Strategy-Train Modul IV Einheit 10 Autoren Trainingsmaterial online Strategieentwicklung für Kleinunternehmen Implementierungsstrategie Qualitätskontrolle und -sicherung Ioanna Garefi, Andy Syrianoy (ATLANTIS) www.strategy-train.eu Dieses Produkt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung trägt allein der Verfasser, die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.
Inhaltsverzeichnis Modul V. Implementierungsstrategie Einheit 10 :Qualitätskontrolle und -sicherung Einstieg...4 Schlüsselwörter...4 Lernziele...4 Geschätzter Zeitaufwand...4 Einführung...4 10.1 Enterprise Resource Planning (ERP)...5 10.1.1 Was versteht man unter ERP?...5 10.1.2 Warum sollte ich ERP anwenden?...5 10.1.3 Wo kann ich Informationen zur ERP-Software finden?...6 10.1.4 Soll ich die ERP-Software in meinem Unternehmen einsetzen?...6 10.1.5 Best Practice Intel...7 10.2 Total Quality Management...7 10.2.1 Was versteht man unter Total Quality Management?...7 10.2.2 Warum sollte ich TQM anwenden?...7 10.2.3 Wo kann ich Informationen zu TQM finden?...8 10.2.4 Wie kann ich eine TQM-basierte Philosophie in meinem Unternehmen umsetzen?...8 10.2.5 Best Practice FedEx...9 10.3 Six Sigma...9 10.3.1 Was besagt der Six Sigma-Ansatz?...9 10.3.2 Warum sollte ich den Six Sigma-Ansatz anwenden?...9 10.3.3 Wo kann ich Informationen über den Six Sigma-Ansatz finden?...10 10.3.4 Wie können KMU Vorteile aus dem Six Sigma-Ansatz ziehen?...10 10.3.5 Best Practice Motorola...10 10.4 Reliability, Availability, Maintainability and Safety (RAMS)...10 10.4.1 Wofür steht der Begriff RAMS?...10 10.4.2 Warum sollte ich RAMS-Standards anwenden?...11 10.4.3 Wo kann ich Informationen zu RAMS finden?...11 10.4.4 Wie können RAMS-Standards angewandt werden?...12 10.4.5 Best Practice European CENELEC Railway Standards...12 10.5 Business Process Reengineering (BPR)...12 10.5.1 Was versteht man unter Business Process Reengineering?...12 10.5.2 Warum sollte ich BPR anwenden?...12 10.5.3 Wo kann ich BPR anwenden?...13 10.5.4 Wie kann ich BPR auf KMU-Niveau anwenden?...13 10.6 Kontinuierliche Verbesserung (CI) durch Monitoring, Evaluierung und Feedbackschleifen...14 10.6.1 Was versteht man unter kontinuierlicher Verbesserung?...14 10.6.2 Warum sollte ich CI anstreben?...15 10.6.3 Wo kann ich CI anwenden?...15 10.6.4 Wie kann ich CI anwenden?...15 Modul V Einheit 10 2
10.6.5 Best Practice Die Anwendung von Kaizen bei Toyota...16 Zusammenfassung der Kernaussagen...16 Quellenverzeichnis...18 Bücher/Artikel...18 Websites...19 Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale Differenzierung verzichtet. Sämtliche Rollen-Bezeichnungen gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter. Modul V Einheit 10 3
Modul V. Implementierungsstrategie Einheit 10 :Qualitätskontrolle und -sicherung Einstieg Schlüsselwörter Qualitätskontrolle, Qualitätsmanagement, Planung der Qualitätskontrolle, Kundenzufriedenheit, Abfallreduktion, kontinuierliche Verbesserung, unternehmerische Ressourcenplanung, Informationsfluss, Datenmanagement, Six Sigma, RAMS, Reengineering der Geschäftsprozesse Lernziele Diese Einheit wird Ihnen Einblicke in die wichtigsten Aspekte der Qualitätskontrolle und der Qualitätssicherung gewähren. Im Folgenden werden praktische Lösungen und Konzepte wie Enterprise Resource Planning (ERP) diskutiert und einige der wichtigsten Qualitätssicherungsmethoden, die speziell für KMU geeignet sind, beschrieben (Total Quality Management, Six Sigma, Business Process Engineering (BPR), etc.). Diese Einheit wird Ihnen auch zeigen, wie Ihnen Evaluierung, Monitoring und Feedbackschleifen bei der kontinuierlichen Verbesserung Ihres Unternehmens helfen können. Nachdem Sie diese Einheit durchgearbeitet haben, werden Sie auch die Konzepte von Qualitätskontrolle und -sicherung dank der umfangreichen Präsentationen ausgewählter Maßnahmen und Techniken besser verstehen. Geschätzter Zeitaufwand Der geschätzte Zeitaufwand für diese Einheit beträgt 45 Minuten. Einführung Die beste Methode, Glaubwürdigkeit zu erlangen, effektives Management zu garantieren und die Aktivitäten in Ihrem Unternehmen zu koordinieren, besteht darin, einen Plan für die Qualitätskontrolle zu erstellen, der garantiert, dass die den Kunden zur Verfügung gestellten Produkte und Dienstleistungen den standardmäßigen Qualitätsansprüchen durch Qualitätssicherung entsprechen. Der Begriff Qualitätskontrolle deckt alle innerbetrieblichen Aktivitäten und Aktionen ab, die durchgeführt werden müssen, um die Qualität der bereit gestellten Produkte oder Dienstleistungen zu kontrollieren. Dazu müssen alle innerbetrieblichen Aktivitäten kontinuierlich von erfahrenem Personal überprüft werden. Der Begriff Qualitätssicherung geht über die Qualitätskontrolle hinaus, da er die Aktionen festsetzt, die ein gutes Funktionieren der Modul V Einheit 10 4
