzungsvarianten erstellen Grobpläne Umsetzungsvarianten bewerten Nachdem nun die Umsetzungsvarianten mit den zugehörigen Grobplänen vorliegen, können diese nun bewertet werden. Die Umsetzungsvarianten müssen in dieser Phase nach einheitlichen Kriterien klar und nachvollziehbar bewertet werden, wobei die Kriterien von den relevanten Stakeholdern aus den betroffenen Fachbereichen und der IT-Abteilung bestimmt und festgelegt werden. Dabei sind folgende Kriterien relevant: Dauer Sachzielerreichung Investitionsvolumen Kosten Mitarbeiterauslastung Durchlaufzeit Ressourcenverbrauch Betriebskosten Arbeitsaufwand Mitarbeiter interne und externe Kräfte Anhand der vorgenommenen Bewertungen können die verschiedenen Umsetzungsvarianten einander gegenübergestellt und transparent verglichen werden. Damit es auch später nachvollziehbar ist, empfiehlt sich das ganze in einem Bewertungsprotokoll schriftlich festzuhalten. Anschliessend ist vom Bewertungsteam ein Bericht zu verfassen, welcher die einzelnen Ergebnisse und die daraus resultierenden Empfehlungen für die Entscheidungsträger beinhaltet. Der Bericht sollte zumindest eine schnelle und nachvollziehbare Übersicht über die Kosten und Nutzen bzw. Vorteile der einzelnen Varianten enthalten. Weitere interessante Aspekte sind zb. die Umsetzungsdauer, Ressourcenauslastung, Einfluss auf andere Aktivitäten (zb. Tagesgeschäft) usw. Auf dieser Basis lässt sich schliesslich eine fundierte Präsentation vorbereiten. Ablaufbeschr. für den Teilprozess Umsetzungsvariaten bewerten und Empfehlungen ausarbeiten Auslöser die Massnahmenplanung liegt vor Input Aktivität Output IT-Strategie Beschreibung der Umsetzungsvarianten Umsetzungsvarianten bewerten und überprüfen Berwertungsprotokoll Bewertungsprotokoll Empfehlungen an Entscheidungsträger ausarbeiten Bericht IT-Strategie Beschreibung der Umsetzungsvarianten Bewertungsprotokoll Präsentation vorbereiten Präsentationsunterlagen Umsetzungskonzept präsentieren (Buch S. 73) Umsetzungsvarianten präsentieren Es gibt zwei möglich Auslöser für diesen Teilprozess: - ein bestimmtes Ereignis ist eingetreten (zb. die Präsentation Auswertung der Umsetzungsvarianten fertiggestellt) - der vereinbarte Zeitpunkt für die Fertigstellung der Präsentation wurde erreicht (Meilenstein)

Meistens wird die Präsentation der Umsetzungsvariaten anlässlich einer Gremiensitzung gehalten (GLS, BLS,...). Dabei werden die Teilnehmer der Sitzung zunächst über die IT-Strategie, die Aktionsfelder, den Handlungsbedarf und die erarbeiteten Umsetzungsvarianten informiert. Danach werden die Bewertungen der Umsetzungsvarianten und die daraus abgeleiteten Empfehlungen vorgestellt. Ablaufbeschr. für den Teilprozess Dokumentierte Umsetzungsvariaten mit Empfehlungen präsentieren und Entscheidungen herbeiführen Auslöser Präsentation ist fertiggestellt oder ein vereinbarter Zeitpunk (Meilenstein) erreicht Input Aktivität Output Präsentationsunterlagen Umsetzungsvarianten präsentieren informierte Zuhörer Präsentationsunterlagen Entscheidungen herbeiführen Entscheidung Entscheide herbeiführen Entscheidungsprozess (Ablauf und Inhalt) Nr Phase Inhalte / Fragen 1 Entscheidungsprozess planen 2 Auftraggeber ermitteln Gibt es einen oder mehrere Auftraggeber? Ist der Auftraggeber auch der Entscheidungsträger? 3 Aufgabenumfang festlegen Inhalt der Aufgaben definieren (inkl. Umfang und Tiefe) Rahmenbedingungen der Aufgaben ermitteln Ziele beschreiben 4 Ergebnisse der potenziellen Veränderungen definieren Was ist anders nach Abschluss des Vorhabens? 5 Zielgruppe definieren Betroffene ermitteln Beteiligte auswählen, Verfügbarkeit sicherstellen Meinungsbildner auswählen Entscheider finden Entscheidungshierarchie definieren 6 Entscheidung vorbereiten Ist-Situation beschreiben Handlungsbedarf darstellen Alternativen erarbeiten Bewertungskriterien festlegen Bewertungskriterien des Entscheiders besonders berücksichtigen Auswahlverfahren festlegen Auswirkungen der einzelnen Alternativen darstellen Auswahl treffen Entscheidungsempfehlung aussprechen Notwendige erste Schritte zur Umsetzung der Entscheidung aufzeigen 7 Entscheidungsvorlage erstellen 8 Präsentation vorbereiten 9 Entscheidung einholen Detaillierungsgrad der Entscheidungsvorbereitung festlegen Aktivitäten festlegen Entscheidungen vorbereiten Entscheidungen treffen Entscheidungen umsetzen Aufgabenverteilung: Zuständigkeit, Aufwände und Termine festlegen aktiv informieren Um die Entscheidungsfindung zu erleichtern, empfiehlt es sich, den Aufbau der Entscheidungsvorlage zielgerichtet zu strukturieren, zb. Mittels eines Entscheidungsdokuments Entscheidungsdokument (Beispiel) Nr Phase Inhalte / Fragen 1 Einleitung Auslöser Management Summary (Zusammenfassung) 3 Aufgabenstellung Betrachtungsgegenstand Abgrenzung des Umfelds 4 Bestendesaufnahme Bestandesaufnahme (wichtigste Auszüge) Handlungsbedarf (komplett) Zielsetzung Vorschlag / Empfehlung Bewertung der Alternativen (komplett) Beschreibung der Ist-Situation Personen Technik Organisation Know-How Menge / Werte Aufbau Ablauf

