- Customer Relationship Management im Reisebüro 1. Warum ist im Reisebüro so wichtig? Immer nachhaltiger wird die Daseinsberechtigung von Reisebüros in der touristischen Wertschöpfungskette hinterfragt. Inzwischen bieten fast alle touristischen Anbieter (z.b. Veranstalter, Hotels, Transportunternehmen) ihre Reiseleistungen auch im Direktvertrieb und über neue Vertriebspartner mittels Internet, Call Center, etc. an. Gleichzeitig wächst die Affinität der Kunden, auch diese Kanäle zur Information und Buchung von Reisen zu nutzen. Wichtigster strategischer Vorteil für das Reisebüro im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile ist die lokale Nähe und die daraus resultierende Möglichkeit, mit dem Kunden persönlich in Interaktion treten zu können. So sehen die meisten Reisebüros die Verbesserung von Service und persönlicher Beratung als wichtigste eigene Handlungsmöglichkeit zur Sicherung ihrer Eistenz. Damit sich die Verbesserung von Service und persönlicher Beratung wirklich "auszahlt", muss sie allerdings gezielt eingesetzt und kundenindividuell gestaltet werden. Bei der Herausforderung, dem richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Service- und Beratungsleistungen anzubieten, bietet den Reisebüros eine Reihe von nützlichen Werkzeugen. 2. Was ist? Das Management von Kundenbeziehungen, weitläufig als Customer Relationship Management () bezeichnet, erfährt - obwohl die Hype-Phase bereits vorbei ist - nach wie vor eine große Beachtung in der Fachpresse und in Epertenforen. Ein Grund hierfür könnte sein, dass die Entstehung von Customer Relationship Management von unterschiedlichen Managementströmungen maßgeblich beeinflusst wurde. Dazu gehören u.a. Ansätze wie (siehe Abbildung 1):! Relationship Marketing! Moderne Informationssysteme! Wissensmanagement! Business Process Management I
Vor dem Hintergrund, dass es sich bei um eine Art "Potpourri" von vielen Managementtrends handelt, ist es nicht verwunderlich, dass die Ideen oft wie "alter Wein in neuen Schläuchen" anmuten. Die Herausforderung und gleichzeitig auch die größte Gefahr - wie sich u.a. in vielfach gescheiterten -Projekten zeigt - ist die Ganzheitlichkeit des Ansatzes. Dieser fordert die Ausrichtung von Mensch, Prozess und Technologie auf den Kunden und führt meist zu umfangreichen Veränderungen der betroffenen Organisation. Durch die weitreichenden Anwendungsfelder von fällt die Suche nach einer allgemein gültigen Definition schwer. Ein bekannter Manager erklärte dieses Phänomen wie folgt: " hat gegenwärtig für jeden eine andere Bedeutung. Ich bin sicher, dass es keine richtige Definition gibt. Außerdem, die Definition wird sich in Laufe der Zeit weiterentwickeln und verändern. Um an dieser Stelle dennoch eine Begriffsdefinition anzubieten, wird hier auf die offizielle - Definition des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV) zurückgegriffen: "Ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E. Zielsetzung von ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass - Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten." 3. Ziele von Im Mittelpunkt aller -Ansätze steht der langfristig profitable Kunde. Das heißt im Umkehrschluss, dass alle Maßnahmen, die dazu dienen nachhaltig gute profitable Geschäftsbeziehungen mit ausgewählten Kunden aufzubauen und zu pflegen, unter dem Begriff Customer Relationship Management subsumiert werden können. Diese Geschäftsbeziehung ist durch den sogenannten Kundenlebenszyklus geprägt (siehe Abbildung 2). II