Qualitätskontrolle sicherstellen sollen. Qualitätssicherung beinhaltet die regelmäßige Kontrolle der innerbetrieblichen Aktivitäten, die regelmäßige Bereitstellung von Feedback und das Verfassen von Prüfberichten, um nähere Informationen bezüglich der Geschäfte des Unternehmens zu erhalten. Qualitätssicherung zeigt auch an, was getan werden muss, um die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, damit sie die Erwartungen der Kunden befriedigen bzw. übertreffen können. Die folgenden Abschnitte gewähren Einblicke in die wichtigsten Elemente der Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung. 10.1 Enterprise Resource Planning (ERP) 10.1.1 Was versteht man unter ERP? Die ERP-Software wurde in den 1990er Jahren als Kombination der MRP- Software (Material Requirements Planning), die ursprünglich für IBM konzipiert und im Laufe der Jahre zur MRP II-Software wurde (Manufacturing Resource Planning) und einer Buchhaltungssoftware entwickelt. Die Software hat sich über die Jahre hinweg weiter entwickelt und der Begriff ERP bezieht sich nun auf praktisch jede Software, die multiple Aspekte des Unternehmens behandelt. 1 ERP erleichtert den Informationsfluss zwischen unterschiedlichen Funktionen innerhalb eines Unternehmens, indem es alle Geschäftsprozesse und Managementaktivitäten miteinander kombiniert. Dadurch wird den Entscheidungsträgern ein umfassender Einblick in das Unternehmen vermittelt. 2 10.1.2 Warum sollte ich ERP anwenden? Der Bedarf an ERP-Software wird eklatant, wenn in Unternehmen Probleme in Verbindung mit dem Informationsfluss auftreten. Die Unfähigkeit, sofortigen Zugang zu Informationen zu erhalten, kann den Entscheidungsprozess signifikant beeinflussen und zu falschen Managemententscheidungen führen. 3 ERP-Software kann die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen geführt wird, folgendermaßen verbessern: 1. Sie ermöglicht Ihnen einen umfassenden Blick auf Ihr Unternehmen und gewährt Ihnen Zugang zu Daten wie Finanzdaten, Inventar, Personal, etc., wann und wie Sie wollen. 1 Tom Bellinson, BPTrends (2009), The ERP Software Promise. 2 ERP Overview, Jänner 2000, von Haim Mendelson, Graduate School of Business, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015, email haim@stanford.edu. Wir danken Korhan Gurkan und Anne Korin für ihre Unterstützung. 3 "Selling" Restructuring to SMEs through ERP Implementation, Igor Nazor Centar za strucne studije Sveucilišta u Splituinazor@oss.unist.hr. Modul V Einheit 10 5
2. Sie macht die Funktionen innerhalb Ihres Unternehmens sichtbar. 3. Sie führt gegebenenfalls zu Kostenreduktionen. 4. Sie kann zu einem drastischen Produktivitätsanstieg führen. 5. Sie kann Ihnen dabei helfen, ihre Strategie zu verbessern. 6. Sie unterstützt Ihre Mitarbeiter bei der Organisation ihrer Arbeit. Beachten Sie, dass die Installierung einer ERP-Software zu versteckten Kosten führen kann und es einige Zeit dauern mag, bis sich die Investitionen rentieren. Datenkonvertierung und -anpassung stellt einen zeitintensiven Prozess dar und das Personal muss gegebenenfalls entsprechend geschult werden, um die Software in ihre täglichen Aktivitäten einbinden zu können. ERP-Software sollte man nur dann einsetzen, wenn man bereit ist, sie fortwährend zu testen, zu adaptieren und in ihre Weiterentwicklung zu investieren. 10.1.3 Wo kann ich Informationen zur ERP-Software finden? 1. ERP Central (www.erpcentral.com): Gewährt Einblick in Software und ihre Anwendungsbereiche. 2. SAP (www.sap.com): Führend in der Anwendung betriebswirtschaftlicher Software ist SAP, ein Unternehmen, das 1972 gegründet wurde und seinen Sitz in Deutschland hat. Als Marktführer und Pionier entwickelte SAP vertikale branchenspezifische Geschäftslösungen für 19 Branchen. 