Touchpoint Management Mehrwert aus dem Service-Center für das Leistungsportfolio & die Innovationskraft von Unternehmen Ein Whitepaper der USU AG
Inhaltsverzeichnis Copyright und geistiges Eigentum für die in dieser Unterlage dargestellten und beschriebenen Methoden und Abbildungen liegen bei der USU AG, 71696 Möglingen. Vervielfältigung und Verwendung sind nur mit vollständiger Quellenangabe zulässig. Eine wirtschaftliche Verwendung, insbesondere Erstellung und Verkauf von Software, Arbeitsblättern oder sonstigen Hilfsmitteln ist nur mit Zustimmung der USU AG möglich. Diese Veröffentlichung erfolgt ohne Mängelgewähr und ohne ausdrückliche oder implizite Gewährleistungen irgendwelcher Art, einschliesslich, aber nicht beschränkt auf die Gewährleistung der durchschnittlichen Qualität, der Eignung für den normalen Gebrauch oder für einen bestimmten Zweck sowie der Nichtverletzung von Patenten. Einleitung... 4 Tuchfühlung mit dem Kunden... 5 Untersuchung im Service-Center-Umfeld... 7 Status Quo der Dienstleistungsforschung... 9 RTE Round-Trip Engineering System...11 Innovationspotential im Service-Center...12 Diese Veröffentlichung kann technisch unrichtige Aussagen oder Druckfehler enthalten. Die in ihr enthaltenen Informationen werden regelmässig modifiziert; die entsprechenden Änderungen werden in Neuauflagen der Veröffentlichung aufgenommen. Die USU AG kann jederzeit Verbesserungen und/oder Änderungen an im vorliegenden Dokument beschriebenen Produkten oder Programmen vornehmen. Autoren: Dr.-Ing. Benjamin Strehl (USU Software AG) Dr. Kyrill Meyer (Universität Leipzig) Dipl.-Kfm. Michael Thieme (InfaI) 2 3
Einleitung Tuchfühlung mit dem Kunden Wohin entwickelt sich die Service-Center-Branche? Wie schaffen es Service Organisationen, die weiter steigende Zahl an Interaktionen und die unter schiedlichsten Kanäle zusammenzubringen? Wie wird der immense Informationsschatz, der in Service-Centern und der Interaktion mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern steckt, gehoben? Welchen Wertbeitrag können Service-Center für das Innovationsmanagement leisten? Antworten und Lösungsvorschläge zu diesen und weiteren Fragen sowie Ideen und Denkanstöße liefert ein neuer 360-Grad-Ansatz der Kundenkommunikation das Touchpoint Management. Das folgende Whitepaper beschäftigt sich aus der Erfahrung der USU-Gruppe und auf Basis neuer Forschungsergebnisse mit diesem interessanten Ansatz und konzentriert sich auf das Service-Center. Ob Kunden zufrieden sind oder kaufen, entscheidet sich praktisch immer an den sogenannten Touchpoints eines Unternehmens. Diese Kundenkontaktpunkte können beispielsweise die Website, ein Facebook-Account, die Service-Hotline, ein Vertriebsgespräch, ein Messeauftritt oder eine Werbeanzeige sein. Unternehmen interagieren mit ihrer Kunden, Lieferanten, Partnern und Mitarbeitern über diese Schnittstellen. Das Management aller Touchpoints über Bereichsgrenzen hinweg nennt man Touchpoint Management. Die Öffnung der Institutionen nach außen hin, zum Beispiel im Rahmen von Open Innovation Ansätzen, führte zu einer starken Diversifizierung und einem enormen Anstieg dieser Kontaktpunkte. 1 Mittlerweile kommunizieren Kunden nicht mehr nur via Telefon oder E-Mail, sondern in über der Hälfte der Fälle über soziale Netze, Webpages oder Self-Service-Portale. Touchpoints Öffentliche Auftritte (Konferenzen, Messen und Roadshows) Publikationen in Medien (Presse, Werbeaktionen) Unternehmenseigene Homepages und Self Service Portale Kontakt vor Ort: Technischer Außendienst, Beratung & Vertrieb Produkt- und Servicenutzung des Endanwenders Direkte Kundeninteraktion über eigene Service-Hotline Unternehmenseigene Kanäle, vor allem Soziale Medien & E-Mail Ferner existieren zwischen vielen dieser Touchpoints unterschiedlichste Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. 