IT-Outsourcing ist der Hype vorbei?

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1 Beitrag 3 Frank Wißing* ) IT-Outsourcing ist der Hype vorbei? Trotz aller Hindernisse und Fallstricke ist IT-Outsourcing eine praktikable Lösung zur Erreichung der Unternehmensziele. Voraussetzung ist eine gründliche Vorarbeit und ein offener Umgang mit dem Dienstleister sowie v.a. mit der eigenen IT. Der Beitrag gibt wertvolle Hinweise für die Prozesse und Entscheidungen, die vor und während der Entscheidung zur Auslagerung von Bedeutung sind. Der Begriff Outsourcing bezeichnet Die Verlagerung von unternehmensinternen Leistungen, häufig aus dem Servicedienstleistungsbereich wie der IT, aus dem Unternehmen an einen externen bzw. semi-externen Dienstleister. Gründe von Unternehmen für IT-Outsourcing Anlass für einen solchen Schritt ist häufig die Notwendigkeit zur Kostenreduzierung und der Wille des Unternehmens, sich auf sein Kerngeschäft zu konzentrieren. Wir leben im Informationszeitalter und nirgendwo sonst sind die Innovationszyklen kleiner als in der Informationswissenschaft. Diese Entwicklung kann praktisch jeder sehr gut in seinem persönlichen und beruflichen Umfeld beobachten. Wer hätte sich vor zehn Jahren die Leistungsfähigkeit heutiger mobiler Endgeräte vom Mobiltelefon bis zum Tablett PC vorstellen können? In einem solchen Umfeld ist es naturgemäß schwer, mit der Entwicklung Schritt zu halten und die Sinnhaftigkeit von Investitionen zu beurteilen. So mancher Entscheider fragt sich, ob er bereits zum IT-Unternehmen mutiert ist oder sich noch mit seinem Kerngeschäft befasst. Häufig wird vorerst lediglich ein Teil der internen IT ausgelagert. Beliebtes Betätigungsfeld ist das gesamte Thema Internet, vom Betrieb der Netzkomponenten bis zum Aufbau und der Pflege des Internet-Auftritts. Es ist sehr kostenintensiv, das Personal und das Know-how aktuell vorzuhalten. An dieser Stelle haben sich viele kleinere, aber auch größere Beratungshäuser für solche Aufgaben am Markt etabliert. Wie gehen Unternehmen ein Outsourcing- Vorhaben für ihre IT an? Beliebte Kandidaten für ein IT-Outsourcing sind die IT- Gebiete mit großem Budget oder die problematischen IT- Teile des Unternehmens. Die Frage nach der Eignung solcher Themen für ein Outsourcing tritt in den Hintergrund. Ist die Entscheidung für ein IT-Outsourcing gefallen, werden zunächst alle Investitionen für den betroffenen Bereich gestoppt. Auch die Abteilung investiert keine größeren Anstrengungen und hält die betroffene IT nur noch am Leben. Projekte werden nur umgesetzt, wenn dies für das Kerngeschäft unbedingt notwendig ist. Auf keinen Fall werden Dokumentationen aktualisiert oder neue Pläne verfasst. Zur Vorbereitung auf das Outsourcing beschränken sich die Bemühungen auf das unbedingt Notwendige. Für die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden rudimentäre Zahlenwerke wie die jährlichen Kosten für Personal, Hardware, Software, Lizenzen, Wartung etc. eruiert. Diese bilden später die Basis für einen Vergleich der Kosten mit dem Angebot des Outsourcing Dienstleisters. An dieser Stelle sind dann schon die ersten Fehler begangen worden, die später überhaupt nicht oder nur mit viel Aufwand bereinigt werden können. Soll ein Outsourcing angegangen werden, muss die erste Frage lauten, welche Teile der IT (oder die gesamte IT) des Unternehmens sich überhaupt für eine Auslagerung eignen. Dies kann nur anhand von aussagekräftigen Dokumentationen beurteilt werden. Doch gerade diese sind insbesondere in der IT ein bekannter Mangel. Ohne Dokumentationen weiß der Auftraggeber nur rudimentär über den Auslagerungsgegenstand Bescheid und der potenzielle Auftragnehmer überhaupt nicht. Auf der betriebswirtschaftlichen Seite sieht es ähnlich schlecht aus. Ein IT-Budget mit den genannten Bestandteilen liegt vielleicht gerade noch vor, mit viel Glück können auch noch die Ist-Kosten der letzten Jahre und die Planungen