ISB aktuell. Outsourcing leicht gemacht! ITIL. Added Value Management mit WISKI (S)PUR. 3 2005 IT Kundenmagazin

3 2005 IT Kundenmagazin ISB aktuell Outsourcing leicht gemacht! TecDoc, IBM, FIDUCIA und ISB starten gemeinsames Outsourcingprojekt 03 ITIL Die Prozesse der Service-Delivery 06 Added Value Management mit WISKI (S)PUR Mit der ISB Mehrwert in der Wertschöpfungskette schaffen 10

02 EDITORIAL SEHR GEEHRTE LESERINNEN UND LESER, Gabor Friedrich Vorstand Ralf Schneider Vorstand Wilhelm Barthelmeß Vorstandsvorsitzender Ihnen ist sicher nicht entgangen, dass sich das Gesicht der ISB aktuell geändert hat. Hintergrund ist, dass die ISB AG ihre Zugehörigkeit zur FIDUCIA Gruppe nach außen dokumentieren möchte. Aus diesem Anlass hat sich die ISB AG für ein neues Corporate Design entschieden und sich somit dem Dachmarkenkonzept des Mutterkonzerns FIDUCIA IT AG optisch angepasst. Unsere Zeitschrift erscheint daher ab heute in einem neuen, modernen, klaren und offenen Design. Auch unser Logo wurde etwas überarbeitet. Es weist nun mehr als bisher auf die Integration innerhalb der FIDUCIA Gruppe hin. Die ISB AG als Tochter von Deutschlands neuntgrößtem IT-Dienstleister hat bisher schon in einigen Projekten die Konzerninfrastruktur zum Nutzen der Kunden einsetzen können. Ein Beispiel ist die Nutzung des Rechenzentrums, welches für 15 Millionen Kunden der Volks- und Raiffeisenbanken mit allen Sicherheits- und Überwachungsmaßnahmen ausgerüstet ist. Unsere Kunden wollen wir damit auf einen entscheidenden Vorteil der Zusammenarbeit mit uns aufmerksam machen: Die Zugehörigkeit der ISB AG zu einer großen Unternehmensgruppe bietet Ihnen einfach eine besondere Lösungsqualität, -tiefe und -vielfalt. Die noch stärkere Zusammenarbeit auch mit den anderen Tochtergesellschaften der FIDUCIA IT AG ermöglicht den Kunden der ISB AG, weitere Leistungen aus einer Hand zu erhalten. Mehr Leistungen, eingespielte Teams und kurze Entscheidungswege: Das sind die klaren Vorteile für unsere Kunden. Alle diese Punkte sparen Zeit und Geld und führen zur Qualitätssteigerung aller angebotenen Leistungen. Auch wenn sich das Äußere ändert, bleibt Ihnen die ISB AG als selbstständiges Unternehmen erhalten. Weitere Informationen zum Leistungsumfang der FIDUCIA Gruppe erhalten Sie unter www.fiducia.de. WIR BEDANKEN UNS FÜR DIE GUTE ZUSAMMENARBEIT IN DIESEM JAHR UND WÜNSCHEN IHNEN EINE SCHÖNE ADVENTSZEIT, EIN FROHES WEIHNACHTSFEST UND EINEN GUTEN RUTSCH INS JAHR 2006. Gabor Friedrich Ralf Schneider Wilhelm Barthelmeß IMPRESSUM Redaktion ISB AG Karlstraße 52-54 76133 Karlsruhe Tel. +49 (0) 721 82800-0 Fax +49 (0) 721 82800-82 marketing@isb-ag.de www.isb-ag.de Autoren Ulrich Hönes Stefan Kröller Roman Povalej Prof. Dr. Wolffried Stucky Gestaltung UGW Advertising Kreuzberger Ring 13 65205 Wiesbaden www.ugw.de

TITELTHEMA 03 OUTSOURCING LEICHT GEMACHT! TECDOC, IBM, FIDUCIA UND ISB STARTEN GEMEINSAMES OUTSOURCINGPROJEKT Spätestens seit Inkrafttreten der neuen Kfz-GVO (Gruppenfreistellungsverordnung) im Jahr 2003 steht fest, dass der Wettbewerb zwischen der Fahrzeug- und der Fahrzeugteileindustrie weiter zunehmen wird. Die Fahrzeughersteller sehen sich wegen der nicht zufrieden stellenden Absatzzahlen im Neuwagengeschäft gezwungen, mehr direktes Geschäft im lukrativen Markt des Ersatzteilverkaufs zu generieren. Ein prognostiziertes Marktvolumen von 16 Mrd. bei 50 Mio. zugelassenen Pkws in Deutschland spricht hierbei eine deutliche Sprache. DAS INFORMATIONSSYSTEM TECDOC Die TecDoc Informations System GmbH mit Sitz in Köln betreibt unter dem Produktnamen TecDoc CATALOG seit 1995 ein elektronisches Informationssystem auf Basis von CD/DVD, welches genau diese Anforderungen abdeckt. Die Konzeption und die Realisierung dieses Informationssystems wurden von der ISB durchgeführt und bis heute kontinuierlich so weiterentwickelt, dass es sich als Standardinformationsplattform im freien Kfz-Ersatzteilmarkt der Automobilindustrie etabliert hat. Mittlerweile übermitteln 180 Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit 225 Marken ihre Daten und Ersatzteilinformationen direkt an TecDoc, um im Tec- Doc CATALOG aktuell verfügbar und vor allem für den Endkunden bestellbar zu sein. Es ist somit das am weitesten verbreitete Ersatzteilinformationssystem auf dem europäischen Markt. Als Konsequenz aus diesem Erfolg wurde im Oktober 2004 die Onlinevariante des Informationssystems der TecDoc WEB CATALOG auf der Messe Automechanika 2004 in Frankfurt präsentiert und live geschaltet. Der ebenfalls durch die ISB konzipierte und realisierte TecDoc WEB CATALOG bietet nun neben der bereits aus dem CD-/DVD- Medium bekannten Funktionalität die Möglichkeit, über das vorhandene Abrechnungssystem Leistungen gegenüber dem Kunden nach dem Konzept der Prepaid- Karte im Handybereich abzurechnen. Der Kunde lädt ein virtuelles eticket über das Internet mit dem gewünschten Betrag auf, kann sich dann mit der Ticket-ID und einem Passwort am WEB CATALOG anmelden und sich dann die gewünschten Informationen über Ersatzteile, Einbauanleitungen, Arbeitswerte und Inspektionsdaten besorgen. Er bezahlt letztendlich nur für das, was er als Ergebnis auf seine Suche aus dem System zurückerhält. DAS OUTSOURCING DES TECDOC WEB CATALOGS Durch die überragende Akzeptanz des Tec- Doc WEB CATALOGS am Markt und die in