2 So ist es sinnvoll, Informationen aus dem Service mit Vertriebsaktivitäten zu verknüpfen, oder Erkenntnisse aus der Produkt nutzung in Self- Service-Portale zu integrieren. Gerade diese Interdependenzen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Eine aktuelle USU-Untersuchung von Self-Service-Lösungen gesetzlicher Krankenversicherungen zeigt, dass eine fehlende Integration der Touchpoints Web Self Service und Service-Center die Qualität des Self-Services aufgrund fehlenden Feedbacks stark limitiert. Ohne ausreichende Bündelung und Koordination dieser Touchpoints bleiben Übersichtlichkeit, Verständlichkeit und Aufgabenangemessenheit der hinterlegten Informationen unter einem für den Endkunden hilfreichen Niveau. Dies 4 5
Untersuchung im Service-Center-Umfeld verhindert das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele an den Kontaktpunkten, denn die Abstimmung der jeweiligen Touchpoints hinsichtlich ihrer besonderen Eigenschaften ist entscheidend. Nur wer die enormen Potentiale nutzt, die in den Touchpoints liegen, agiert langfristig erfolgreich. Die Anzahl der Touchpoints wie auch deren Nutzungsintensität variiert dabei stark, sowohl zwischen als auch innerhalb der Branchen. Grundsätzlich ist ein Trend zu einer stärkeren Zentralisierung im Umgang mit diesen Touchpoints zu erkennen. Aktivitäten in diesem Umfeld werden immer mehr in Service-Centern gebündelt und nach gleichen Mustern und Prozessen bearbeitet. Touchpoint Management bedeutet für mich zu wissen, wo mein Kunde in seiner Entscheidungs- und Erlebniskette vor oder nach dem Kauf steht, ob er beispielsweise Kaufoptionen evaluiert oder Service braucht. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erkennen, an welchem Touchpoint ein Dialog zu ihm möglich und gewünscht ist. Das gilt für B2C und noch mehr für B2B Kunden. Professor Dr. Nils Hafner Dozent für CRM an der Hochschule Luzern Als etablierter Anbieter für IT- und Knowledge-Management-Lösungen pflegt die USU- Gruppe seit Jahren eine außerordentlich enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihren Kunden. Aus dieser Kooperation und dem Erfahrungswissen aus Hunderten von Projekten hat sich ein fundiertes Knowhow für die USU-Kompetenzthemen entwickelt. Das Unternehmen konzentriert sich auf Beratungsleistungen und Lösungen für das Knowledge Business. Dabei geht es um die systemgestützte Integration von bedarfsorientierten Informationen und Wissen in Geschäftsprozesse und Services. Das vielfältige Portfolio orientiert sich an den Megatrends Wissen und Service. In diesem Kontext diskutieren USU-Experten regelmäßig aktuelle Trends und Themen hinsichtlich ihrer Relevanz und ihres Potentials mit den Kunden, speziell in Kunden befragungen, Hospitationen, Roadshows, Anwendertagungen und auf der Hausmesse der USU World. In Kooperation mit den Wissenschaftspartnern Universität Leipzig und InfaI führte die USU Software AG von Februar bis Oktober 2013 eine Kundenstudie im Service-Center- Umfeld durch. Beide Organisationen sind führende Institutionen im Bereich der Dienstleistungsforschung, mit denen die USU-Gruppe seit vielen Jahren intensiv kooperiert. Die Studie wurde darüber hinaus mit weiteren Wissenschaftspartnern gespiegelt und um die neuesten Erkenntnisse aus der Forschung angereicht. Folgende Themen wurden dabei schwerpunktmäßig behandelt: Status Quo & aktuelle Trends im Service-Center State-of-the-Art der Dienstleistungsforschung Ungenutztes Innovationspotenzial, das im Service-Center schlummert Nutzung dieses Potenzials für die Verbesserungen der Leistungsangebote Die interessantesten Erkenntnisse aus der aktuellen Kundenstudie im Service-Center und deren Bedeutung für das Touchpoint Management sind: Die Kunden sehen einen klaren Trend in Richtung einer stärkeren Automatisierung der Service-Center-Abläufe. Der Professionalisierungsgrad ist in den letzten drei Jahren stark angestiegen, unter anderem durch einen intensiven Softwareeinsatz. Eine Zentralisierung der Touchpoints in einzelnen Service-Centern kann klar bestätigt werden drei Touchpoints sind mittlerweile der häufigste Anwendungsfall, und auch die Betreuung von fünf oder mehr Touchpoints lässt sich mit passender Struktur und Prozessen darstellen. Bei den Kommunikationskanälen sind soziale Netze weiter auf dem Vormarsch. So ist vor allem die Einbindung von Facebook und Twitter mittlerweile zum Standard geworden. 6 7