4 10.1.4 Soll ich die ERP-Software in meinem Unternehmen einsetzen? Die Auswahl der richtigen ERP-Software hängt von den genauen Zielen und der Komplexität der gewählten Anwendungen ab. Falls Ihr Unternehmen sich rasch entwickelt hat, ist es nun an der Zeit, händische Geschäftsprozesse zu modernisieren und Ihr System zu überholen. Kann man ERP-Software nur in großen Unternehmen einsetzen? Die Antwort darauf lautet nein. 5 In letzter Zeit ist ein verstärktes Interesse von KMU für ERP zu verzeichnen. Bedenken Sie jedoch auch, dass ERP-Systeme zu einem Verlust an Flexibilität und der Notwendigkeit, Regeln zu befolgen, führt. Wie allgemein bekannt agieren KMU anders als große Unternehmen, da sie ihre Aufgaben freier durchführen können und sich nicht so sehr an strikte Regeln halten müssen. 6 Darauf beruht auch ihre Einzigartigkeit. Überlegen Sie daher, 4 ERP Overview, Jänner 2000, von Haim Mendelson, Graduate School of Business, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015, email haim@stanford.edu. Wir danken Korhan Gurkan und Anne Korin für ihre Unterstützung. 5 Discussing ERP's Intervention in Small and Medium Enterprises <http://www.erpwire.com/erparticles/erp-for-small-business.htm>, zuletzt aufgerufen im September 2009. Modul V Einheit 10 6
was Ihr Unternehmen einzigartig macht und ob die Rollen Ihrer Mitarbeiter klar definiert sind, denn Standardisierung und Regelbefolgung kann zu einem Verlust Ihres Wettbewerbsvorteils führen. 10.1.5 Best Practice Intel Bei Intel handelt es sich um ein multinationales Unternehmen, das ERP erfolgreich implementiert hat. Seine Software unterstützt mehr als 10.000 aktive Nutzer und läuft auf etwa 250 Servern. Intel verfolgt eine dezentralisierte ERP- Strategie. Als erstes implementierte die Verkaufs- und Marketingabteilung die Software, danach die Abteilungen für Finanzen, Materialmanagement, Lagerverwaltung und andere Abteilungen. 7 10.2 Total Quality Management 10.2.1 Was versteht man unter Total Quality Management? Bei Total Quality Management (TQM) handelt es sich um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der auch als Managementphilosophie bezeichnet werden kann. TQM impliziert ein Streben nach konstanten Qualitätsverbesserungen der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Produkt- und Dienstleistungsqualität sollen durch die Durchführung von Managementaufgaben (wie Management der Humanressourcen, Management der Geschäftsprozesse) sichergestellt werden. 8 TQM unterstützt bei der Bereitstellung von hochqualitativen Produkten und Dienstleistungen und trachtet danach, Kosten zu senken und Abfall zu reduzieren. So sollen maximale Kundenzufriedenheit und ein Wettbewerbsvorteil am Markt erzielt werden. 9 10.2.2 Warum sollte ich TQM anwenden? TQM kann Ihrer Organisation auf folgende Weise nutzen: 1. Es verschafft Ihnen einen direkten Einblick in Ihr Unternehmen. 2. Es stellt ein effektives Mittel zur Verbesserung der Kommunikation dar. 3. Es kann zur Verbesserung von Produktivität und Effizienz führen. 4. Es kann Ihnen dabei helfen, alle Prioritäten und Aktionen, die gesetzt werden müssen, zu identifizieren. 5. Es verdeutlicht Ihnen die Schwachstellen Ihres Unternehmens. 6. Es erleichtert Ihren Mitarbeitern die Alltagsroutine. 6 ERP Implementation and Actual Work Practice in SMEs: A Dialectic Perspective, Dimitris Nathanae, Bill Papantoniou, Dimitris Papageorgiou. 7 IT@Intel White Paper <www.intel.com/it>, zuletzt aufgerufen im September 2009. 8 Total Quality Management: A Continuous Improvement Process 4 (1996), PHCC Educational Foundation. 9 Total Quality Management <http://www.school-for-champions.com/competition/tqm.htm>, zuletzt aufgerufen im September 2009. Modul V Einheit 10 7
7. Es hilft jedem Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, seine Aufgaben hochkompetent durchzuführen, unabhängig von der Komplexität der Aufgabe. 10.2.3 Wo kann ich Informationen zu TQM finden? 1. EFQM: Stiftung aus dem Non-Profit-Bereich, die seit 20 Jahren Informationen zur Strategieimplementierung liefert. (http://ww1.efqm.org) 2. EUN TQM: Das Netzwerk europäischer Universitäten bezüglich TQM wurde gegründet, um es Studenten und Professoren in ganz Europa zu ermöglichen, die Prinzipien und Methoden von TQM zu erforschen. (http://mbatqm.unipi.gr//index.php?option=com_content&task=view&id=60 &Itemid=53) 10.2.4 Wie kann ich eine TQM-basierte Philosophie in meinem Unternehmen umsetzen? Bevor Sie in Ihrem Unternehmen ein TQM-System installieren, sollten Sie folgende Schritte setzen: Identifikation der Implementierungsstufen, Regelung der Verantwortungsbereiche, Festlegen von Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung, entsprechende Planung für jedes Projekt und Information der Mitarbeiter über ihre Verantwortungsbereiche. 