für das nächste Jahr vorgelegt werden. Was gebraucht wird, sind gerade für solche komplexen Vorhaben, detaillierte Zahlenwerke zur IT. Nur ein aussagekräftiges IT-Controlling und sprechende und v.a. vollständige Businesspläne für die IT können die Basis für eine verantwortungsvolle Steuerung bieten. Diese Informationen liegen aber nur vor, wenn jedes Strukturelement in der IT beurteilt und v.a. bewertet wird. So reicht es z.b. nicht aus, die Gesamtkosten für ein Dokumentenmanagementsystem mit einer groben Struktur anzugeben oder vielleicht noch die nächste Gliederungsebene mit Hardware, Software, Wartung, Lizenzen, Einführungskosten etc. Gefragt sind mind. noch die nächsten zwei Gliederungsebenen, jeweils mit einer Begründung, warum das betreffende Element benötigt wird. Wenn sich die gesamte Betrachtung noch an dem * ) Frank Wißing, Dipl.-Wirtschaftsinformatiker, Business & Management Consulting/Senior Manager mit dem Fachgebiet IT-Management, BDO Deutsche Warentreuhand AG 03/2010 Finanzierung im Mittelstand

2 4 Beitrag zu unterstützenden Prozess (beleglose Rechnungsbearbeitung) orientiert, ist das Unternehmen seinem Ziel schon beträchtlich näher gekommen. Eine wesentliche Rolle beim Outsourcing hat die IT-Abteilung inne. Sie muss für das Vorhaben alle Vorarbeiten erledigen und eine permanente Begleitung sicherstellen. Hier ergibt sich ein Spannungsfeld, da die IT-Abteilung natürlich ein Eigeninteresse verfolgt. Im günstigen Fall unterstützt sie das Outsourcing Vorhaben aktiv mit einer kritischen Distanz. Im ungünstigen Fall betätigt sie sich als Outsourcing-Verhinderer und ist dieses Ziel nicht zu erreichen, versucht sie sich in der Dienstleistersteuerung. Damit steht das IT-Outsourcing Vorhaben bereits zu seinem Beginn unter einem schlechten Stern. Da sich im fortgeschrittenen Stadium des Vorhabens die Verantwortlichen beim Auftraggeber nun auch keinen Misserfolg eingestehen wollen, ergibt sich daraus eine kaum mehr zu beherrschende Gemengelage. Anbieterauswahl Im nächsten Schritt muss ein geeigneter Anbieter ausgewählt werden. Das Ausschreibungsverfahren stellt die nächste Hürde dar. Es stellen sich zunächst Fragen zum Verfahren selbst. Der Auftraggeber muss die Dokumentationen auswählen, die er Bewerbern im Auswahlverfahren zur Verfügung stellen möchte. Ist die Dokumentationsbasis schlecht, kann auch nur wenig an die Bewerber weitergegeben werden. Schlechtestenfalls werden unbedingt notwendige Dokumentationen während des Ausschreibungsverfahrens erstellt. Bei der Anbieterfrage gibt es zwei bekannte Varianten. Entweder werden Anbieter zur Abgabe eines Angebots aufgefordert, die bereits für den Auftraggeber tätig sind oder es werden namhafte und damit große Anbieter von IT-Dienstleistungen angefragt. Die bessere Alternative ist die Auswahl eines Outsourcing-Anbieters der von der Größe, Branche und vom Produktportfolio zum Auftraggeber passt. Nur hier kann er sicher sein, dass seine Anforderungen erfüllt werden. Liegen alle Bewerberangebote vor, steht die Auswahl des zukünftigen IT-Outsourcing-Partners an. Bereits während des Auswahlverfahrens haben sich die Favoriten herausgebildet, doch schließlich überwiegt der Preis als hauptsächliches Entscheidungskriterium. Es wird davon ausgegangen, dass die Leistungen nun vergleichbar sind. Fehlte zu Beginn des IT- Outsourcing-Vorhabens aber die entsprechende Vorarbeit (Dokumentationen, Businesspläne etc.), fehlen beim Vergleich der Bewerberangebote nun auch die Entscheidungskriterien. Das böse Erwachen kommt leider später im Betrieb. Vertragsgestaltung Ist der Outsourcing-Anbieter ausgewählt, geht es an die Vertragsgestaltung. So wie die Vorbereitung gestaltet wurde, sieht später auch hier später der Vertrag aus: Viele technische Details, werden häufig in SLAs geregelt. An dieser Stelle wird vom Auftraggeber häufig ein großer Eifer entwickelt. Die Intention dabei ist durchaus folgerichtig, die Durchführung aber