Status Quo der Dienstleistungsforschung Vor allem im First Level Support wagen sich mittlerweile wieder mehr Kunden in Richtung Self-Service, da die neueste Generation an Self-Service-Lösungen durch Einfachheit und Usability überzeugen kann. Rund die Hälfte der Kundeninteraktionen, vor allem der Erstkontakt erfolgt über die neuen Medien wie Soziale Netze, Self-Service oder Webpages. Interessanterweise bleibt das Telefon vorerst das dominierende Medium, ins besondere sobald der Konkret heitsgrad der Interaktion steigt, z.b. bei der Problemlösung oder Verkaufsentscheidung. Hier haben die neuen Medien noch Nachhol bedarf. Als wichtigstes Erfolgskriterium nennen die Kunden, dass das Wissen passgenau an den Touchpoints zur Verfügung stehen muss. Erfüllung KPIs Inbound Social Web Aufbereitung Übersetzung Verkauf Senkung QS-Kosten Verkauf Direkter Zugang Service-Center Minimierung Fehlerraten Information & Erklärung Effizientere Ausbildung Tiefere Wertschöpfung Problemlösung Operative Systeme Verknüpfung Nutzung Feedback Multi-Channel- Management Ausführung Self Service Spezifische Aufgaben Die Erkenntnisse aus der Kundenuntersuchung decken sich zum großen Teil mit dem aktuellen Stand der Forschung. Treiber der Entwicklung im Bereich der Dienstleistungsforschung und dem Wissensmanagement sind vorwiegend neue technologische Möglichkeiten, welche eine immer stärkere Verzahnung von Produkt und Dienstleistung zu einem integrierten Leistungsangebot sowie die Integration von Kundeninformationen in die internen Prozesse forcieren. Der Einsatz von modernen Informations- und Kommunikations technologien ermöglicht es, Dienstleistungen effizienter und hochwertiger zu gestalten. Die immer stärkere Verbreitung von elektronischen Services, welche durch moderne Mobiltelefonie jederzeit und überall zur Verfügung stehen, erlaubt die Erweiterung bzw. die Ablösung bestehender Angebote mit Hilfe von IT-basierten Dienstleistungen. Beispielsweise bieten Internetdienste anstatt physischer Straßenatlanten ein Komplettangebot aus Routenplanung, Straßenansichten, Navigation und weiteren Diensten an. Durch die immer stärkere Kombination von Produkt und Dienstleistung zu einem ganz heitlichen Leistungsangebot 3 entwickeln sich die Unternehmen immer stärker von reinen Produzenten zu produzierenden Dienstleistern. Vielfach werden produkt begleitende Dienstleistungen sogar zu einem ausschlaggebenden Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern 4. Bei der Entwicklung von neuen Dienstleistungsangeboten ist die Einbeziehung von Kunden von besonderer Bedeutung, da Kundenanforderungen für die Leistungserbringung entscheidend sind. Hier kann man beobachten, dass Unternehmen, welche Kunden in den Entwicklungsprozess integrieren, tendenzielle höherwertige Dienstleistungen anbieten können. Eine effiziente Integration des Kunden im Sinne einer Open-Innovation-Strategie bietet Unternehmen eine Möglichkeit, Kunden in die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten wie Ideensammlung oder Fehlersuche einzubinden und auf diese Weise von deren Wissen und den Erfahrungen zu profitieren. Der Verkauf einer Gesamtlösung als Dienstleistung, die Integration des Kunden in die Leistungs erbringung und die Übernahme von Leistungs- und Ergebnis garantien all dies sind Faktoren, die die Komplexität