04 TITELTHEMA den letzten Monaten ständig wachsende Anzahl von sowohl nationalen als auch internationalen Benutzern entschied sich TecDoc, den noch im eigenen Hause gehosteten WEB CATALOG in ein professionelles Rechenzentrum auszulagern, um das System sicher und hochverfügbar anbieten zu können. Die ISB ist seit acht Jahren Technologiepartner der TecDoc GmbH. Zudem zählt sie zu den Unternehmen der FIDUCIA Gruppe, deren Kernkompetenz u. a. den Rechenzentrumsbetrieb von unternehmenskritischen Anwendungen beinhaltet. Aus diesem Grund wurde die ISB damit beauftragt, neben der Realisierung funktionaler Erweiterungen auch ein Konzept zum Outsourcing des TecDoc WEB CATA- LOGS in das Rechenzentrum der FIDUCIA zu erstellen und umzusetzen. Die groben Anforderungen lauteten: 1. Outsourcing des WEB CATALOGS in ein Rechenzentrum 2. Auslagerung des kompletten Betriebs und der Wartung des WEB CATALOGS an einen Dienstleister 3. Auffinden eines passenden Datenbanksystems in Bezug auf ein geeignetes Lizenzierungsmodell für den Rechenzentrumbetrieb 4. funktionale Erweiterungen des WEB CATALOGS (Serviceschnittstelle) Unter Generalunternehmerschaft der ISB wurden zunächst die Anforderungen an das Outsourcing seitens TecDoc aufgenommen, verfeinert und in Zusammenarbeit mit der FIDUCIA konzeptionell ausgearbeitet. In Workshops und abstimmenden Gesprächen zwischen TecDoc, FIDUCIA und ISB wurde dann ein Vorgehen erarbeitet, das sowohl die komplette Implementierung als auch die Liveschaltung des TecDoc WEB CATALOGS bis zum 1. Januar 2006 ermöglicht. In den letzten Monaten wurde intensiv an der Umsetzung dieses Vorgehens gearbeitet, sodass einem erfolgreichen Start des TecDoc WEB CATALOGS in seiner neuen Umgebung nichts mehr im Wege steht. Folgende Leistungen werden von den Vertragspartnern im Rahmen des Outsourcings erbracht: FIDUCIA IT AG (Rechenzentrum und Serververantwortung) Betrieb des WEB CATALOGS im Rechenzentrum Hardwaremäßige Trennung zwischen Webserver und Applikationsserver Lastverteilung über Content-Switch und Hochverfügbarkeit im K-Back- Verfahren über 2 Lokationen Datenabgleich über ein remote Replikationsverfahren Unterbrechungsfreie Weiterarbeit bei Ausfall/Störung in einer Lokation Gewährleistung maximaler Serververfügbarkeit (99,8 %) Überwachung und Monitoring mit bestimmten Reaktionszeiten und definierten Eskalationsprozeduren Konfigurationsmanagement (Planung und Pflege von Servern, Platten, zus. HW-Komponenten, Lastspitzen etc.) ISB AG (Betrieb und Applikationsverantwortung) Installation des WEB CATALOGS auf dem Zielsystem der FIDUCIA inkl. Testsystem Datenaufbereitungen (4x pro Jahr) Einspielen von Updates und Service- Packs Einrichten weiterer Kataloginstanzen Bereitschaft mit festgeschriebenen Reaktionszeiten über 7x24 Störfallmanagement (Störfallüberwachung, -meldung, -analyse und -behebung) Übernahme des kompletten Applikationsbetriebs Funktionale Weiterentwicklung Wartung und Pflege der Applikation Neben dem reinen Outsourcing des Katalogs und den damit verbundenen vorbereitenden Maßnahmen stand nun noch die Aufgabe an, ein für dieses Vorhaben geeignetes Datenbanksystem zu finden. Der WEB CATALOG wurde ursprünglich auf Basis eines ORACLE RDBMS entwickelt. Im Zuge des bereits angesprochenen Benutzerwachstums war jedoch strategisch zu überlegen, auf welchem DB-System der Katalog ab dem 1. Januar 2006 im Rechenzentrum betrieben werden soll. Es galt somit, ein Datenbanksystem zu finden, das zum einen die technischen Voraussetzungen des Systems erfüllt und zum anderen ein lukratives Lizenzmodell für den Betrieb des Systems auf zwei SUN V490 und zwei SUN V210 Servern im Rechenzentrum ermöglicht. Ziel war es, ein flexibles Lizenzierungsmodell für den Für die IBM ist das Mittragen eines gewissen Investrisikos unserer Kunden, wie es sich im vorliegenden Fall mit TecDoc und der ISB dargestellt hat, ein neuer Weg der Kundenbindung. Wenn der zugrunde liegende Business-Case dann auch noch so plausibel und überzeugend dargestellt wird, wie dies die ISB unermüdlich getan hat, wird dieser Weg natürlich noch gelassener beschritten. Ferdinand Prezenski IBM Direktor DB/2 Information Management Software für Deutschland, Österreich und die Schweiz

TITELTHEMA 05 Einem erfolgreichen Einsatz des erweiterten TecDoc WEB CATALOGS ab Januar 2006 im Rechenzentrum der FIDUCIA sehen wir mit großer Zuversicht entgegen. Der bisherige Projektverlauf zeigt, dass wir mit unserem langjährigen Technologiepartner ISB die richtige Wahl getroffen haben. Norbert Dohmen Leiter Systeme und Entwicklung TecDoc Informations System GmbH Einsatz der Datenbank und des Applikationsservers zu finden, um den Anfangsinvest so niedrig wie möglich zu halten. SYSTEMARCHITEKTUR DES TECDOC WEB CATALOGS IM RECHENZENTRUM VLAN RZ GEBÄUDE 1 VLAN SOLARIS Server Apache VLAN Über Cisco Switch 1 x SUN SOLARIS 9 FIREWALL FIREWALL CONTENT SWITCH Application Server Tomcat Billing Server DB2 Server Oracle (Testsystem 600 GB INTERNET CONTENT SWITCH 1 x SUN SOLARIS 9 IBM Deutschland GmbH Als sich nach den ersten Gesprächen mit der Oracle Deutschland GmbH abzeichnete, dass man sich seitens Oracle nicht durchringen konnte, ein auf unsere Anforderungen zugeschnittenes transaktionsabhängiges Lizenzmodell anzubieten, gab es im Sommer dieses Jahres einen ersten Termin mit der IBM Deutschland GmbH in der Niederlassung Stuttgart. Bereits nach diesem ersten Gespräch war klar, dass wir mit der IBM den richtigen Partner für ein solches Lizenzmodell gefunden hatten. Im Rahmen der weiteren Verhandlungen kristallisierte sich ein transaktionsbasiertes Lizenzmodell heraus, bei dem die IBM TecDoc sowohl die Datenbank- als auch die Webspehre-Lizenzen transaktionsbasiert zur Verfügung stellt. Somit bezahlt TecDoc nur die für die Nutzung der Datenbank anfallenden Lizenzkosten, welche im direkten Verhältnis zu dem im Katalog generierten Traffic stehen. Dieses Modell bietet allen Beteiligten die Chance, an den ständig wachsenden Userzahlen des WEB CATALOGS zu partizipieren. MIGRATION DES WEB CATALOGS AUF IBM DB/2 Aufgrund der Entscheidung, den WEB CATALOG zukünftig auf IBM DB/2 zu betreiben, wurde seitens ISB umgehend damit