Aus dem Kundenlebenszyklus ergeben sich vier zentrale Ziele:! Identifikation und Gewinnung von profitablen Kunden (Kundenwertidentifizierung)! Erzielung eines höheren Anteils ihres Ausgabebudgets (Kundenwertoptimierung)! Erhöhung der Effizienz der Kundenbearbeitung (Kundenwertoptimierung)! Aufbau von Kundenloyalität und Etablierung von "Lifetime"-Beziehungen (Kundenwertsicherung) Aus diesen Zielen ergeben sich die "Hauptdisziplinen" von :! Interessentenmanagement! Neukundenmanagement! Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement! Kundenrückgewinnungsmanagement Damit diese Disziplinen effizient und erfolgreich angegangen werden können, müssen im Vorfeld folgende strategische Fragen geklärt werden:! Welche Kunden sind meine profitabelsten, bezogen auf die Dauer der Kundenbeziehung?! Welche Leistung muss ich ihnen bieten, dass sie langfristig, bestenfalls während ihres gesamten Lebens, meinem Unternehmen verbunden bleiben?! Wie kann ich ähnliche neue profitable Kunden gewinnen, ebenfalls mit dem Ziel einer dauerhaften Verbindung? Die präzise Beantwortung dieser Fragen ist notwendig, damit das Unternehmen sich in Zukunft auf das Wesentliche konzentrieren kann - die langfristig profitablen Kunden. 4. Das Reisebüro als kundenzentrierte Organisation Die Gewinnung, Begeisterung und Bindung von Kunden erfordert, dass ein Reisebüro in der Lage ist, den Kunden individuell anzusprechen, über tiefgreifendes Verständnis seiner Wünsche und Interessen verfügt und seine Produkte und Dienstleistungen an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet hat. Lokale Nähe und persönliche Interaktion mit dem Kunden bieten dem Reisebüro optimale Voraussetzungen, dies in die Tat umzusetzen. Die Nutzung dieser Vorteile bedarf aber gleichzeitig einer kundenzentrierten Ausrichtung der gesamten Reisebüroorganisation. Aufgabe des Managements einer kundenzentrierten Organisation ist es, die Kundenerwartungen bezüglich Qualität, Kosten und Zeit zu kennen und das Unternehmen an diesen Erwartungen konsequent auszurichten (siehe Abbildung 3). III
Das heißt im Einzelnen:! Die Prozesse, vor allem im Front- aber auch im Back-Office, müssen sich daran orientieren, dass es für den Kunden unkompliziert ist und es ihm Spaß macht, im Reisebüro zu buchen. Dies erfordert unter anderem die Definition von klaren Regeln und Verantwortlichkeiten für die Kundenprozesse.! Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für sind die Menschen im Unternehmen. Nachdem in der Vergangenheit der Fokus von Aus- und Weiterbildung sehr stark auf Produktwissen ausgerichtet war, gilt es jetzt, die Mitarbeiter intensiver im Umgang mit dem Kunden zu schulen. Auch die Personaleinsatzplanung (Öffnungszeiten, Verfügbarkeiten) muss auf die Erwartungen der Kunden ausgerichtet sein.! Die Nutzung von Technologien, wie z.b. der Einsatz professioneller Kundendatenbanken, die Installation moderner Telefonanlagen oder der Aufbau einer Internetplattform ist fester Bestandteil von -Konzepten. Allerdings sollte die Bedeutung der Technologieaspekte nicht überbewertet werden, zumal zu viel Technik oft dazu führt, dass der Kunde aus dem Focus verloren wird. Wichtig bei der Gestaltung eines kundenzentrierten Unternehmens ist, dass neben den Kunden auch Mitarbeiter und Management Freude an der Neuorientierung haben. Dazu gehört auch, dass kleine Schritte auf dem Weg zur Kundenzentrierung geplant und die erfolgreiche Umsetzung dieser kleinen Schritte "gefeiert" werden. 5. Umsetzung von im Reisebüro Die Umsetzung eines -Konzepts ist ein langfristiger, nie abgeschlossener Prozess. Ziel ist es, systematisch bereits vorhandene und neue Kundenbeziehungen sukzessive auf- und auszubauen. Wie sieht dieses Vorgehen in der Prais aus? Nachfolgend ein Vorgehensbeispiel, das veranschaulicht, wie die Intensität der Beziehungen mit wertvollen Kunden kontinuierlich gesteigert werden kann und gleichzeitig die langfristige Profitabilität dieser Kunden erhalten bleibt bzw. wächst. Das Vorgehen ist in fünf Phasen gegliedert (siehe Abbildung 4): 1. Verstehen 2. Erkennen 3. Verstärken 4. (Ein)binden 5. Fördern Die Reihenfolge der Phasen stellt keinen streng chronologischen Ablauf einer Umsetzung von dar, sondern spiegelt vielmehr die Steigerung der Intensität der Kundenzentrierung des Unternehmens wieder. IV