einer Dienstleistung steigern. Die An forderungen an die Anbieter solcher Leistungen sind hoch. Die Leistungen müssen durch den Kunden mit deutlichen Kostenvorteilen gegenüber der Eigenerstellung bezogen werden können und gleichzeitig kurzfristig und bedarfsorientiert verfügbar sein. Dies macht das Ausschöpfen von Potenzialen zur Wiederverwendung und Auto matisierung erforderlich 5. Einerseits erhöht sich die Komplexität bei der Konzeption und Erbringung stetig. Andererseits steigen gleichzeitig die Anforderung und Erwartungen der Kunden hinsichtlich Qualität und Leistungsfähigkeit dieser Leistung. Bei der Kombination aus Produkt und Dienstleistung zu einem höherwertigen Leistungsangebot entstehen komplexe soziotechnische Systeme, welche sowohl Mensch als auch Technik als Komponenten einbeziehen. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesen Systemen ist Aufgabe der Dienstleistungsforschung 6. Im Speziellen bietet die Fachdisziplin des Service Engineerings Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge für das systematische Entwickeln von komplexen Dienstleistungssystemen 7. 8 9
RTE Round-Trip Engineering System In der bisherigen wissenschaftlichen Auseinandersetzung wurde primär die initiale Entwicklung einer Dienstleistung betrachtet. Hierzu bietet die Literatur zahlreiche meist lineare Vorgehensmodelle 8. Ausgefeilte Vorgehensmodelle, welche auch das operative Management von Dienstleistungen betrachten, wurden bisher nicht er arbeitet. Dabei sind Dienstleistungen viel stärker von sich ändernden Rahmenbedingungen und Umwelteinflüssen betroffen als beispielweise Produkte. Diese stetigen Änderungen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen und verursachen hohe An passungskosten. Oft wird aus Kostengründen auf das Änderungsmanagement verzichtet, so dass das ursprünglich konzipierte Modell nicht mit der real erbrachten Leistung übereinstimmt. Die fehlende Synchronisierung dieser Ebenen führt langfristig zu Effizienz- und Produktivitätsverlusten sowie der Entstehung von personengebundenem Wissen über die Leistungserbringung. Eine ergänzende Betrachtung dieser Veränderungen und die Vorausplanung von Synchronisations prozeduren sind bereits in der Konzeptions- und Entwicklungsphase möglich. Bisher wurde dieser Problemstellung jedoch keine wissenschaftliche Beachtung geschenkt, so dass keine Referenzmodelle für das Vorgehen existieren. Das ko operative Forschungsprojekt ROUTIS Roundtrip-Innovation für Systemdienstleistungen be schäftigt sich mit dieser Lücke. Die USU Gruppe entwickelt im Rahmen von ROUTIS gerade zusammen mit der Universität Leipzig und dem Fraunhofer IAO einen neuartigen Ansatz für ein aktives und durchgängiges Touchpoint Management im Service Center. Ziel dieses Innovationsprojektes ist es, einen Standard Prozess für die Service-Center-Einbindung in den Innovationsprozess zu etablieren. Interessierte finden weitere Details zu den Forschungsergebnissen auf die Website www.routis.de. Ziel der Forschungsarbeit in ROUTIS ist es, mit Hilfe eines neu entwickelten Referenzmodells die effiziente Entwicklung und Erbringung von Dienstleistungen zu unterstützen. Bei der Erarbeitung des methodischen Ansatzes des Roundtrip-Engineerings (RTE) für Dienstleistungen steht die Integration und Definition von Synchronisierungsprozeduren in das Dienstleistungskonzept im Vordergrund. Damit soll erreicht werden, dass zukünftige Veränderungen und Anpassungen der Dienstleistungen effizient vollzogen werden können und externe Einflüsse wie beispielweise Kundenerfahrungen in die Verbesserung der Leistungserbringung einfließen können. Ursprünglich ist das RTE ein Begriff aus der Softwareentwicklung. RTE steht für die (automatische) Synchronisierung von Artefakten verschiedener Abstraktions ebenen ( Sichten). Dies bedeutet, dass innerhalb jeder Sicht bzw. Dimension das Artefakt manipuliert werden kann, wobei die andere(n) Sicht(en) auto matisch synchronisiert wird ( werden). Allgemeiner formuliert beschreibt ein RTE-System den Zusammenhang zwischen Produkt, Design und den dazugehörigen Transformationsprozeduren (siehe Abbildung). DDesign Forward Engineering Reverse Engineering P Product 10 11