begonnen, ein Migrationskonzept für den WEB CATALOG von Oracle 8i nach IBM DB/2 zu erarbeiten und direkt umzusetzen. Hierbei mussten zunächst die Definitionen der Datenbankschemata für den WEB CATA- LOG selbst und die Personalisierungsapplikation den IBM DB/2 UDB 8.2 Gegebenheiten angepasst wer- RZ GEBÄUDE 2 FIREWALL FIREWALL SOLARIS Server Apache Application Server Tomcat Billing Server DB2 Server Oracle (Testsystem) 600 GB FAG geshared exklusive TecDoc den, da die Syntax für nahezu alle Schemadefinitionen (z. B. Tabellen, Spalten [Datentypen], Indices, Constrains etc.) abweicht. Daraufhin waren alle in den Applikationen enthaltenen SQL- Statements im Hinblick auf die Syntaxabweichungen zwischen Oracle und IBM DB/2 zu prüfen und anzupassen und die Applikation musste auf Kompatibilität mit den für IBM DB/2 geänderten Abfragen getestet werden. Abschließend wurde ein Transferwerkzeug erstellt, welches die Daten aus einer zur Datenaufbereitung verwendeten Oracle-Datenbank extrahiert und in ein identisches Schema auf einem DB/2-Server übernimmt. Die Zeit bis zum Livetermin am 1. Januar 2006 kann nun ausgiebig dazu genutzt werden, unser breites Know-how im Bereich Datenbanktuning voll zum Einsatz zu bringen. FUNKTIONALE ERWEITERUNG DES WEB CATALOGS (SERVICESCHNITTSTELLE) TecDoc hat die ISB weiterhin damit beauftragt, funktionale Erweiterungen am WEB CATALOG vorzunehmen, welche die Voraussetzungen schaffen, eine breitere Kundengruppe direkt anzusprechen und zusätzliche Dienstanbieter über eine allgemeine Serviceschnittstelle so anzubinden, dass Servicedaten wie Arbeitswerte, Wartungsdienste und technische Daten schnell und markenübergreifend eingesehen werden können. Dieses Projekt ist ein weiterer Schritt in Richtung ISB als Technologiepartner für die Automotive-Branche, da es die Bereiche Konzeption und Entwicklung von Anwendungssoftware, Outsourcing unternehmenskritischer Applikationen in ein professionelles Rechenzentrum, Datenbank- und Applikationsmigration sowie Generalunternehmerschaft und Projektmanagement in idealer Weise vereint. Wir freuen uns mit unserem Partner TecDoc auf eine weiterhin erfolgreiche und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Stefan Kröller

06 FACHTHEMA ITIL: DIE PROZESSE DER SERVICE-DELIVERY In der letzten ISB aktuell wurden die Prozesse des Service-Supports diskutiert. Um den Überblick über das ITIL- Rahmenwerk zu vervollständigen, erläutern wir in diesem Artikel die Prozesse der Service-Delivery. Es wurde bereits dargelegt, dass das Ziel aller ITIL-Prozesse eine effizientere Gestaltung der gesamten Unternehmens- IT ist. Wie Effizienz in den Bereichen Unterstützung und Betrieb der IT-Services (operationelle Ebene) erreicht werden kann, zeigten die Prozesse des Service-Supports. Die Prozesse der Service-Delivery hingegen behandeln alle Aspekte der Planung und Lieferung von IT-Services (taktische Ebene) also letztlich die kundengerechte Bereitstellung von IT-Dienstleistungen. Die einzelnen Prozesse der Service-Delivery, wie sie im ITIL-Rahmenwerk beschrieben werden, sind: Service-Level-Management Finance-Management Capacity-Management Continuity-Management Availability-Management Das Security-Management ist bei ITIL nicht dem Bereich Service-Delivery zugeordnet, sondern wird in einem eigenen ITIL-Buch behandelt. SERVICE-LEVEL-MANAGEMENT Bei jeglicher Art von Dienstleistung ist es unerlässlich, dass zwischen den Partnern genau abgesprochen wird, welche Leistung zu welchen Konditionen wann zu erbringen ist. Aus zahlreichen Projekten wissen wir nur allzu gut, welche Bedeutung dies in der täglichen Praxis hat. Oft werden Absprachen von den beteiligten Partnern unterschiedlich interpretiert. Missverständnisse treten auf und gefährden den Projekterfolg. Deshalb legt die ISB schon seit langer Zeit großes Gewicht auf eine konzeptionelle Phase, deren Ziel die exakte Beschreibung der Kundenanforderungen ist. Gute Ergebnisse und zufriedene Kunden bestätigen uns in dieser Vorgehensweise. Im Service-Level-Management werden von den Kunden die Anforderungen (Service- Level-Requirements) an bestehende oder aber neue IT-Services formuliert. Aufgrund dieser Anforderungen wird ein Vertrag in Form eines Service-Level-Agreements (SLA) in einer nicht technischen, dem Kunden verständlichen Sprache formuliert. Dieser Vertrag ist für beide Seiten bindend und schafft Transparenz bezüglich der Leistungserbringung. Durch diese Vorgehensweise ist ein Großteil der Missverständnisse vermeidbar, dies hat eine höhere Kundenzufriedenheit zur Folge. Weiterhin wird durch die intensive Anforderungsanalyse auch Einsparpotenzial ermittelt, indem sich herausstellt, dass Serviceanforderungen von den Kunden

FACHTHEMA 07 überhaupt nicht oder nur in verringertem Umfang benötigt werden. Besonders treten diese Effekte dann auf, wenn die Servicekosten an den Kunden weitergegeben werden (siehe auch Finance-Management). serviceorientierte Einteilung der Kosten, d. h. die Zuordnung der Kosten zu einem IT-Service bzw. dessen einzelnen Elementen (Entwerfen einer Servicestruktur und Zuordnung der Kostenposten). Ein weiterer wichtiger Vorteil der SLAs ist die Messbarkeit der Servicequalität anhand der in den SLA festgelegten Kriterien, wobei eine kontinuierliche Überwachung der Servicequalität stattfinden sollte. Werden Abweichungen zwischen den Vereinbarungen und dem tatsächlich erbrachten Service-Level entdeckt, kann eine gezielte Beseitigung des Mangels vorgenommen werden (Service-Achievement). Alle angebotenen Services sollten in einem Servicekatalog zwecks Übersicht und Darstellung nach außen zusammengestellt werden. Der Prozess mit seinen einzelnen Aktivitäten ist in Abbildung 1 dargestellt. FINANCE-MANAGEMENT Wie im Service-Management-Prozess