nicht. Der Dienstleister hat wenig technischen Gestaltungsspielraum für seine Leistungserbringung, muss aber die festgelegten wirtschaftlichen Ziele erreichen. Für die wirtschaftlichen Bedingungen wird hingegen nur ein Rahmen definiert. Wichtige Themen wie Leistungskontrolle fehlen oder gehen leider oft in die falsche Richtung. Wichtig ist an dieser Stelle, dass Gestaltungsmöglichkeiten für die zukünftige Arbeit berücksichtigt werden. Hat der Auftraggeber ein enges finanzielles Korsett geschnürt, sind vom IT-Outsourcing- Dienstleister wenig Innovationen zu erwarten. Andererseits wird der Auftraggeber schnell aus dem Vertrag flüchten wollen, wenn der Outsourcing-Deal zu teuer geworden ist. Allzu enge technische Vorgaben schränken den Handlungsspielraum des Auftraggebers ein und sind der Auftragsbeziehung hinderlich. Detaillierte Businesspläne wären ein Schritt in die richtige Richtung. Hier sperrt sich aber der Dienstleister, weil er seine Kalkulationsgrundlage nicht offen legen will. Ein detaillierter technischer, v.a. aber betriebswirtschaftlicher Umsetzungsplan ist unumgängliche Grundlage für jede neue Unternehmung. Überwachung und Leistungskontrolle Ist das Outsourcing-Vorhaben in den Betrieb übergegangen, was i.d.r. einen Prozess über mehrere Jahre darstellt, wird die Überwachung des Dienstleisters ein wichtiges Thema. In der Vertragsgestaltung findet sich meist wenig Praxisorientiertes für die Überwachung. Hier ist von Key Performance Indikatoren (KPIs) und Service Level die Rede, für die Grenzwerte angegeben sind, die in der Praxis bei auftretenden Problemen wenig hilfreich sind. Was nützt es, wenn für die Netzverbindungen und ERP-Server-Verfügbarkeiten angegeben werden (z.b. 98%) und der darauf aufbauende Geschäftsprozess doch nicht funktioniert, weil die Lastverteilung für eine Nebenkomponente (z.b. Citrix Server) nicht korrekt konfiguriert ist. Dann wird es für den Auftragnehmer schwer, das Problem zu spezifizieren oder gar den Nachweis zu führen. Besser ist es, Ziele auf Geschäftsprozessebene zu definieren. Dann ist der Auftragnehmer für das technische Funktionieren des gesamten Geschäftsprozesses verantwortlich. Diese Verfügbarkeiten kann der Auftragnehmer sehr gut beurteilen und auch nachweisen. Dieses Vorgehen setzt natürlich voraus, dass die Vertragsgestaltung bereits auf Geschäftsprozessziele ausgerichtet wurde und nicht auf eine technische Steuerung der IT. Für den Auftragnehmer bietet eine solche Vertragsgestaltung den Vorteil, genügend Spielraum für die Realisierung solcher Ziele zu haben. Damit kann er die Effektivität und Effizienz seiner IT-Anlagen selber steuern und hat genügend Anreize für technische Neuerungen (wie Servervirtualisierung). Wird er aber vom Auftraggeber gezwungen die übernommene IT unverändert weiter zu betreiben, bleibt für solche Effizienz steigernden Maßnahmen kein Raum und er wird bemüht sein, den Deckungsbeitrag seines Vertrags über eine möglichst lange Betriebszeit der alten IT-Komponenten zu erreichen. Das hat zur Folge, dass der Kunde auf technische Innovationen lange warten kann meist ohne Erfolg. Das Thema Compliance findet in der Vertragsgestaltung meist keine Berücksichtigung. Es rückt erst in den Fokus der Aufmerksamkeit, wenn der Wirtschaftsprüfer eine Bestätigung der Ordnungsmäßigkeit für die ausgelagerte IT wünscht. Im günstigsten Fall kann der Auftragnehmer einen solchen Nachweis führen, weil er seine Ordnungsmäßigkeit regelmäßig prüfen lässt und z.b. ein Testat nach IDW PS 951 vorweisen kann. Ist dies nicht der Fall, kann dieser Aspekt unerwartete Kos- Finanzierung im Mittelstand 03/2010