Innovationspotential im Service-Center Wie im vorherigen Kapitel angedeutet, sind trotz der Vielfalt des zu erwartenden Nutzens standardisierte Informationsflüsse aus dem Service-Center nur in Unternehmens bereichen wie Vertrieb, Marketing und Service erkennbar. Wir beobachten seit vielen Jahren, dass die Informationsflüsse aus dem Service-Center vor allem in die Bereiche Forschung, Entwicklung und Produktmanagement konstant auf einem niedrigen Niveau verharren. Somit wird das Service-Center als Quelle für das Innovationsmanagement nur selten angezapft. Dabei wurde das aus diesem Bereich kommende Innovationspotential vielfach nachgewiesen. inzwischen auf angepasste Lösungen, z.b. Light-Versionen. Auch diese Tatsache spricht für die verstärkte Einbindung von Service-Centern in das Innovationsmanagement. Die Vielfalt des möglichen Feedbacks aus einem durchgängigen Touchpoint Management erkennt man, wenn man Feedback nach seinen unterschiedlichen Ausprägungen untersucht. In der Praxis wird dabei das Kundenfeedback in sieben Dimensionen aufgeteilt: Inkrementelle Verbesserungen Produkt- oder Serviceinnovationen (extern) Incidents, Probleme & Ideen Neuartige Innovationen Sachfremde Anwendungen Neuer Markt (unerfüllte Bedürfnisse) Ziel Verbesserung Kundenservice Neue Leistungen Produkt oder Dienstleistung Quelle Kunde Anonymer Markt Mitarbeiter Erfasser Kunde Mitarbeiter Planer Service-Center Prozessinnovationen (intern) Beschwerden & Kundenfeedback Problemfelder & ungenutzte Features Disruptive Innovationen (übererfüllte Bedürfnisse) Adressat Entwicklung Unternehmen Kundenservice Herstellung Vertrieb Kundenfeedback Objekt Produkt Unternehmen Leistunserbringung Service Durch Service-Center-Informationen können aus Fehlermeldungen neue Kundenprobleme und Bedarfsfelder erkannt werden. Auch bietet sich dadurch ein Weg, um die reale Serviceerbringung direkt an den Endanwendern der Leistung zu überprüfen. Hierfür bieten vor allem Beschwerden und Anregungen wichtige Ansatzpunkte. Ferner bestätigen zahlreiche Studien der letzten Jahre, dass besonders Innovationen, die aus dieser engen Endnutzereinbeziehung entstehen, einen höheren Wertbeitrag leisten als etablierte Entwicklungsabläufe. 9 Medium E-Mail Soziale Netze Homepage Telefon Weitere Inhalt Bewertung Hinweis & Anregung Wissen & Erfahrung Information Ein Grund für diesen Mehrwert ist das Wahrnehmen von allem, was vom Standard abweicht, z.b. die Nutzung einer IT-Assetmanagement-Software für die Verwaltung des firmeneigenen Mobiliars. Dadurch können neue Angebote für diese sachfremden Anwendungen entwickelt oder gar Erkenntnisse für disruptive Innovationen genutzt werden. Eben diese disruptiven Innovationen werden immer entscheidender. Die Anwender legen heute sehr viel Wert auf die Usability und die Passgenauigkeit eines Service und werden ungern mit Komplexität überlastet. Daher zielen Unternehmen Trotz dieser Vielfalt werden Service-Center und somit die Touchpoints weiterhin hauptsächlich in sich selbst optimiert. Ein Grund für diese starke Innenorientierung von Service Centern liegt ohne Zweifel in ihrer originären Aufgabe: der effizienten, professionellen Betreuung des Kundenkontaktes. Interaktionen werden heutzutage vor allem aus Marketing-Aspekten und nach Effizienz-Kennzahlen gesteuert, und diese Rahmen bedingungen werden sich auch kaum verändern. Folglich muss 12 13