bereits erkannt, fördert eine Leistungsverrechnung der IT-Servicekosten einen wirtschaftlichen Umgang mit bzw. eine kostenbewusste Nachfrage nach IT-Services auf Kundenseite. Voraussetzung ist eine vollständige Erfassung der tatsächlich anfallenden Kosten für einen bestimmten Service. In Verbindung mit der IT-Finanzplanung (Budgetplanung) stellt dieser Bereich die primäre Aufgabe des Finance-Managements dar, welches letztendlich eine kostenbewusste Bereitstellung der für die Geschäftsprozesse notwendigen IT-Services ermöglichen soll. ITIL gliedert den Prozess Finance-Management in folgende drei Aktivitäten: Finanzplanung (Budgeting) Planung und Management der IT-Kosten unter Berücksichtigung der Unternehmensziele. Für die Finanzplanung stehen die Methoden Incremental Budgeting (basierend auf den Vorjahreszahlen) und das sogenannte Zero-Based Budgeting (komplette Neuplanung) zur Verfügung. Beide Verfahren können kombiniert werden. Kostenrechnung (Accounting) Ermittlung sämtlicher durch die IT verursachten Kosten. Empfohlen wird eine Leistungsverrechnung (Charging) Die Kunden bekommen die Kosten für die Nutzung eines IT-Service in Rechnung gestellt. Grundlage für die Verrechnung ist die Kostenermittlung wie oben beschrieben. Leistungsverrechnung wird in der Regel dann angewendet, wenn die IT-Organisation als Business-Unit geführt wird bzw. geführt werden soll. CAPACITY-MANAGEMENT Die Sicherstellung von ausreichend dimensionierten IT-Ressourcen zu vertretbaren Kosten für die in den SLA vereinbarten IT- Services ist Aufgabe des Capacity-Managements. Dabei sollen Überkapazitäten möglichst verhindert werden und Unterkapazitäten dürfen nicht vorkommen. Um diese Aufgabe adäquat erfüllen zu können, ist der Prozess sowohl proaktiv (analysieren und prognostizieren) als auch reaktiv (messen und verbessern) gestaltet. Der Prozess des Capacity-Managements ist in folgende Subprozesse unterteilt: Business-Capacity-Management (BCM) Aufgrund der strategischen Unternehmensziele wird versucht, den zukünftigen IT- Ressourceneinsatz zu planen bzw. vorherzusagen. Service-Capacity-Management (SCM) Durch diesen Subprozess wird die tatsächliche Nutzung der IT-Services ermittelt. Beispielsweise werden hierbei Spitzenbelastungen für bestimmte Services aus Kundensicht ermittelt. SCM beleuchtet Kapazitätsaspekte aus dem Blickwinkel des Kunden bzw. des von ihm genutzten Service. Ressource-Capacity-Management (RCM) Das RCM ist dem SCM sehr ähnlich mit dem Unterschied, dass im RCM die tatsächliche Nutzung der IT-Infrastruktur ermittelt wird. Die Sichtweise ist hier eindeutig eine technische, d. h., hier werden beispielsweise Netzwerkbandbreiten oder Rechen- bzw. Speicherkapazitäten betrachtet. Die hierbei vorgenommenen Aktivitäten sind das Performance-Management (Mes- AKTIVITÄTEN DES SERVICE-LEVEL- MANAGEMENTS Abbildung 1 Nachfrage des Kunden Identifizieren: Bedarf Definieren: intern und extern Vertraglich festlegen: - verhandeln - erstellen - anpassen - festlegen Überwachung der Service-Level Berichtswesen Evaluieren Service- Anforderung Service- Spezifikationen Service- Quality Plan Service- Katalog Service-Level- Agreement Operational- Level-Agreement Absicherungsvertrag Service- Achievement Service-Level- Reports Service- Optimierungs- Programm

08 FACHTHEMA sung, Überwachung und Tuning), das Application-Sizing (Kapazitätsermittlung für neue oder veränderte Anwendungen) und die Kapazitätsplanung (Analyse der aktuellen Situation und Prognose anhand von Szenarien). Zur Bereitstellung der Informationen aus dem Capacity-Management wird der Aufbau einer sogenannten Capacity-Database (CDB) empfohlen. Einfließen sollten beispielsweise technische Daten bzw. Auslastungsdaten, aber auch Service-, Business- und Finanzdaten. Über geeignete Reports können schnell Informationen über beispielsweise die Auslastung von Services und deren Komponenten erstellt werden. Eine Übersicht der Aktivitäten des Capacity-Managements ist in Abbildung 2 dargestellt. CONTINUITY-MANAGEMENT Unternehmen sind in zunehmenden Maße von einer reibungslosen Funktion ihrer IT abhängig. Bereits bei der Beschreibung des Incident-Managements wurde hervorgehoben, dass Störungen so schnell wie möglich zu beheben sind, um die Geschäftsprozesse nicht unnötig zu beeinträchtigen. Im Continuity-Management geht es nicht um die kleinen alltäglichen Störungen, sondern hier werden die Auswirkungen von Katastrophen betrachtet. Eine Katastrophe wird in ITIL als ein Ereignis definiert, welches die IT-Services in solch einem Maße beeinträchtigt, dass zur Wiederherstellung des gewohnten Betriebsablaufs ein erheblicher Aufwand erforderlich ist. Beispiele hierfür sind Brände, Wasserschäden, Einbruch/ Diebstahl, aber auch Vorfälle mit kriminellem Hintergrund wie z. B. Hackerangriffe (DoS), Sabotageakte etc. CAPACITY-MANAGEMENT-PROZESS Abbildung 2 Inputs Subprozesse Outputs Technologie Service-Levels Geschäftliche Pläne Geschäftsstrategie Geschäftsbedarf Zeitiche Änderungsprojektierung (RfC) Verwaltungsmuster Projektpläne Implementierungspläne Störungen und Probleme Finanzielle Pläne Budgets geordneten Business-Continuity-Managements zu sehen. Das heißt, IT-Continuity- Management wird nicht als Selbstzweck betrachtet, sondern ganz klar auf die geschäftlichen Zielvorgaben eines Unternehmens ausgerichtet. Hieraus wird als erster Schritt der Umfang des IT-Continuity-Managements festgelegt. Die Business- Impact-Analyse arbeitet dann Informationen heraus, wie kritisch die einzelnen IT-Services im Hinblick auf die Unternehmenstätigkeit sind. In der Risikoanalyse werden die zu betrachtenden IT-Betriebsmittel bestimmt und deren mögliche Bedrohungen als Risiko aufgespürt. Business-Capacitymanagement: Trendanalysen, Prognose Modellierung, Maßgebung und Dokumentierung der künftigen Kundenbedürfnisse Service-Capacitymanagement Überwachung, Analyse, Tunen und Berichterstattung über die Leistungen der Services; festlegen, was normale Belastungen für die Services sind; Nachfrage angleichen Ressource-Capacitymanagement: Überwachung, Analyse, Tunen und Berichterstattung über die Nutzung der Komponenten; Festlegen der normalen Nutzung Kapazitätsplan Capacity-Database Baselines und Profiles Schwellwerte und Alarme Kapazitätsberichte Service-Level-Empfehlung Costing- and Charging-Empfehlung Proactive Changes Serviceverbesserungen Revidierter operativer Plan Effektivitätsanalyse Auditberichte kann. Im Gegensatz dazu steht der Hot Standby: Hier muss zum Zweck einer schnellen Umschaltung ein komplettes IT- System parallel mitgeführt werden. Da die beiden beschriebenen Standby-Systeme nicht nur technisch große Unterschiede aufweisen, sondern sich auch auf der Kostenseite weit voneinander entfernen, ist im Einzelfall sehr gründlich zu erörtern, welche Lösung aus Unternehmenssicht sinnvoll bzw. wirtschaftlich ist. Alle weiteren Aktivitäten des IT-Continuity- Managements sind übersichtlich in Abbildung 3 (folgende Seite) dargestellt. Primäres Ziel des Continuity-Managements ist die Planung aller Maßnahmen, die für eine möglichst schnelle Wiederherstellung der IT-Services nach einer Katastrophe notwendig sind. Des Weiteren besteht ein wichtiges Ziel auch darin, präventive Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, welche die Auswirkung einer Katastrophe von vornherein mindern oder sogar verhindern können. Grundsätzlich ist die Ausrichtung des IT- Continuity-Managements als Teil des über- Eine wichtige Aufgabe im IT-Continuity- Management besteht in der Erarbeitung der Continuity-Strategie. Dabei werden einerseits Präventivmaßnahmen definiert und andererseits Strategien für die Wiederherstellung der IT-Services entwickelt. Hier sind z. B. Begriffe wie Cold, Warm, Hot Standby von großer Bedeutung. Cold Standby bedeutet dabei das Vorhalten einer nicht installierten Computerumgebung, die im Katastrophenfall nach einer längeren Zeitdauer wieder mit den Produktionssystemen zum Laufen gebracht werden AVAILABILITY-MANAGEMENT Das Availability-Management stellt den letzten Prozess in der Service-Delivery dar. Dieser Prozess beschäftigt sich mit der Verfügbarkeit der IT-Services. Relevant sind genau jene Verfügbarkeiten, die in den Service- Level-Agreements für die einzelnen Services in Zusammenarbeit mit den Kunden vereinbart wurden. Das Ziel des Availability- Managements ist die Gewährleistung der vereinbarten Verfügbarkeiten zu vertretbaren Kosten. Zum Zweck der Zielerreichung besteht die erste Aufgabe darin, an

FACHTHEMA 09 der Festlegung der Serviceverfügbarkeiten mit den Kunden mitzuwirken. Wichtig ist, dass die Verfügbarkeitsvereinbarungen bei einer gegebenen IT-Infrastruktur sowohl technisch erfüllbar sind als auch dem Unternehmensziel dienen. So macht es zumindest aus Kostengründen keinen Sinn, für eine Kundendatenbank, die Montag bis Freitag von 8.00 bis 17.00 Uhr genutzt wird, eine 24x7x52-Verfügbarkeit zu definieren. Die Aktivitäten im Availability-Management-Prozess sind sowohl auf Planung wie auch auf Kontrolle der Verfügbarkeit ausgerichtet. Folgende Aktivitäten werden von ITIL vorgeschlagen: AKTIVITÄTEN DES CONTINUITY-MANAGEMENTS Phase 1 Initiierung Phase 2 Erfordernisse und Strategie Phase 3 Implementierung Umfang des IT-Service-Continuity- Management definieren Analyse der Auswirkung auf das Geschäft Risiko-Einschätzung Kontinuitätsstrategie Planung der Organisation zur Implementierung Verfügbare Einrichtungen und Maßnahmen zur Risikominimierung implementieren Wiederherstellungspläne und Verfahren entwickeln Erstprüfung durchführen Ermittlung der Verfügbarkeitsanforderungen In diesem Arbeitsschritt wird die Verfügbarkeit im Rahmen der SLA-Erstellung ermittelt. Hier gehen z. B. Informationen über geplante Nichtverfügbarkeiten, Auswirkungen auf das Unternehmen bei Nichtverfügbarkeit, Definition von Wartungszeiträumen und Arbeitszeit des Kunden ein. Planung der Verfügbarkeit Hier sind z. B. frühzeitig Schwachstellen zu ermitteln, die negative Auswirkungen auf die Verfügbarkeit haben, und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten (Ermitteln von Single Points Of Failure, kurz: SPOF). Weitere Methoden wie z. B. CFIA (Component Failure Impact Analysis) oder CRAMM (Risikoanalyse mit Gegenmaßnahmeplan) können hier zum Einsatz kommen. Entwurf der Wartbarkeit Die Planung der Wartungsaktivitäten, um einen Service aufrechtzuerhalten bzw. ihn nach einem Ausfall wiederherzustellen. Präventive Wartungsarbeiten und Inspektionen sind ebenfalls hier anzusiedeln, aber auch die Wiederherstellung nach einem Fehler (Recovery) und die Wiederaufnahme des IT-Service (Restoration). Schwerpunkte für die Sicherheit Resultiert aus der engen Verknüpfung von Verfügbarkeit und Sicherheit, d. h., wenn schlechte Sicherheitsmaßnahmen vorliegen, kann die Verfügbarkeit eingeschränkt sein. Management der Wartungsaktivitäten Festlegung und Steuerung der Wartungszeiten werden hier bestimmt. Die Wartungszeiten sind so festzulegen, dass sie möglichst geringe Auswirkungen auf die Serviceverfügbarkeit haben. vices oder weitere Richtlinien für Wartungsaktivitäten fortgeschrieben wird. Messkriterien Die Messungen und die Erstellung von Berichten sind wichtige Aktionen für das Availability-Management. Über den Vergleich der Messergebnisse mit den Anforderungen in den SLA können wichtige Aussagen über die Qualität des Service getroffen und ggf. Verbesserungen geplant werden. Häufig werden folgende Werte erfasst: MTTR (Mean Time To Repair), MTBF (Mean Time Between