3 Beitrag 5 ten nach sich ziehen. Zudem vernachlässigt der Auftraggeber häufig, dass er zwar die Aufgabe auslagern kann, nicht aber die Verantwortung. Es ist daher ratsam, die Überwachung des Dienstleisters angemessen zu gestalten. Die eigenen Ziele müssen zwar erreicht werden, der Auftragnehmer sollte aber in seiner Handlungsfreiheit nicht mehr als notwendig eingeschränkt werden. Prozessorientierung des Dienstleisters Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens werden in der ERP-Software abgebildet. Hier sind die prozessualen Vorgänge dezidiert niedergelegt. Die Software wiederum wird auf einer dezidierten Hardware betrieben, die ihrerseits durch eine entsprechende Kommunikationsinfrastruktur verbunden ist. Abb. 1 auf S. 6 gibt dazu einen Überblick. Der Aufgabenbereich des IT-Outsourcing-Dienstleisters befindet sich häufig auf der untersten Ebene. Im Ausnahmefall reichen seine Kompetenzen ein wenig in die Applikationsebene hinein. Grob beschrieben könnte man den RZ-Betrieb als seinen Zuständigkeitsbereich bezeichnen. Mit der Prozessebene sind nur wenige Outsourcing-Dienstleister vertraut. Daraus ergeben sich verschiedene Komplikationen: Die Prozessebene ist der Treiber für Veränderungen. Von diesen Veränderungen erfährt der Auftragnehmer sehr spät. Der Spielraum für die Umsetzung wird knapp. Raum für eigene Vorschläge ergibt sich daraus selten. Es kommt zu Brüchen zwischen der IT und den darüber liegenden Prozessen. Vorgaben für den Betrieb der IT werden dann auch auf der untersten Ebene gemacht, weil das die Sprache des Outsourcing-Dienstleisters ist. Dadurch wird aber die Handlungsfreiheit des Dienstleisters weiter eingeschränkt. Der Auftraggeber leidet ebenfalls, weil er sich mit der konkreten technischen Ausgestaltung befassen muss und nicht auf Prozessebene gestalten und kontrollieren kann. Das mangelnde Prozess-Know-how schränkt auch das Verständnis des Auftragnehmers für die Vorhaben des Auftraggebers ein. Der Auftragnehmer kann nicht beratend tätig werden, obwohl das die günstigste Lösung für beide Seiten wäre. Der Auftraggeber hätte einen Berater, der seine Bedürfnisse kennt und der Auftragnehmer kann Zusatz einnahmen generieren ohne dass dies sein Ziel wäre! Aus den o.g. Aspekten ergibt sich, dass es für beide Seiten von großem Vorteil wäre, auf der Prozessebene zu agieren. Der Auftraggeber könnte eine erhebliche Verbesserung seiner Leistungen erwarten und der Auftragnehmer eine erhebliche Steigerung seiner Effizienz und Effektivität. Die Effizienz seiner Tätigkeiten muss der Dienstleister andernfalls allein auf Systemebene erreichen. Daraus ergeben sich z.b. für den Auftraggeber Nachteile bei den Innovationen, den Tauschzyklen für Clients und Server oder Effektivitätssteige- In Kooperation mit 1 Ausgabe kostenfrei lesen und dann entscheiden! Schnell faxen an: 08 00/ Oder Kupon per Post an: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH Kundenservice Postfach Würzburg Ja, ich will FiM Finanzierung im Mittelstand jetzt testen und bestelle 1 aktuelles Heft kostenfrei frei Haus. Sollte mich Ihr Angebot wider Erwarten nicht überzeugen, melde ich mich innerhalb von zwei Wochen nach Erhalt des Heftes schriftlich beim Verlag: Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Kundenservice, Kasernenstr. 67, Düsseldorf. Andernfalls beziehe ich Finanzierung im Mittelstand zum Jahresvorzugspreis von 24, inkl. MwSt., zzgl. 4, Versand. Weitere Infos: 08 00/ kundenservice@fachverlag.de Name, Vorname Firma (nur bei Firmenanschrift angeben) Beruf/Funktion/Abteilung Straße, Nr. PLZ, Ort Privat Telefon (für evtl. Rückfragen) (für evtl. Rückfragen) Datum/1. Unterschrift (zur Bestellung) Unsere Widerrufsgarantie: Mir ist bekannt, dass ich diese Bestellung innerhalb der folgenden 2 Wochen ohne Begründung bei der Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Kasernen straße 67, Düsseldorf schriftlich per Datenträger (Postkarte, Brief etc.) widerrufen kann (AG Düsseldorf HRB 30329). Zur Fristwahrung genügt die rechtzeitige Absendung. Dies bestätige ich mit meiner 2. Unterschrift. Datum/2. Unterschrift (zum Widerruf) PA-FMNK0003 Ich bin damit einverstanden, dass mich die Handelsblatt-Gruppe zukünftig über interessante Produkte per /telefonisch informiert.