5.1 Verstehen Grundlage einer jeden Beziehung ist das Verständnis für die Situation des anderen. Ziel ist es, das aktuelle Umfeld des (potenziellen) Kunden zu verstehen und dessen Erwartungen und Bedürfnisse an eine gute Beziehung kennen zu lernen. Die Basis für ein solches Verstehen bietet eine Analyse verfügbarer interner und eterner Informationen über den (potenziellen) Kunden. Das interne Kundenwissen, welches durch die Kundenkontakte in der Vergangenheit generiert wurde, sollte in einer gut strukturierten Kundendatenbank gesammelt werden. Neben den Kontaktdaten (z.b. Adresse, Telefonnummern, E-Mail) und den persönlichen Kundendaten (z.b. Geburtsdatum, Familienstand, Hobby, persönliche Präferenzen) gehören die Kundenkontakt-Historie, sowie die Reiseleistungen, welche in der Vergangenheit nachgefragt oder gebucht wurden, zu den wichtigsten Informationen. Der Nutzen eterner Informationen wird oft unterschätzt. So bieten z.b. Tageszeitungen, Vereine, der eigene Bekanntenkreis und andere regionale, frei zugängliche Quellen wertvolle Informationen über (potenzielle) Kunden. Darüber hinaus helfen die Ergebnisse von Trend- und Verhaltensforschungsstudien die Entwicklung von Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden zu verstehen. Die Auswertung der verschiedenen Informationsquellen soll dazu dienen, die zukünftigen Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden vorherzusagen und entsprechende Maßnahmen zur Betreuung abzuleiten. Zur Umsetzung dieser Maßnahmen ist die Entwicklung von sogenannten Kundenprofilen hilfreich. Hierbei werden in der Kundendatenbank weitere Bedarfs- und Verhaltensinformationen zugeordnet. Dazu können zum Beispiel folgende Attribute gehören:! Urlaubstyp (Beispiel für eine bedarfs-/verhaltensorientierte Segmentierung, siehe Abb. 5)! Urlaubsinteressen (z.b. Sonne/Strand/Meer, Sport, Land & Leute)! Bevorzugtes Transportmedium (z.b. Flug, Selbstanreise)! Geplante Urlaubsziele! Reiseteilnehmer (z.b. Single, Paar, Familie)! Anzahl Urlaubsreisen im Jahr! Urlaubsbudget im Jahr (grobe Einschätzung)! Formen der Informationssuche bei Urlaubsreisen V
Diese Informationen unterstützen den Reisebüromitarbeiter - auch wenn er den Kunden noch nicht kennt - bei der gezielten Bedarfsermittlung. Darüber hinaus können diese Attribute als Selektionsmerkmale für kundenspezifische Direktmarketingmaßnahmen (z.b. Mailings, Telefonmarketing) genutzt werden. 5.2 Erkennen Obwohl für die meisten Unternehmen die Faustregel gilt, dass 20% der Kunden 80% des Umsatzes generieren, betreuen trotzdem viele dieser Unternehmen alle Kunden mehr oder weniger gleich. Aus dem -Ansatz ergibt sich zwingend die Notwendigkeit, sich auf langfristig profitable Kundensegmente zu konzentrieren und diese effektiv, d.h. ressourcenschonend und wirksam zu bedienen. Die Segmentierung der Kunden nach langfristiger Profitabilität ist deshalb eines der wichtigsten analytischen Aufgaben des Managements. Das Erkennen der wertvollen Kunden erfolgt durch eine vergangenheits- und zukunftsbezogene Analyse:! Vergangenheitsbezogen Ziel ist es, den Wert des Kunden vergangenheitsbezogen zu ermitteln. Segmentierungskriterien können hier Kundenumsatz bzw. -deckungsbeitrag sein. Eine genauere Betrachtung des Kundenwertes erfordert allerdings, dass auch die kundenspezifischen Akquisitions- und Betreuungskosten berükksichtigt werden.! Zukunftsbezogen (Kundenlebenswert) Die Ermittlung des Kundenlebenswertes ist zukunftsgerichtet und berücksichtigt die Gesamtdauer der Beziehung. Hierbei werden quantitative (erwartete Umsätze und Kosten) und qualitative (z.b. Weiterempfehlungspotenzial) Kriterien über die Dauer der Geschäftsbeziehung analysiert und ein sogenannter "Customer Lifetime Value" berechnet. Für den Anfang genügt in der Regel eine Segmentierung auf Basis der vergangenheitsbezogenen Daten. Damit allerdings gerade neue oder jüngere Reisebürokunden (aktueller Wert noch gering, aber gegebenenfalls hohes Potenzial) oder sogenannte Multiplikatoren bei der Kundenbewertung nicht "durchs Raster fallen" sollte zumindest eine grobe Potenzialeinschätzung bei den Kunden durchgeführt werden. Die Ergebnisse der Kundenwertanalyse können dann anschaulich in einem Kundenportfolio dargestellt werden (Beispiel siehe Abbildung 6). VI
