Virtual Roundtable: E-Procurement auf dem Weg zu allgemeinen Standards, Integration und dem ROI-Nachweis?! Teilnehmer: Dr. Michael Nießen Organisation: Procurement Germany, Deutsche Post AG Kurzeinführung in das Thema: Mittlerweile Allgemeingut ist: die große Hebelwirkung des Einkaufs für das Geschäftsergebnis macht ihn erstens strategisch wichtig. Zweitens lassen die Möglichkeiten, den Einkauf in ERP/SCM-Lösungen zu integrieren und dieses mit flexiblen Transaktionsmodellen zu verbinden, viele Augen ob der operativen Effizienzziele hell strahlen. Doch wie weit sind wir bis heute wirklich gekommen? Das 38. BME-Symposium bietet hier einen Anlass zu berichten, zu reflektieren, zu diskutieren und mit neuen Erkenntnissen zukunftsgerichtet zu handeln. Was ist nach dem e-hype an Fundamentalem übrig geblieben und in den Unternehmen letztlich erfolgreich umgesetzt worden. Wie stellt sich eine (konsolidierte?) Anbieter- und Beraterbranche zur Zeit dar? Aktuell wird besonders diskutiert, welche der Ansätze Marktplatz, Lieferantenportal und Private Exchange einzeln oder zusammen, besonders geeignet sind, die Anforderungen der Unternehmen an Transparenz, Flexibilität, Integration, Sicherheit und ROI ausreichend zu erfüllen. Wie groß sind die Renditepotenziale im E-Procurement wirklich und wie lassen sich diese realisieren? Was ist aus den erfolgreichen Projekten im Sinne von Best Practices zu lernen? Alle reden von Integration: Wo ist sie nötig? Wie stellen sich Chancen, Kosten und Risiken in Bezug auf die technischen Integrationsthemen wie Content Management System und ERP/SCM sowie für die konzeptionellen Themen, z.b. aus den Bereichen Strategischer Einkauf und unternehmensübergreifende Produktentwicklung dar? Diese und weitere Fragen soll der vorliegende Virtual Roundtable beantworten, bei dem renommierte und erfahrene Vertreter der Branche und des BME, deren kritische Beobachter und Anwender eine Standortbestimmung und einen Ausblick zur Zukunft des E-Procurement in Deutschland und Europa geben. Dabei sollen die naturgemäß unterschiedlichen Blickwinkel der Teilnehmer klar werden.
Sehr geehrter Herr Dr. Nießen, Treiber und Getriebene des E-Procurement Mit welchem Gefühl / welchen Erfahrungen in Bezug auf E-Procurement sehen Sie dem diesjährigem BME Symposium entgegen (sofern Sie daran teilnehmen)? Wo stehen wir Ihrer Meinung nach heute, was die Umsetzung der Versprechen der Anbieter und Berater und die Erfüllung der Anforderungen der Unternehmen betrifft? Was sind Ihrer Erfahrung nach die wichtigsten Treiber für E-Procurement gewesen, welche werden es morgen sein? Inwieweit werden die Unternehmen als Anwender vom Wettbewerbsdruck im Einkauf getrieben und wie stark fordern die Unternehmen ihrerseits die Anbieter im Hinblick auf die technischen Möglichkeiten und die Punkte Leistung, Kosten und Effizienz? Versprechen sind hoch, der Praxisbeweis steht insbesondere im Bereich Verknüpfung Einkauf/Finanzbuchhaltung aus. Die weit entwickelten technologischen Möglichkeiten schaffen hier zunächst nur die theoretische Möglichkeit, fast alle Anforderungen abzubilden. Durchgehende workflows sind nur bedingt abbildbar. Treiber für E-Procurement sind in erster Linie die Prozesskosten, wobei das Ob entschieden ist, während beim Wie die Anbieter noch manche Antwort schuldig bleiben. Die Reduzierung von Komplexität in den Abrechnugsprozessen und die Optimierung des SCM bleiben das herausragende Ziel. Denn viele sinnvolle Lösungen scheitern zur zeit noch an zu hohen Entwicklungs-, Lizenz- oder Betriebskosten und schließlich an zu hohen Einführungskosten.