Failures), MTBSI (Mean Time Between System Incidents). FAZIT Auch in den Prozessen der Service-Delivery wird die Zielsetzung von ITIL erneut deutlich: die Schaffung einer effizienteren Unternehmens-IT, welche die Geschäftsprozesse optimal unterstützen soll. Erneut tritt der ausgeprägte Dienstleistungsgedanke der IT gegenüber den Kunden in den Vordergrund. Insbesondere ermöglichen die Prozesse der Service-Delivery auch die Ermittlung einer dezidierten Kostenstruktur pro Service, wodurch ein effizienteres Controlling möglich wird. Die Etablierung der ITIL-Prozesse ist ein aufwendiges und komplexes Thema, bei dem es sich lohnt, Unterstützung von erfahrenen Beratern einzuholen. Und genau da kann die ISB für Sie in Form von Konzeption und Coaching nützlich sein. Sprechen Sie uns an. Wir stehen Ihnen gern für ein unverbindliches Gespräch zur Verfügung. Ulrich Hönes Phase 4 Operatives Management Erstellung eines Verfügbarkeitsplans Schulung und Bewusstmachung Beurteilung und Begutachtung Prüfung Change- Management Als Grundlage wird eine bestehende Situation 1 IT-Service Management, Eine Einführung, Van Haren Publishing, 2002 Absicherung festgehalten, die dann sukzessive um Verbesse- 2 ITIL einführen und umsetzen, Hanser, 2005 3 Keep it simple, Computerwoche Online, 03/2005 rungsvorschläge, Erwei- 4 http://www.itil.org Abbildung 3 terungen für neue Ser- 5 Kommune21 6/2005 Leitfaden für Prozesse

10 FACHTHEMA ADDED VALUE MANAGEMENT MIT WISKI (S)PUR MIT DER ISB MEHRWERT IN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE SCHAFFEN Der Wettbewerbsdruck nimmt stetig zu und der Markt wird immer härter umkämpft (z. B. wegen Sättigung der Märkte oder größerer Ähnlichkeit, Gleichheit und/oder kleineren Lebenszyklen von Produkten). Unternehmen sind gezwungen, ihre vorhandenen Ressourcen möglichst optimal einzusetzen und ruhende Ressourcen zu aktivieren. Des Weiteren spielt der bewusste Umgang mit dem Produktionsfaktor Wissen eine immer größere Rolle bei der Gewinnung und auch beim Ausbau von Wettbewerbsvorteilen. Nur wer seine wissensbasierten Prozesse und Ressourcen optimal nutzt und einsetzt, wird sich auf lange Sicht im Wettbewerb behaupten können, indem das benötigte und relevante Wissen sowie Daten und Informationen möglichst aktuell und griffbereit gehalten werden, um schneller und kostengünstiger als die Konkurrenz agieren zu können. Genau dies drückt Added Value Management (AVM) unter anderem aus: Schaffung von Mehrwert durch Aktivierung brachliegender Ressourcen, insbesondere durch optimale Nutzung der Ressource Wissen. Mittels AVM stellt die ISB Methoden, Modelle, Vorgehen etc. ihren Kunden zur Verfügung, um bei ihnen Mehrwert in der jeweilig zu betrachtenden Wertschöpfungskette zu erzeugen, vor allem bei der Betrachtung wissensintensiver Bereiche. Innerhalb des Kooperationsprojekts EWISU 1 zwischen dem Institut AIFB 2 der Universität Karlsruhe (http://www.aifb.uni-karlsruhe. de) und der ISB wurde die Begrifflichkeit AVM entwickelt und geprägt sowie das Vorgehensmodell WISKI (S)PUR 3 (siehe Abb. 1) erarbeitet, um ein Wissensinformationssystem (WIS) in ein Unternehmen erfolgreich einzuführen und auch erfolgreich nutzen zu können. Das Vorgehensmodell dient zur Unterstützung der Einführung eines WIS in ein Unternehmen oder eine Organisation. WISKI (S)PUR bietet einen Rahmen zur effizienten und effektiven Etablierung eines unternehmensspezifischen WIS. Darüber hinaus wurde ein Phasenmodell im Hinblick auf das Vorgehen im Unternehmen für die Einführung eines WIS bzw. für die Durchführung von Wissensprojekten erstellt; WISKI (S)PUR spiegelt sich darin wider. Diese beiden Modelle werden kurz vorgestellt. HERAUSFORDERUNGEN In diesem Abschnitt werden exemplarisch ausgewählte Herausforderungen aufgeführt, die unterstützt durch ein WIS bzw. mittels AVM effizient bewältigt werden können. Sie wurden innerhalb der praktischen Erfahrungen mit Kundenprojekten und internen Projekten der ISB zusammengetragen: (1) Es soll ein Überblick über die vorhandenen und relevanten Ressourcen, Quellen und Prozesse zur Verfügung stehen, damit relevantes Know-how zur rechten Zeit am rechten Ort ist. Ohne solch einen Überblick kann es vorkommen, dass z. B. externes Know-how teuer eingekauft wird, obwohl der Bedarf durch interne Ressourcen zu decken wäre. Außerdem wird vermieden, dass für die Bearbeitung gleicher Thematiken unterschiedliche Quellen genutzt werden, was zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann. Ein Überblick über die vorhandenen Softskills trägt ebenfalls zum Mehrwert eines Unternehmens bei. (2) Häufig sind in Unternehmen historisch gewachsene IT-Infrastrukturen anzutreffen wie auch Erweiterungen, die immer nur für eine kurzfristige Lösung angelegt wurden, seither aber immer noch im Einsatz sind, ohne dass eine homogene Integration in die bestehenden Strukturen erfolgte. Für einen reibungsfreien Informations- und Wissenszugang sowie für kommunikationsfördernde Maßnahmen und Unterstützung, um Wissen auszutauschen oder neu zu generieren, sind homogene Infrastrukturen von Vorteil, die einen einheitlichen und zentralen Zugriff zur Verfügung stellen, um vorhandenes Know-how möglichst effizient zu nutzen. (3) Prozesse spielen in den Unternehmen eine gewichtige Rolle. Allerdings kann es vorkommen, dass die Effizienz dieser Prozesse qualitativ nie oder zu selten überprüft wurde. Ferner wurden Dokumentationen eventuell zu Beginn der Einführung der Prozesse erstellt, aber nicht den notwendigerweise durchgeführten Erweiterungen und Änderungen angepasst. Somit geht der dokumentierte Überblick der Prozesse mit der Zeit verloren und es kann passieren, dass Änderungen vorgenommen werden, über deren Auswirkungen nur unzureichend Klarheit herrscht. NUTZEN In diesem Abschnitt wird eine kleine Auswahl an Nutzen durch ein einzuführendes WIS in ein Unternehmen bzw. der Einsatz von AVM dargestellt. Die einzelnen Nutzenpunkte repräsentieren den zu erzielenden Mehrwert, der sich unter anderem aus folgenden Punkten zusammensetzt: (1) Durch einen ständig zur Verfügung stehenden Daten-, Informations- und Wissenszugang werden die Prozesse in einem kürzeren Zeitraum durchlaufen. (2) Erkenntnisse und Erfahrungen, die im Unternehmen gesammelt wurden, werden im Unternehmen verbreitet, um Synergien zu nutzen oder gar zu erzeugen.