10 Seamus Mc Nulty identifizierte die zehn Schritte des TQM 11, die im Folgenden aufgelistet sind: Die 10 Schritte des TQM 12 : 1. Setzen Sie neues strategisches Denken ein. 2. Lernen Sie Ihre Kunden kennen. 3. Ermitteln Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden. 4. Konzentrieren Sie sich auf Prävention, nicht auf Korrektur. 5. Reduzieren Sie den Abfall. 6. Verfolgen Sie eine Strategie der kontinuierlichen Verbesserung. 7. Setzen Sie strukturierte Methoden zur Prozessverbesserung ein. 8. Reduzieren Sie die Variationen. 9. Wählen Sie einen ausgeglichenen Ansatz. 10. Wenden Sie den Ansatz für alle Funktionen in Ihrem Unternehmen an. 10 Total Quality Management: A Continuous Improvement Process 4, 1996 PHCC Educational Foundation. 11 Total Quality Management http://www.thetroubleshooter.ie/customer%20satisfaction%20&%20competitiveness.pdf, zuletzt aufgerufen im September 2009. 12 ebd. Modul V Einheit 10 8
10.2.5 Best Practice FedEx FedEx wendet TQM erfolgreich an, seitdem es Mitte der 70er Jahre mit der Expresszustellung von Paketen begann. 13 10.3 Six Sigma 10.3.1 Was besagt der Six Sigma-Ansatz? Der Six Sigma-Ansatz wurde von Motorola in den frühen 90er Jahren entwickelt und implementiert und später von Electric und Allied Signal übernommen. Jack Welsh, der Geschäftsführer von GE behauptete, dass Six Sigma die herausforderndste und lohnendste Strategie war, die General Electric je übernommen hatte. 14 Six Sigma stellt Methoden zur Verbesserung von Prozessen und Produkten zur Verfügung. Mit seiner Hilfe lassen sich Führerschaft entwickeln und Managementfähigkeiten verbessern. 15 Laut Daniel L. Quinn wurde Six Sigma zu einem Synonym für eine Verbesserung der Qualität, eine Reduktion der Kosten, eine Erhöhung der Kundentreue und Gewinnerzielung. 10.3.2 Warum sollte ich den Six Sigma-Ansatz anwenden? General Electric gab in seinem Jahresbericht 2000 bekannt, dass Six Sigma die Art, wie das Unternehmens denkt und wie es seine zukünftigen Führungskräfte ausbildet verändert hat und General Electric in eine wahrhaft kundenorientierte Organisation verwandelt hat. 16 Die Übernahme des Six Sigma-Ansatzes führt oftmals zu einer Erfolgssteigerung des Unternehmens. Er wird ins Führungstraining integriert, da Top Führungspositionen normalerweise umfangreiche Kenntnisse der Six Sigma- Philosophie erfordern. 17 13 Global Impacts of FedEx in the New Economy, http://www.sri.com/policy/csted/reports/economics/fedex/, zuletzt aufgerufen im September 2009. 14 Quality & Productivity Journal, September 2000, The Six Sigma Approach, Hemant Urdhwareshe, General Manager, Supplier Quality Assurance, Cummins India Ltd. 15 Rath & Strong's Six Sigma Leadership Handbook, AON Management Consulting, S. 1-2. 16 http://www.ge.com/annual00/letter/index.html. 17 Rath & Strong's Six Sigma Leadership Handbook, S. 14. Modul V Einheit 10 9
10.3.3 Wo kann ich Informationen über den Six Sigma-Ansatz finden? 1. i Six Sigma Europe: (http://www.isixsigma.com/) 2. ASQ s Lean and Six Sigma Conference: Konferenz, die sich den neuesten Six Sigma-Instrumenten, Methodiken und Maßnahmen zur Erfolgssteigerung widmet. (http://www.asq.org/conferences/six-sigma/index.html) 3. Lean Six Sigma Institute in Paris (http://www.lean-six-sigma.pro) 10.3.4 Wie können KMU Vorteile aus dem Six Sigma-Ansatz ziehen? Ein Unternehmen sollte den Einsatz des Six Sigma-Ansatz gut überdenken. Er scheint für größere Unternehmen sehr gut zu passen, für kleinere jedoch nicht immer, da umfassende Weiterbildung nötig ist, die mit hohen Investitionskosten und Zeitaufwand, Routinearbeit und der Erstellung komplizierter Statistiken verbunden ist. 18 Runchana Sinthavalai schlägt Implementierungsmöglichkeiten von Six Sigma für KMU vor, wie etwa das komplizierte System zu vereinfachen, lediglich bestimmte Teile des Ansatzes und bestimmte Methoden zu übernehmen und Weiterbildungsmaßnahmen intern abzuhalten, ohne externe Berater zu beauftragen. Sie empfiehlt die Integration der Six Sigma-Aktivitäten in die betriebliche Alltagsroutine. 