sich ein aktiveres Innovations management aus dem Service-Center heraus in dieses Spannungs feld einfügen. Die Frage lautet: Wie werden Touchpoints optimal bearbeitet und gleichzeitig Innovationserkenntnisse aus diesen Interaktionen gewonnen? Die Lösung liegt der Meinung der Autoren nach in der optimalen Integration des Innovations managements in die Service-Center-Abläufe. Sie plädieren dafür, die Stärke eines Service-Centers zu nutzen, z.b. strukturierte Abläufe, Service Level Orientierung und eine unvergleichbare Masse an Touchpoint-Interaktionen. Zusätzlich ist der Anteil an manuellen Tätigkeiten am Innovationsprozess äußerst hoch. Deshalb lassen sich die Stärken eines aktiven Service-Centers direkt ins Innovationsmanagement übersetzen. Auch hier werden Reaktionsschnelligkeit, Standardisierung und geringe Fehlertoleranz groß geschrieben. Die Ergebnisse der Forschungsprojekte wie auch neue Erkenntnisse aus der Praxis werden wir in gewohnter Weise für Sie aufbereiten und in geeigneter Form zur Verfügung stellen. Ansonsten freuen wir uns natürlich über Anregung, Kritik oder weitere Blickwinkel auf dieses Thema. USU Software AG Literaturverzeichnis 1. Wirtz, Bernd W. (2007). Handbuch Multi-Channel-Marketing. Wiesbaden: Gabler. 2. Jüngst, Joachim (2011): Kundeninteraktion. Stuttgart: Fraunhofer IAO. 3. Meyer, Kyrill; Thieme, Michael; Meyer, Lars-Peter; Zinke, Christian (2012): Computer Aided Lifecycle Management for Product-Related Services. In: 22nd RESER International Conference (Hg.): Service and Economic Development: Local and Global Challenges. Bucharest, S. 120ff. 4. Stille, Frank (2003): Produktbegleitende Dienstleistungen gewinnen weiter an Bedeutung. In: Wochenbericht / DIW Berlin: Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, 70 (21), S. 336-342. 5. Becker, Jörg; Delfmann, Patrick (2004): Referenzmodellierung. Grundlagen, Techniken und domänenbezogene Anwendung. Heidelberg: Physica. 6. Meyer, Kyrill; Thieme, Michael (2012): High-Tech-Services, Clustermanagement und Dienstleistungsengineering. Potentiale, Trends und Perspektiven. Leipzig: Univ. (Leipziger Beiträge zur Informatik, XXXV). 7. Meyer, Kyrill; Böttcher, Martin (2011): Entwicklungspfad Service Engineering 2.0. Neue Perspektiven für die Dienstleistungsentwicklung. Leipzig: Univ. (Leipziger Beiträge zur Informatik, XIX). 8. Meyer, Kyrill (2011): A classification of NSD process models. In: Service Research & Innovation Institute (Hg.): Proceedings of the Annual SRII global conference (SRII). Annual SRII global conference. San Jose, California, USA, March 29, 2011 - April 2, 2011. 9. Strehl, Benjamin (2012): Innovationsmanagement im Service Center. Leipzig: Univ. (Leipziger Beiträge zur Informatik, XXXVII). Die 1977 gegründete USU bietet Analysen, Beratung, Software-Lösungen und Services für eine umfassende Integration von Wissen und Erfahrung in die geschäftlichen Abläufe und Anwendungen von Organisationen. Sie operiert dabei an der Schnittstelle der Megatrends Wissen und Service. Marktführer aus allen Teilen der internationalen Wirtschaft schaffen mit USU-Anwendungen Transparenz, steigern ihre Wettbewerbsfähigkeit, sparen Kosten und senken ihre Risiken. Die USU Software AG ist der größte europäische Anbieter für IT- und Knowledge- Management Lösungen. Im hauseigenen Research Bereich kooperiert die USU-Gruppe intensiv mit reno m mierten, externen Partnern aus der Wissenschaft (u.a. Fraunhofer IAO, InfaI, Universität Leipzig, FZI Karlsruhe, Universität Mannheim) und der Wirtschaft. Ein wesentliches Tätigkeitsfeld ist dabei Service Science, in dem erforscht wird, wie komplexe Dienstleistungen entwickelt, erbracht und durch IT optimal unterstützt werden. Durch die Partnerschaft mit den führenden Instituten und der permanenten Evaluierung und Bündelung der Erkenntnisse aus den Informationen der Touchpoints entstehen neue Produktideen, Prototypen und Ansätze, die aufzeigen, wie modernes Knowledge Business aussieht und wohin es sich entwickelt. 14 15