Erfahrungen und Erfolgsfaktoren/Risiken beim E-Procurement In welchen Branchen und Unternehmenstypen haben sich Ihrer Erfahrung nach die prognostizierten E-Procurement-Potenziale am weitgehendsten realisiert? Für welche Güter und Leistungen sind die E-Procurement-Strategien bisher aufgegangen? Welches Beispiel aus Ihrer Erfahrung ist besonders illustrativ für erfolgreiches E-Procurement und was waren dabei Erfolgsfaktoren? Was sind die Hauptgründe für das Misslingen von E-Procurement-Projekten? Im Purchasing, beginnend mit dem Ordering, sind die erfolgreichsten Systeme im Kontext der Beschaffung von MRO-Artikeln zu finden, insbesondere im bereich Office supplies. Die Prozesskosten übersteigen hier häufig den Preis des zu beschaffenden Gutes. Die bestimmenden Determinanten sind die Anzahl der beschäftigten Personen und das Beschaffungsvolumen. Mit steigender Höhe/Größe lassen sich die hohen Anfangsinvestitionen besser rechtfertigen. Demgegenüber sind im Sourcingprozess besonders die Projekte erfolgreich, wo mit einem engen Sortiment das Maximum an Beschaffungsvolumen generiert wird. Ein Erfolgsfaktor liegt im Begreifen, dass es um die Einführung neuer Prozesse und nicht um die Einführung einer neuen Technologie handelt. Zudem sollten die Projekte skalierbar gestaltet werden. Daher zählen die rein technologisch getriebenen Projekte eher zu den misslungenen. Übertriebener Perfektionismus, anstelle pragmatischer Anfangslösungen, verhindert Akzeptanz und gefährdet den Gesamterfolg. Wie viel Integration ist angesagt und mit welchen Zielen? Alle reden von Integration des E-Procurement in die ERP-Welt der Unternehmen. Warum und wo genau ist Integration nötig? Wie stellen sich Chancen, Kosten und v.a. auch mögliche Risiken der Integration dar? Welchen technischen bzw. konzeptionellen Bezug hat E-Procurement zu Content Management Systemen und insb. zu ERP/SCM? Was bedeutet E-Procurement aus strategischer Sicht für den Einkauf und für unternehmensübergreifende Konzepte der Produktentwicklung dar?
Die Integration schafft größere Transparenz im Spendvolumen, sie scheitert am ehesten an der Komplexität der Prozess- und Systemlandschaft (s.o.). Anzustreben ist die Integration und Standardisierung der Stammdaten. Damit kann die interne und externe Kommunikation optimiert werden. Die ERP Integration sollte stufenweise realisiert werden: a) Rechnungsintegration b) Stammdaten c) Materialwirtschaft Parallel zur Integration muss sichergestellt werden, dass adäquater Content und entsprechende Nachfrage im System verfügbar sind. eprocurement ist der Schlüssel zum nächsten großen Evolutionsschritt im Einkauf. Die Entwicklung und Optimierung von Produkten und Presifindugn wird transparenter und befördert eine win-win Situation. Strategische Implikation: Von der kurzfristigen Einstandspreisoptimierung zum langfristigen Beziehungsmanagement mit einer deutlich reduzierten Anzahl Lieferanten Wie sieht die Organisation von E-Procurement aus? Was sind Ihrer Einschätzung nach bei der Projektrealisierung von E-Procurement- Lösungen besonders kritische Projektphasen? Welche Stellen sollten in das Projekt eingebunden werden, wie sieht ein erfolgsversprechendes Vorgehensmodell aus? Wenn alles endlich läuft! => Wie sollten die Kompetenzen der Mitarbeiter im Einkauf aufgebaut und systematisch weiterentwickelt werden, um weiterhin alle E- Procurement-Potenziale auszuschöpfen? Gibt es bestimmte organisatorische Implikationen aus E-Procurement? Wann ist der Controller endlich zufrieden und wie hoch kann/muss ein ROI sein?