19 10.3.5 Best Practice Motorola Motorola war ein Pionier des Six Sigma-Ansatzes. Das Unternehmen hat Millionen an Dollars durch innerbetriebliche Verbesserungen erspart. Motorola bietet auch Training and Zertifizierung, nicht nur in den USA, sondern auch in Europa, über die Motorola University, an. http://www.motorola.com/motorolauniversity.jsp 10.4 Reliability, Availability, Maintainability and Safety (RAMS) 10.4.1 Wofür steht der Begriff RAMS? Der Begriff RAMS (Reliability, Availability, Maintainability and Safety) steht für Verlässlichkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltung und Sicherheit und bezieht sich auf die Eigenschaften, die jedes umfassende Kontrollsystem haben sollte. Dadurch wird garantiert, dass das System jederzeit in der Lage ist, seine Funktionen unter jedweden Bedingungen durchzuführen (Verlässlichkeit). Nach einer Wartung kommt es zu keinen Verlusten jedweder Art 18 Special Issue of the International Journal of the Computer, the Internet and Management, Band 14, Nr. SP1, August 2006, A Methodology to Support Six Sigma Implementation in SMEs as elearning, Runchana Sinthavalai (S. 23.1). 19 (ibid S. 23.2). Modul V Einheit 10 10
(Instandhaltung) und es wird kein Risiko eingegangen (Sicherheit). Die Verfügbarkeit wird oft vernachlässigt, da es sich dabei um eine simple Funktion aus Verlässlichkeit und Instandhaltung handelt. 20 RAMS-Analysen können für die Kontrolle jedes Systems eingesetzt werden. Sparten, die beständig kontrolliert werden sollten, sind Energie, Medizin und Kommunikation. Nur so können sie sich auf dem neuesten Stand bezüglich neuer Entwicklungen halten und Vorsorge für mögliche Systemfehler und Risiken treffen. Im Energiesektor ist es beispielsweise unerlässlich, stabile und verlässliche Systeme zur Verfügung zu haben, da viele andere Wirtschaftssektoren von ihm abhängig sind und er von großer Wichtigkeit ist. Wo auch immer Risiken auftreten, sollte die Verlässlichkeit, Instandhaltung und Sicherheit besagten Systems die Regel sein und nicht die Ausnahme. Die RAMS-Standards sind so festgelegt, dass ein Defizit hinsichtlich Verlässlichkeit, Instandhaltung, Verfügbarkeit oder Sicherheit zu hohen Extrakosten führen wird. Um mögliche Extrakosten zu minimieren, sind gute Managementfähigkeiten gefragt. 21 10.4.2 Warum sollte ich RAMS-Standards anwenden? Da Systeme, Produkte und Beziehungen zwischen Sektoren immer komplexer werden, ist es von Vorteil, diese mit Hilfe der RAMS-Standards zu überprüfen. Diese Standards sind für Branchen, die hochtechnologisierte Produkte und Dienstleistungen bereitstellen, wie Transportwesen, Weltraumindustrien, etc., besonders gut geeignet, da hier Sicherheit und Genauigkeit von großer Wichtigkeit sind. Die Spezifizierungen sind integraler Bestandteil der umfassenden Qualitätskontrolle. 10.4.3 Wo kann ich Informationen zu RAMS finden? 1. Die TÜV Rheinland Group ist eine der führenden Anbieter technischer Dienstleistungen zur Qualitäts- und Sicherheitserhöhung weltweit. Unter anderem bieten Sie RAMS-Analysen an, z.b. für den Eisenbahnsektor. (http://www.tuv.com/de/en/rams.html) 2. Das jährliche Symposium zum Thema Verlässlichkeit und Instandhaltung stellt auch eine gute Informationsquelle und eine Möglichkeit, mit den neuesten Entwicklungen in RAMS in Berührung zu kommen, dar. Forscher werden eingeladen, ihre Forschungsergebnisse zu präsentieren, sei es in Form von Erfolgsgeschichten oder in Form von neu erworbenen Erkenntnissen. (http://www.rams.org/) 20 Wikipedia Eintragung über Sicherheit, zuletzt aufgerufen im September 2009. 21 Wikipedia-Eintragung über Total Quality Management, zuletzt aufgerufen im September 2009. Modul V Einheit 10 11
10.4.4 Wie können RAMS-Standards angewandt werden? Falls Ihr Unternehmen in einem der zuvor erwähnten Bereiche tätig ist, wie Kommunikation oder Medizin und höherem Risiko ausgesetzt ist, sollten Sie Investitionen tätigen, um diese Standards umzusetzen. Werben Sie dazu ein externes Unternehmen, das diesen Service anbietet, oder einen Experten an. 10.4.5 Best Practice European CENELEC Railway Standards Eine beispielhafte Implementierung von RAMS-Standards erfolgte durch CENELEC 22 (Comité Européen de Normalisation Électrotechnique). CENELEC hat die RAMS-Standards bei jedem neuen internationalen Eisenbahntechnologieprojekt erfolgreich angewandt. Diese Standards finden nicht nur für Schwerverkehr auf Schienen Anwendung, sondern auch für leichten Verkehr auf Schienen und städtischen Massentransport inklusive Personenverkehr. 