(3) Für Entscheidungsfindungen steht das qualitativ beste Wissen zur Verfügung. (4) Dank des möglichst optimalen Einsatzes des vorhandenen Wissens wird die Wertschöpfungskette im Unternehmen verbessert, und somit findet eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit statt. (5) Aus der Qualitätssteigerung der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens bei gleichzeitiger Reduzierung der Aufwände für Recherche nach dem benötigten Wissen resultieren eine Erhöhung der Produktivität und eine Kostenersparnis. 1 Einführung von WissensInformationsSystemen in Unternehmen 2 Institut für Angewandte Informatik und Formale Beschreibungsverfahren 3 WissensInformationsSystem-Kreisschichten-ISB-Modell mit den Schichten (Strategie-Ziel-Zentrum), Prozess-Ebene, Unterstützungs-Ebene, Rahmen-Ebene

FACHTHEMA 11 VORGEHENSMODELL WISKI (S)PUR In den folgenden Abschnitten wird das Vorgehensmodell WISKI (S)PUR (siehe Abb. 1 sowie [1], [2]) kurz dargestellt. Zuerst wird auf wichtige Grundsätze eingegangen, danach werden die einzelnen Ebenen von innen nach außen kurz vorgestellt. Damit die Einführung eines WIS in ein Unternehmen sowohl kurzfristig (Hype/ Enthusiasmus nutzen) als auch langfristig (Integration in den täglichen Arbeitsablauf) zu einem Erfolg wird, müssen von Anfang an unter anderem folgende Grundsätze befolgt werden: (1) Die Unternehmenskultur spielt bei der Einführung eines WIS eine zentrale Rolle. Aus ihr kann abgeleitet werden, welche Schritte vorgenommen werden müssen, um das WIS im Unternehmen langfristig zu etablieren. ( Risikoabschätzung ). (2) Synergien sollen durch den Einsatz vorhandener Ressourcen genutzt oder gar erzeugt werden. (3) Bei der Einführung eines WIS handelt es sich um ein Wissensprojekt, dessen Ziel es ist, VORGEHENSMODELL WISKI (S)PUR WISKI Lernende Organisation STRATEGISCH (S) Think BIG U-Strategie U-Strategie P U R Mehrwert im Unternehmen durch einen möglichst optimalen Einsatz der Ressource Wissen zu schaffen. Eine offene Kommunikationspolitik und eine vollständige Transparenz helfen, die Akzeptanz des WIS bei den Mitarbeitern zu steigern. (4) Das entstehende WIS muss möglichst vollständig in den normalen Arbeitsablauf integriert werden, damit dieser nicht gestört wird. VM 4 : (Strategie-Ziel-Ebene) Im Zentrum des Modells steht die Strategie- Ziel-Ebene. Hier werden die zu erreichenden normativen, strategischen und operativen Wissensziele definiert. Diese leiten sich aus der Unternehmensstrategie und den bestehenden Zielen ab; dabei wird nach der Methode Think big Start small vorgegangen. Allerdings hat ein Großteil der Unternehmen, vor allem Großunternehmen, und Organisationen seine/ihre Vision, Mission, Strategien und Ziele bereits festgelegt und intern transparent veröffentlicht; es müssen ggf. nur noch die Wissensziele abgeleitet und definiert werden. OPERATIV (W)Ziele normativ strategisch operativ (W)Ziele Unternehmensplanung Kategorisierung Beschaffung Identifikation Weiterentwicklung Aneignung Austausch Start small Verteilung Pflege Verwaltung Speicherung Wissensbüro Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Anreizsysteme Bewertungssysteme Evaluationssysteme Unterstützende Technologien Wissenskultur Wissensnetzwerke Wissenssensibilisierung Wissensinformationssystem-Architektur Wissenscontrolling Finanzmanagement Unternehmenskultur Management Informations-/ Kommunikationsstruktur Personalmanagement Prozessorganisation Ressourcenmanagement VM: Prozess-Ebene In der Prozess-Ebene werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens bezüglich des Wissens-Kreisprozesses erarbeitet, um anschließend Maßnahmen definieren und durchführen zu können. Dabei wird zunächst das Wissenspotenzial eines Unternehmens erarbeitet, wobei der Wissens-Kreisprozess immer ganzheitlich betrachtet wird. Dieser besteht aus Wissensfunktionen, die einem Aufgabenbereich entsprechen. Erst dieser wird detailliert beurteilt, wobei Stärken und Schwächen z. B. durch die SWOT 5 -Methode sichtbar gemacht werden. Die Durchführung einer Bedarfsanalyse dient dem Ziel, Stärken besser zu nutzen und Schwächen möglichst zu beseitigen. Anschließend werden die Anforderungen eruiert, die hierfür erforderlich sind. Das gesamte Vorgehen ist hierbei zielorientiert. VM: Unterstützungs-Ebene Die Unterstützungs-Ebene umfasst die beiden vorhergehenden Ebenen. In ihr sind wichtige Maßnahmen untergebracht, welche für die erfolgreiche Einführung eines WIS berücksichtigt werden müssen, damit alle Mitarbeiter das einzuführende WIS akzeptieren und im normalen Arbeitsablauf nutzen. Die Maßnahmen werden in einen operativen und einen strategischen Bereich unterteilt. VM: Rahmen-Ebene In der Rahmen-Ebene sind Managementmethoden und Disziplinen untergebracht, die Einfluss auf ein einzuführendes WIS haben bzw. die durch ein einzuführendes WIS beeinflusst werden. Diese wechselseitige Beeinflussung ist bei der Eruierung der Rahmenbedingungen unbedingt zu berücksichtigen. Da die Rahmenbedingungen bereits zu Beginn des Projekts, d. h. bei der Definition der Wissensziele, die aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen abgeleitet werden, zu beachten sind, bildet die Rahmen- Ebene die Basis der vorhergehenden drei Ebenen. Dies wird in der Abb. 1 dadurch verdeutlicht, dass die drei vorhergehenden Ebenen auf der Rahmen-Ebene liegen und die Rahmen-Ebene in sich geschlossen ist. 4 Vorgehensmodell WISKI (S)PUR Abbildung 1 5 Strength, Weakness, Opportunites, Threats