Für Projekte in allen Teilbereichen des eprocurements (Sourcing, Purchasing, Spend/ Cost Management) sollte sowohl im Hinblick auf die Prozesse als auch auf die Systeme den Grundsatz Keep it smart & simple beachten werden. Eingebundene Stellen sind die Bedarfsträger, der Einkauf, die Buchhaltung und die IT. Gerade für eprocurement Projekte gilt: Sie sind dann erfolgreich, wenn Savings&Benefits transparent und nachvollziehbar dargestellt werden können. Kritische Projektphasen: - Scope Phase: Projekte sind a priori ohne einen zuvor definierten und priorisierten Funktionsumfang hinsichtlich Zeit, Ergebnis und Budget kaum erfolgreich zu führen. - Fachliche Konzeption: Ohne detaillierte Konzeption und Definition der prozessualen und systemtechnischen Anforderungen schon in frühen Projektphasen steigt die Anzahl der Change Requests und der Ressourcenbedarf exponentiell. Organisatorische Herausforderung: Der Einkäufer muss vom Konditionenkönig zum Designer effizienter Wertschöpfungsketten über Unternehmensgrenzen hinweg werden. Nur so kann das Ziel Senkung TCO realisiert werden. Wie geht es weiter Trends und Visionen? Wann wird E-Procurement zur Selbstverständlichkeit auch im Mittelstand werden? Inwieweit wird es eine europa- oder weltweite Standardisierung geben und welche Player werden hier maßgeblich diese Entwicklung treiben? Welche Herausforderungen technologischer und organisatorischer Art gibt es, die grundsätzlich noch unbewältigt sind? Kann es noch einen echten Durchbruch geben, und wenn ja worin? Wie wird sich der Markt der Anbieter von E-Procurement- Lösungen verändern? Was haben Sie sich für s nächste Jahr bis zum 39. BME- Symposium im Hinblick auf Ihren Verantwortungsbereich vorgenommen?
Sobald Anbieter dem Mittelstand ausgereifte Lösungen anbieten können, wird eprocurement zum Thema und die Investitionsbereitschaft steigt. Ansätze wie ASP oder Outsourcing geben die richtige Antwort auf den Kostendruck im Mittelstand. Treiber für Standardisierungen sind in erster Linie die Nachfrager. Die Herausforderungen liegen u.a. im Bereich ecollaboration. Sobald die technischen Plattformen bereitgestellt, juristische Fragen - insbesondere des Patentrechts - zufriedenstellend für Nachfrager und Lieferant geklärt sind, damit auch gegenseitiges Vertrauen befördert wird, werden beide in die Lage versetzt, Produktzyklen zu verkürzen. Vor dem bevorstehenden Wachstumsschub im E-Procurement wird es bei den Anbietern noch weitere Konsolidierungen geben. Die Haupterfolgsfaktoren der Vergangenheit Funktionalität der Applikation und Content werden zur Commodity werden. Zukünftig wird erfolgreich, wer die Integration all dieser Systeme flexibel und kostengünstig realisieren kann. Ziel muss sein, unterschiedlichste auf die Bedürfnisse des Kunden massgeschneiderte Module verschiedener Anbieter auf einer Plattform zu kundenspezifischen Prozessen zu integrieren. Nur so lassen sich hoch spezialisierte Prozesse abbilden und. Komplexität wird entscheidend reduziert. Erste Schritte in diese Richtung werden die Abwicklung von Dienstleistungen, Leasing und ähnliches sein. Vielen Dank, Herr Dr. Nießen, für die Teilnahme am Virtual Roundtable!
Dr. Michael Nießen 1993 1996 Deutsche Postbank AG, Headquarters, Project Leader Marketing Cards 1996 1999 Deutsche Postbank AG, Headquarters, Head of Procurement Jan. 2000 Jan. 2003 Deutsche Post AG, Headquarters, Head of Department Procurement Production Systems, Process, Equipment, Printware, Cards Since Feb. 2003 Deutsche Post World Net, Head of Procurement Germany