10.5 Business Process Reengineering (BPR) 10.5.1 Was versteht man unter Business Process Reengineering? In den frühen 1900ern definierte Henri Fayol, der Vater der Managementtheorie, Planung als Instrument, das das Unternehmen zu seinen Zielen führt, indem man versucht, optimale Vorteile aus allen verfügbaren Ressourcen zu ziehen. 23 Nach Hammer M. Champy bedeutet: Reengineering das grundlegende Überdenken und radikale Redesign von Geschäftstätigkeiten, um Erfolgssteigerungen hinsichtlich Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu erzielen. 24 Was bedeutet BPR also für Ihr Unternehmen? Es umfasst alle grundlegenden Veränderungen, die die Art, in der Sie Geschäfte machen, beeinflussen. 10.5.2 Warum sollte ich BPR anwenden? Frederick Taylor behauptete in den 1880ern, dass man Reengineering durchgeführt sollte, um all seine Prozesse auf eine erstklassige Art und Weise durchführen zu können. 25 22 Cenelec Railway Standards auf der TUV Website, zuletzt zugegriffen im September 2009. 23 Lloyd, Tom, Giant with Feet of Clay/ Tom Lloyd Offers a Contrasting View of Business Process Reengineering, Financial Times, 5. Dezember 1994; S. 8. 24 Hammer, M., Champy. J., (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins, London. 25 Business Process Reengineering Analysis and Recommendations, Maureen Weicher, William W. Chu, Wan Ching Lin, Van Le, Dominic Yu, Dezember 1995, S. 1. Modul V Einheit 10 12
Wenn Sie sich gegen Ihre Konkurrenz zur Wehr setzen wollen und in der Lage sein wollen, auf die ständigen Veränderungen des Marktes adäquat zu reagieren, ist BPR die Antwort für Sie. Erfolgreich durchgeführte BPR kann zu einer Verbesserung der Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen führen. Dadurch kann nicht nur Kundenzufriedenheit maximiert, sondern auch die finanzielle Situation erheblich verbessert werden. BPR-Prozesse können problematische Organisationen in effiziente Konkurrenten umwandeln und in eine gute Wettbewerbsposition bringen. 26 10.5.3 Wo kann ich BPR anwenden? Nach Expertenmeinung sollte sich Reengineering mehr auf die Prozesse einer Organisation konzentrieren und nicht so sehr auf die Organisation selbst. Sobald Sie die Prozesse, die Sie verändern möchten, identifiziert haben, müssen Sie sich entscheiden, welche von ihnen umgestaltet werden sollten. Reihen Sie sie auf Basis Ihres Inhalts, ihrer Wertigkeit und ihrer Rendite. 27 Es ist wichtig, dass BPR-Prozesse vom Top Management unterstützt werden, besonders wenn mit Widerstand von Seiten der Belegschaft zu rechnen ist. In solchen Fällen kann ein geschickter Manager Veränderungen bewirken und im Notfall auch Aktionen erzwingen, die zum Wohle des Unternehmens sind. Der zuvor erwähnte Manager sollte dazu in der Lage sein, die Belegschaft davon zu überzeugen, dass die Veränderungen nicht nur dem Unternehmen als Ganzes, sondern jedem einzelnen Mitarbeiter dienlich sein werden. 28 10.5.4 Wie kann ich BPR auf KMU-Niveau anwenden? BPR ist für europäische KMU von größter Wichtigkeit. 29 Der kleine Rahmen, in dem ein KMU normalerweise tätig ist, sollte es nicht davon abhalten, Veränderungen durchzuführen. Eine bessere Organisation und die Übernahme neuartigerer Prozesse kann sich für jedes Unternehmen vorteilhaft auswirken, unabhängig vom Größenfaktor. 26 Business Process Reengineering Analysis and Recommendations, Maureen Weicher, William W. Chu, Wan Ching Lin, Van Le, Dominic Yu, Dezember 1995, S. 4. 27 Business Process Reengineering: A Consolidated Methodology, Subramanian Muthu, Larry Whitman und S. Hossein Cheraghi, Dept. of Industrial and Manufacturing Engineering, Wichita State University Wichita, KS-67260 0035, USA, 1999, S. 2. 28 Successfully Performing BPR, von Michael Covert, Visible Systems Corporation, Copyright 1997, Visible Systems Corporation. S. 2. 29 Achieving Business Process Improvement in SMEs Using Open Source Content Management Systems Nikolaos A. Panayiotou, Sotiris P. Gayιalis and Stavros T. Ponis, 2005, S. 1. Modul V Einheit 10 13