In dem Beispiel wird jeder Kunde - entsprechend seiner jeweiligen Wertigkeit - einem der vier folgenden Segmente zugeordnet:! "Starkunden" (hoher aktueller Kundenwert und hohes Kundenpotenzial)! "Fragezeichenkunden" (niedriger aktueller Kundenwert und hohes Kundenpotenzial)! "Ertragskunden" (hoher aktueller Kundenwert und niedriges Kundenpotenzial)! "Mitnahmekunden" (niedriger aktueller Kundenwert und niedriges Kundenpotenzial) Die Zuordnung der einzelnen Kunden zu den Segmenten hilft dem Management und den Mitarbeitern den jeweiligen Kundenwert zu erkennen. Auch bei der Identifikation von profitablen Neukunden kann die Kundenwertanalyse einen wertvollen Beitrag leisten. Denn wer die Profile, Erwartungen, Ansprüche und das Verhalten seiner "Starkunden" kennt, kann sich bei der Akquisition gezielt auf potenzielle Kunden mit vergleichbaren Ausprägungen konzentrieren. Bei der Phase des "Erkennens" handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, d.h. der Wert des Kunden muss regelmäßig überprüft werden. Dadurch kann die Bestimmung des Kundenwertes sukzessive verfeinert werden. Darüber hinaus können Kunden, die im Vergleich zu früher signifikant an Wert verloren haben, einer detaillierten Ursachenanalyse unterzogen und gegebenenfalls geeignete Maßnahmen zur "Rückgewinnung" initiiert werden. 5.3 Verstärken Die Ergebnisse der Phasen "Verstehen" (Kundenprofil) und "Erkennen" (Kundenwert) bilden die analytische Grundlage für die Entwicklung differenzierter Kundenbetreuungsstrategien. Zunächst können auf Basis der Kundensegmentierung grundsätzliche Betreuungskomponenten festgelegt werden (Beispiel siehe nachfolgende Tabelle). "Fragezeichenkunden" Zusendung neuer Kataloge Information, dass neue Kataloge eingetroffen sind Geburtstagsgeschenk "Starkunden" "Ertragskunden" "Mitnahme - kunden" Geburtstagskarte Einladung zu Events Zielgruppenspezifisches Direktmarketing... Über diese generellen Betreuungsmaßnahmen hinaus bietet der Kundenlebenszyklus (siehe Abbildung 2) und der "Kauf-Service-Zyklus" (siehe Abbildung 7) ideale Ansatzpunkte, um den Prozess kundenindividuell zu differenzieren. Hier gilt es, erfolgskritische Punkte und Meilensteine in der Kundenbeziehung zu identifizieren und daraus pro-aktive Maßnahmen abzuleiten. Gute Akzente setzt das Unternehmen dann, wenn es darüber hinaus kreative Ansätze entwickelt, die dem Kunden immer wieder kleine positive Überraschungsmomente bieten. VII
Zur Verstärkung der individuellen Aktivierung und Betreuung des Kunden stehen dem Reisebüro fast alle Informations- und Kommunikationskanäle zur Verfügung (siehe Abbildung 8). Die Entscheidung, welche Kanäle das Reisebüro in welcher Phase der Kundeninteraktion anbietet, ist vor allem abhängig vom Medium, welches der Kunde gerne nutzen möchte. Darüber hinaus muss das Unternehmen natürlich auch entscheiden, welche Kanäle zu ihm passen und welche es sich "leisten" kann. VIII
Wichtig ist die Erkenntnis, dass Kunden bei der Medienwahl variabel sind. So ist es möglich, dass ein Kunde z.b. das Internet in der Informationssuchphase nutzt, für die Entscheidungsfindung ein persönliches Gespräch wünscht und die Buchung per Telefon durchführt. Damit ein solcher medienübergreifender Kundenprozess reibungslos ablaufen kann, braucht das Reisebüro ein "Multichannel Management". Dieses sollte u.a. folgende Anforderungen gewährleisten:! Alle Kanäle müssen ein gleich bleibendes Qualitätsniveau bieten.! Der Kunde wird möglichst in allen Kanälen eindeutig identifiziert, damit bei einem Medienwechsel der Reisebüroprozess nicht wieder von neuem beginnen muss (wenn z.b. ein Kunde bereits ein Beratungsgespräch im Reisebüro hatte, muss bei einem Telefonanruf zwecks einer Buchung auf die bereits erhobenen Reisedaten zurückgegriffen werden können).! Die zuständigen Mitarbeiter müssen qualifiziert sein, die jeweilige Kanalnutzung zu beherr schen (z.b. ist nicht jeder Countermitarbeiter für den Telefonverkauf geeignet). Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen sollte ein Reisebüro die Wirtschaftlichkeit zusätzlicher Kanäle, vor der Umsetzung bzw. der Kommunikation an den Kunden, genau prüfen. 5.4 (Ein)Binden Studien haben eine abnehmende Loyalität von Kunden zu Unternehmen nachgewiesen und herausgefunden, dass die Gewinnung neuer Kunden bis zu fünfmal teuerer ist, als die Bindung bestehender Kunden. Nicht zuletzt aufgrund dieser Erkenntnis hat das Thema Kundenbindung im Vergleich zur Neukundengewinnung in den letzten Jahren wesentlich an Bedeutung gewonnen. Wer heute einen profitablen Kunden langfristig an sein Reisebüro binden will, muss vor allem Zeit aber auch Geld in die wertvollen Kunden investieren (es sind oft die kleinen Dinge, die den Unterschied machen). Wichtig ist, dass möglichst alle Mitarbeiter im Unternehmen bereit sind, sich auf den Kunden "einzulassen", d.h. seine Bedürfnisse genau zu kennen und sich mit diesen auch auseinanderzusetzen. Voraussetzung hierfür ist, dass der Kunde dem Reisebüro vertraut und die notwendigen Informationen möglichst regelmäßig zur Verfügung stellt. Ein solcher Informationsaustausch, auch über den eigentlichen Kauf einer Reise hinaus, erfordert die Einbindung des Kunden durch zusätzliche Kontaktanlässe. Beispiele hierfür sind:! Events für spezielle Kundengruppen (z.b. Organisation von Treffen von mehreren Reisenden, die das gleiche Zielgebiet besuchen)! Ideenwettbewerb für die Reisebüro-/Schaufenstergestaltung! Gewinnung von Kunden als "Zielgebietseperten"! Regelmäßiger Versand eines Newsletters "was gibt's Neues in unserem Reisebüro"! Kundenzufriedenheitsbefragungen! Regelmäßiger Betreuungsanruf! Reisebüromitarbeiter begleiten gut gebuchte Reisen Die Durchführung der oben genannten Beispiele erfordert Fingerspitzengefühl und sollte nur mit dem vorherigen Einverständnis des Kunden erfolgen. Durch den persönlichen Kontakt aber auch durch die oft hohe Emotionalität der Urlaubsreise hat das Reisebüro gute Chancen, dass der Kunde in den Aktivitäten einen Mehrwert für sich sieht und deshalb solchen - auch emotionalen - Einbindungen zustimmt. IX
5.5 Fördern Die "Förderung" von Kunden ist kosten- und zeitintensiv und kommt einer "partnerschaftlichen Beziehung" sehr nahe. Deshalb sollte diese Stufe der Betreuungsintensität nur sehr wenige, sorgsam ausgewählte "Starkunden" mit Weiterempfehlungspotenzial, erreichen. Die Beziehung mit diesen Kunden ist auf langfristige Profitabilität ausgerichtet. Der persönliche Ansprechpartner im Reisbüro kennt die Reisebedürfnisse des Kunden ganz genau und ist fast ständig auf der Suche nach idealen Reiseangeboten für den Kunden. Auch individuelle Geschenke zu besonderen Anlässen in Bezug auf zukünftige Urlaubsreisen oder die Einladung zu neuen Reiseformen als eine Art Testkunde sollte durch ein spezielles Budget für diese Kundengruppe abgedeckt sein. Im Gegenzug ist diese Kundengruppe eine "aktive Vollreferenz" für das Reisebüro und wirbt so indirekt in seinem beruflichen und privaten Umfeld neue profitable Kunden für das Unternehmen. 6. Fazit ist eine Investition in langfristig profitable Kunden. Wie jede unternehmerische Investition muss sich diese wirtschaftlich auszahlen. Die Messung des Erfolgs erfordert den Aufbau eines kontinuierlichen Reportings und Controllings der -Maßnahmen. Die Erfahrungswerte aus dem Controlling der Maßnahmen sowie Lerneffekte durch die ständig neu gewonnenen Kundeninformationen führen dazu, dass die Kundenbetreuungskonzepte nach einer gewissen Zeit modifiziert werden müssen. Diese "Lernschleifen" sind notwendig, um die profitablen Kunden langfristig zu binden und dadurch die wirtschaftliche Grundlage eines Reisebüros zu sichern. Zum Abschluss noch ein Zitat eines bekannten "-Gurus": Unternehmen betrachten wie ein Kind das Aufessen von Gemüse: Man mag es nicht, weiß aber, dass es gut für einen ist. In diesem Sinne viel Spaß und Erfolg mit! Autor: Stephan Haller, Geschäftsführender Gesellschafter Dr. Fried & Partner Unternehmensberater für Marketing + Management Sendlinger-Tor-Platz 7 80336 München haller@fried-partner.de www.fried-partner.de X