5 Bewertung 6 Handlungsbedarf Ableitung der Ist-Situation Risiken Folgen bei Szenario Nicht-Handeln 7 Zielsetzung Beschreibung des Soll-Zustandes 8 Vorgehensweise 9 Bewertung der Alternativen Qualitativ (Image, Kundenzufriedenheit,...) Quantitativ (Kosten, Nutzen,...) Zielerreichungsgrad 10 Vorschlag / Empfehlung 11 Massnahmen zur Umsetzung erste Schritte (Aktivitäten, Ergebnisse, Termine) Verantwortlichkeiten Bewertung der Ist-Situation Personen Technik Organisation Know-How Menge / Werte Aufbau Ablauf Betroffene und Beteiligte Vorgehen im Einzelnen Zeitraum der Betrachtung untersuchte Alternativen Bewertungskriterien - Auswahlverfahren Plakative Darstellung der empfohlenen Lösungsvariante Konsequenzen Voraussetzung Veränderungen Mitarbeiter informieren (Buch S. 75) Grundsätzlich geht es darum, über die getroffenen Entscheidungen verständlich, wahrheitsgetreu und nachvollziehbar zu informieren und auf diese Weise die betroffenen Mitarbeiter auf die anstehenden Projekte und Aktivitäten auszurichten und operativ vorzubereiten. Wichtig ist, dass wirklich alle betroffenen Personen, Arbeitsgruppen und Fachbereiche informiert und auch die wesentlichen Grundlagen der Entscheidungsfindung angemessen vermittelt werden Ablaufbeschreibung für den Teilprozess Mitarbeiter und andere betroffene Personen bzw. Fachbereiche informieren Auslöser eine Umsetzungsvariante wurde von den Entscheidungsträgern akzeptiert und freigegeben Input Aktivität Output Präsentationsunterlagen IT-Strategie Mitarbeiter informieren informierte Mitarbeiter Präsentationsunterlagen IT-Strategie betroffene Personen und Fachbereiche informieren informierte Fachbereiche Umsetzung vorbereiten (Buch S. 78) Auslöser für diesen Schritt ist der Umstand, dass folgende Vorbereitungsarbeiten abgeschlossen sind: alle Strategischen Aktionsfelder wurden identifiziert alle Umsetzungsvarianten wurden bewertet resp. Überprüft Alle Grobpläne wurden erstellt es wurde eine Entscheidung getroffen, welche Umsetzungsvariante die Grundlage für künftige Vorhaben darstellt die Entscheidung wurde allen Betroffenen und an der Umsetzung beteiligten Personen kommuniziert Ist absehbar, dass für die Realisierung der Umsetzungsvarianten in bestimmten Fachbereichen bzw. Organisationseinheiten nennenswerte Aufgaben anstehen und zu erledigen sind, lohnt sich meist eine professionelle Projektarbeit. Weiter ist zu erwarten, dass die für die Umsetzung notwendigen Ressourcen (zb. Finanzen und Personal) knapp sind. Daher müssen Prioritäten gesetzt werden. Als Entscheidungsgrundlage hat sich hier das Projekt-Portfolio bewährt. Dieses Instrument vereinfacht die Festlegung der Prioritäten, Ressourcen und Synergien der ins Auge gefassten Projekte. Voraussetzung für die Umsetzung bilden die Projekt(kurz-)beschreibungen. Diese können zur Ausarbeitung der Projektaufträge verwendet werden. Diese Aufträge bilden wiederum die Grundlage für die tatsächliche Realisierung der geplanten Vorhaben (Arbeitsaufträge). Organisatorisch muss die Ausrichtung der IT folgenden Anforderungen genügen: die Umsetzung der strategischen Projekte muss gewährleistet sein Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der betreffenden Projekte müssen ausgewogen verteilt werden der Unterhalt der betrieblichen Abläufe gemäss den Vorgaben des Business Engineering muss sichergestellt sein die IT hat sich diesem Prozess folgend eine adäquate Organisationsstruktur zu geben

Ablaufbeschreibung für den Teilprozess Ausgewählte Projekte bzw. Aufträge an die für die Umsetzung verantw. Stellen übergeben Auslöser alle Vorbereitungen sind abgeschlossen Input Aktivität Output Projekt(kurz-)beschreibung Projekt(kurz-)beschreibungen zur Überarbeitung weitergeben Projektaufträge Projektaufträge Aufträge zur Bearbeitung weitergeben Arbeitsaufträge