BPR kann Ihrem Unternehmen langfristig helfen durch: 1. Verbesserung des Kundendienstes 2. Bessere Aufgabenverteilung 3. Optimierung des Workflow 4. Effizienten Einsatz der Unternehmensressourcen 5. Gewinnzuwachs 6. Kosten- und Abfallreduktion Es besteht jedoch das Risiko, dass kleinere Unternehmen mit Hindernissen aufgrund ihrer beschränkten Mitarbeiteranzahl konfrontiert sind und daher beschränktes Kapital und Ressourcen zur Verfügung haben, wie sie für die Übernahme und Implementierung radikaler Veränderungen notwendig sind. Trotzdem ist es unerlässlich, dass Sie BPR durchzuführen, wenn Ihre Strategie auf die Erzielung langfristiger Erfolge und nicht schneller Gewinne ausgerichtet ist. Der Erfolg der innerbetrieblicher Umstrukturierung eines KMU ist davon abhängig, wie sehr sie gewollt wird und ob sie zum richtigen Zeit durchgeführt wird. Der Prozess obliegt der Verantwortung des Managers. 30 Der Erfolg ist daher nicht nur von der Verfügbarkeit der Ressourcen und Fähigkeiten abhängig, sondern auch eine Funktion der Entschlossenheit der Führungsebene. Es liegt also eindeutig an Ihnen, als Führungskraft, den Prozess erfolgreich durchzuführen. 10.5.5 Fallstudie IBMs Line of Visibility Engineering Methodology IBM hat einen Ansatz zum Verständnis von Geschäftsprozessen, eine Methodik für BPR bekannt als IBMs Line of Visibility Engineering Methodology entwickelt. Es hat ein Handbuch erstellt, das alle IBM-Technologien und BPR- Entwicklungstechniken präsentiert, die für die Anwendung von BPR sinnvoll sind. 31 Sie können dieses Handbuch über die IBM-Website hier herunter laden: (http://www.redbooks.ibm.com/abstracts/sg242590.html) 10.6 Kontinuierliche Verbesserung (CI) durch Monitoring, Evaluierung und Feedbackschleifen 10.6.1 Was versteht man unter kontinuierlicher Verbesserung? Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (auch als CIP oder CI bekannt) ist eine Managementprozess, der alle Prozesse im Unternehmen konstant hinsichtlich ihrer Effizienz, Effektivität und Flexibilität überprüft, evaluiert 30 Business Process Reengineering in Small Companies, S. 24. 31 Business Process Reengineering and Beyond, An IBM Redbooks Publication, 1995. Modul V Einheit 10 14
und verbessert. 32 Der Begriff alleine legt nahe, dass es sich um einen andauernden Prozess handelt. Ein fähiger KMU-Manager sollte imstande sein, den kontinuierlichen Verbesserungsbedarf in seinem Unternehmen zu identifizieren, um Wachstum, Gewinn und Marktpositionierung sicher zu stellen. Im TQM stellt CI eine Schlüsselaktivität dar, durch die ein Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil halten kann. 33 10.6.2 Warum sollte ich CI anstreben? Es gibt zahlreiche Gründe, die für die Anwendung der CI-Philosophie in einem Unternehmen sprechen. Der erste und wichtigste ist, dass alle Mitarbeiter mobilisiert werden. CI geht sogar einen Schritt über TQM hinaus. 34 CI wird positiven Einfluss auf folgende Ihrer Erfolgsfaktoren haben 35 : Geschäftsprozesse: Größere Erfolge, effizientere Planung Finanzen: Erhöhter Gewinn, bessere Ressourcennutzung Humanressourcen: Erhöhte Mitarbeitermoral, höherer Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter, Verbesserungen bei der Personaleinstellung Lieferanten: Optimierte Beziehungen zu den Lieferanten Kunden: Erhöhte Kundenzufriedenheit und Kommunikation 10.6.3 Wo kann ich CI anwenden? CI sollte für alle Prozesse in Ihrem Unternehmen angewandt werden. Beachten Sie, dass der Prozess im Mittelpunkt steht und nicht das Endergebnis. 10.6.4 Wie kann ich CI anwenden? 10.6.4.1 Grundlegende Faktoren Bevor Sie sich der Implementierung von CI in Ihrem Unternehmen zuwenden, sollten bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein wie: Bereitschaft und Engagement von Seiten des Senior Managements, Beteiligung aller Mitarbeiter, gute Kommunikation, Durchführung von Weiterbildung, Zertifizierung anerkannter Qualitätsmanagementsysteme und - standards, Messung und Evaluierung von Erfolg anhand von Kennzahlen und Benchmarks. 36 10.6.4.2 Der Kaizen-Ansatz Eine beliebte CI-Methode ist der Kaizen-Ansatz (Kai steht für Veränderung und Zen für gut im Japanischen). Die Philosophie 32 Wikipedia, Continuous Improvement, zuletzt aufgerufen im September 2009. 33 ISO9000 Based Advanced Quality Approach for Continuous Improvement of Manufacturing Processes, Deeb Salah Iung Benoît, S. 1. 34 Continuous Improvement Tools, zuletzt aufgerufen im September 2009. 35 http://www.constructingexcellence.org.uk/resources/themes/internal/improvement.jsp. 36 ebd. Modul V Einheit 10 15