4 6 Beitrag Abb. 1: Zusammenhang Prozesse und IT IT-Outsourcing erfordert eine ganzheitliche Betrachtung Konzepte und Strategien Geschäftsprozesse B A C D E beeinflusst IT-Organisation Software/ Verfahren SAP FI SAP CO BW beeinflusst IT-Infrastruktur Hardware Netze Quelle: BDO rung durch eine verbesserte IT-Unterstützung. Letztlich kann es zu vermehrten Störungen des IT-Betriebs kommen, die bis zu den Anwendern reicht oder sogar das operative Geschäft des Auftraggebers berührt. Ist der Mehrwert des IT-Outsorcing beim Auftraggeber nicht mehr erkennbar, kommt es zu Meinungsverschiedenheiten oder im schlechtesten Fall zur Vertragsbeendigung. Ziele des Auftraggebers und des Dienstleisters Beide Vertragsparteien Auftraggeber und Auftragnehmer haben unterschiedliche Ziele, obwohl sie beide die gleichen haben sollten. Die Praxis lehrt uns aber eine andere Wahrheit. Der Auftragnehmer möchte eine optimale Prozessunterstützung für seine an der Wertschöpfungskette beteiligten Prozesse und am liebsten so preiswert wie möglich. Der Dienstleister möchte seinen Gewinn maximieren. Aus diesen unterschiedlichen Zielen ergeben sich statt eines reibungslosen Betriebs, kurzer Verweilzeiten für Clients und Server und einem hohen Innovationsgrad häufige Störungen des IT-Betriebs, veraltete Technik und fehlende Innovation in der IT. Ein Kreislauf von Anschuldigungen beginnt und Vertragsstrafen sind an der Tagesordnung. Nur wenn beide Seiten aufeinander zugehen und bereit sind für Veränderungen, kann eine gute Vertragsbeziehung gelingen. An dieser Stelle zahlt sich die oben erwähnte Vorarbeit aus. Die Ziele und deren Umsetzung sind hinreichend definiert, schwierige Situationen werden vermieden oder es wurde Vorsorge getroffen. Zusammenfassung Trotz aller Hindernisse und Fallstricke ist IT-Outsourcing eine praktikable Lösung zur Erreichung der Unternehmensziele. Voraussetzung ist eine gründliche Vorarbeit und ein offener Umgang mit dem Dienstleister sowie v.a. mit der eigenen IT. Auf beiden Seiten muss es Raum für Veränderungen geben. Die Zieldefinition des Auftraggebers spielt dabei eine wichtige Rolle. Ein Rettungsanker für eine schlecht aufgestellte IT kann IT-Outsourcing nicht sein. Fehlende Investitionen müssen getätigt werden, ob mit oder ohne IT-Outsourcing. Die Definition von Kontrollen spielt nicht nur für das Thema Compliance eine Rolle, sondern viel mehr für eine effektive Dienstleistersteuerung. Die aktive Steuerung der IT in der Gegenwart und in der Zukunft (IT-Strategie) muss beim Auftraggeber bleiben, da er sonst seine Flexibilität einbüßt. Für die Umsetzung der Strategie sollte er seinen Dienstleister konsultieren, der als Berater für seinen Auftraggeber zur Verfügung steht. Finanzierung im Mittelstand 03/2010

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