12 FACHTHEMA PHASENMODELL Anhand des zugehörigen Phasenmodells PHASENMODELL zum Vorgehensmodell WISKI (S)PUR wird das Gesamtvorgehen für die Einführung Unternehmensstrategie/-ziele eines WIS in ein Unternehmen oder in eine Organisation wiedergegeben. Es dient als detaillierte Ergänzung zum Vorgehensmodell WISKI (S)PUR. Dieses Gesamtvorgehen unterteilt sich in das Vorgehen im gesamten Unternehmen (siehe Abb. 2) sowie in das Vorgehen im Pilotprojekt bzw. Pilotbereich und auch in weiteren Wissensprojekten (siehe Abb. 3). Die Phasen Wissensziele definieren und Evaluation Unternehmen Geschäftsbereich Abteilung Team Wissensziele definieren normativ strategisch operativ erste Wissensstrategie aufstellen jeweils runterbrechen und anpassen Feedback, ob Ziele umsetzbar Budget Zeitrahmen Synergien nutzen und erzeugen Berücksichtigung unveränderbarer Prozesse Einfluss von Managementmethoden und Disziplinen Unterstützende Maßnahmen strategisch: Highlevel Analyse operativ: Anreizsysteme Bewertungssysteme Evaluationssysteme Unterstützende Technologie Wissenskultur Wissensnetzwerke Wissenssensibilisierung Wissensbüro Wissensinformationssystem-Architektur Lernende Organisation Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Rahmenbedingungen Wissenspotenzialanalyse im Wissensprozess Wissensstrategie Ist- Analyse Sollkonzeption Gap-Analyse Machbarkeitsstudie Maßnahmen aus Gap-Analyse gegenüber stellen Pilotprojekt oder Pilotbereich bzw. Wissensprojekt auswählen Geschäftsprozess oder Teilprozesse auswählen Evaluation Training Feedback Best Practices Lessons Learned Controllingzyklen werden in beiden Vorgehen benötigt und Mitarbeiter aufgeführt. Die Wissensziele werden in Projektmanagement, Changemanagement, Qualitätsmanagement erster Linie beim Vorgehen im Unternehmen definiert, aber beim Vorgehen im Wissens- Abbildung 2 Vorgehen im Unternehmen projekt an die Prozesssicht angepasst. Die Evaluation findet in erster Linie als letzte Phase des Gesamtvorgehens statt, aber PHASENMODELL bereits beim Vorgehen im Unternehmen werden relevante Erkenntnisse der Eva- Unternehmensstrategie/-ziele luation gesammelt, aufbereitet und ausgewertet. Wissensziele definieren Detailanalyse Ist-Analyse: Wissensstrategie verfeinern Konzeption Realisierung Evaluation Sowohl beim Vorgehen im Unternehmen als auch im Wissensprojekt findet eine Top-Down-Betrachtung in den einzelnen Phasen statt, wobei Bottom-Up-Prozesse zur Überprüfung der Top-Down-Anforderungen dienen: (1) Beim Vorgehen im Unternehmen werden die einzelnen Phasen als Erstes für das Unternehmen betrachtet. Danach werden die Betrachtungen auf die Geschäftsbereiche heruntergebrochen und angepasst, anschließend auf die jeweiligen Abteilungen, den darin vorhandenen Teams bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Durch Feedbackschleifen findet eine qualitative Überprüfung der vorgenommenen Betrachtungen statt und Korrekturen lassen sich bereits zu einem frühen Zeitpunkt vornehmen. (2) Beim Vorgehen im Wissensprojekt werden die Betrachtungen der folgenden Phasen der Prozesssicht angepasst. Dies geschieht wiederum als Erstes für das gesamte Unternehmen im Hinblick auf vorhandene Geschäftsprozesse. Danach werden diese auf das Wissensprojekt (Pilotprojekt/Pilotbereich) heruntergebrochen. Anschließend werden die Geschäftsprozesse, danach deren Teilprozesse und schließlich die einzelnen Aktivitäten in das Zentrum der Betrachtungen gelegt. Unternehmen Pilotbereich oder Pilotprojekt Geschäftsprozess Teilprozess Aktivität Anpassen der Ziele an Dokumenten- Maßnahmen aus Organisation Grobkonzept mit die Prozesssicht Gap-Analyse Abnahme Koordination gegenüber stellen IT-WIS-Einführung Praxis- Einführung Maßnahmen Fachkonzept mit organisatorischer extrahieren Abnahme Maßnahmen Detailanalyse Test Qualitätssicherung DV-Technisches Wissensstrategie Feinkonzept mit detaillieren Abnahme Ist- Sollkonzeption Analyse Machbarkeitsstudie anpassen Gap-Analyse Wissensmodellierung Feedback, ob Ziele umsetzbar jeweils runterbrechen und anpassen Projektmanagement, Changemanagement, Qualitätsmanagement Training Feedback Best Practices Lessons Learned Controllingzyklen Abbildung 3 Vorgehen im Wissensprojekt Auch hier findet durch eine Feedbackschleife eine qualitative Überprüfung der (S)PUR, das zugehörige Phasenmodell sowie Weitere Informationen über AVM, WISKI vorgenommenen Betrachtungen statt. die Durchführung von Wissensprojekten stellen wir Ihnen gern zur Verfügung. Zwischen den einzelnen Phasen liegt ebenfalls jeweils eine Feedbackschleife. Dies Stucky Roman Povalej und Prof. Dr. Wolffried gewährleistet, dass neue oder nicht vollständig geklärte Gesichtspunkte bzw. bisher nicht berücksichtigte Eingänge aus den 1 Roman Povalej, Wolffried Stucky, Den Überblick vorhergehenden Phasen zunächst in der behalten: Wissensprojekte in der ISB AG, in Wissen zuständigen Phase bearbeitet werden, schafft Werte: Praktische Lösungsansätze zur Organisation von Wissen, C. Nagel Verlag, 2005, Seiten 11-13 bevor es in der aktuellen Phase weitergeht (z. B. ergeben sich während der Highlevel- 2 Roman Povalej, Wolffried Stucky, Einführung eines Analyse neue Rahmenbedingungen, die Wissensinformationssystems in ein KMU, mit Pilotprojekt Skill-Matrix, in WM2005: Professional Knowledge bisher nicht berücksichtigt wurden und zuerst in der zugehörigen Phase zu bearbeiten sind). Seiten Management, Experiences and Visions, DFKI GmbH 2005, 663-670