hinter Kaizen besagt, dass alles verbessert werden kann. Aus diesem Grunde lassen Organisationen, die mit diesem Prinzip arbeiten, bei allen Prozessen Freiraum für Verbesserungen. 37 Kaizen setzt auch voraus, dass Menschen aller Hierarchieebenen an der kontinuierlichen Weiterentwicklung teilnehmen und dass die Verbesserungen ständig betrieben werden. 10.6.4.3 Hauptaktivitäten von CI Die drei Hauptaktivitäten von CI sind Monitoring, Evaluierung und Feedbackschleifen: 1. Monitoring stellt die wichtigste Aktivität von CI dar. Es ist durch drei Schritte charakterisiert: (1) Erkennen des Problems durch regelmäßige Kontrolle, (2) Evaluierung der Situation durch Analyse der Auditergebnisse und (3) kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Optimierung. 2. Evaluierung ist mit Monitoring eng verbunden und umfasst Methoden zur Sammlung komplexer Daten, etc. 38 Evaluierung beinhaltet Planung, legt Rollenverteilungen fest, schult und ermutigt zu Mitarbeiterbeteiligung. 3. Feedbackschleifen werden grundsätzlich aus den Evaluierungsvorgängen abgeleitet. Diese periodischen Reviews können Weiterbildungserfordernisse für Mitarbeiter festlegen und zur Anhäufung von Erfahrungswissen und der Vermeidung von Fehlern genutzt werden. ÜBUNG: Überlegen Sie nun, ob Ihr Unternehmen CI durchführt. Falls ja, nehmen Sie sich etwas Zeit, um festzuhalten, welche Aktivitäten wie davon betroffen sind und ob alle Mitarbeiter involviert sind. 10.6.5 Best Practice Die Anwendung von Kaizen bei Toyota Toyota ist ein gutes Beispiel für Kaizen Management. Das Unternehmen hat ein Kostenmanagementsystem entwickelt, mit dem alle Kaizen-Aktivitäten organisiert wurden. 39 Zusammenfassung der Kernaussagen Hauptziel dieser Einheit war es, den Leser mit den wichtigsten Aspekten von Qualitätskontrolle und -sicherung vertraut zu machen. Wir empfehlen Ihnen, die wichtigsten Lösungen zur Steigerung der Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen nochmals durchzugehen, sie auf Ihr eigenes Unternehmen zu beziehen und jene herauszufiltern, die am besten für Sie geeignet sind. Nehmen Sie sich Zeit, die Probleme zu notieren, die aus schlechtem Qualitätsmanagement in Ihrem Unternehmen resultieren mögen und suchen Sie nach Lösungsmöglichkeiten. Haben Sie z.b. Schwierigkeiten, auf 37 http://www.mindtools.com/pages/article/newstr_97.htm. 38 The Evaluation Exchange, A Periodical on Emerging Strategies in Evaluating Child and Family Services, 2002. S. 2. 39 Transforming Kaizen at Toyota, Koichi Shimizu, Okayama University. Modul V Einheit 10 16
Ihre Unternehmensdaten zuzugreifen oder weisen Ihr Personalmanagement oder Ihre Finanzabteilung Mängel auf, ist es ratsam, ein ERP-System zu installieren, das Ihnen Einblick in die Unternehmensdaten gewährt, wann immer und in welcher Form Sie wollen. Modul V Einheit 10 17
Quellenverzeichnis Bücher/Artikel A Methodology to Support Six Sigma Implementation in SMEs as elearning, Runchana Sinthavalai (2006) at Special Issue of the International Journal of the Computer, the Internet and Management, Band 14, Nr. SP1, August 2006. Business Process Reengineering and Beyond (1995), An IBM Redbooks Publication. Haim Mendelson (Jänner 2000) ERP Overview, Graduate School of Business, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015. Hammer,M., Champy.J., (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution., Harper Collins, London. Hemant Urdhwareshe, (September 2000) The Six Sigma Approach at Quality & Productivity Journal. Lloyd, Tom (1994), Giant with Feet of Clay/ Tom Lloyd Offers a Contrasting View of Business Process Reengineering, Financial Times, 5. Dezember 1994. Maureen Weicher, William W. Chu, Wan Ching Lin, Van Le, Dominic Yu, (Dezember, 1995) Business Process Reengineering Analysis and Recommendations. Michael Covert (1994) Successfully Performing BPR, Visible Systems Corporation, Visible Systems Corporation. Nikolaos A. Panayiotou, Sotiris P. Gayιalis and Stavros T. Ponis (2005), Achieving Business Process Improvement in SMEs Using Open Source Content Management Systems. Rath & Strong (2006), Rath & Strong's Six Sigma Leadership Handbook, AON Management Consulting. Subramanian Muthu, Larry Whitman, and S. Hossein Cheraghi (1999). The Evaluation Exchange (2002) A Periodical on Emerging Strategies in Evaluating Child and Family Services. Tom Bellinson (Juli 2009) The ERP Software Promise, BPTrends. Modul V Einheit 10 18
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