Chancen der Digitalisierung erkennen und die digitale Transformation der Finanzfunktion meistern

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1 CFO-Studie 2018 Chancen der Digitalisierung erkennen und die digitale Transformation der Finanzfunktion meistern

2 Den Finanzbereich effizienter und dynamischer gestalten: Weg von der reaktiv-analytischen hin zur proaktiv-prognostizierenden Unternehmenssteuerung das ist das Ziel vieler CFOs, um die Finanzfunktion zu einem mehrwertstiftenden Bereich zu entwickeln. Adäquate Transformationsinitiativen, die als Grundstein für die Anpassung der Organisation dienen, müssen identifiziert werden. Außerdem beschäftigen neue bzw. sich wandelnde Geschäftsmodelle aktuell zahlreiche CFOs. Umso wichtiger ist in diesem Zusammenhang die Schaffung eines Überblicks über den der eigenen Organisation sowie möglicher Initiativen zum Vorantreiben und Ausnutzen der Digitalisierung im Finanzbereich. Die jährlich von Horváth & Partners durchgeführte CFO-Studie zeigt vor diesem Hintergrund auf, vor welchen Herausforderungen die CFOs aktuell stehen, welche Maßnahmen eingeleitet werden, um diesen Herausforderungen zu begegnen und welche Initiativen konkret ergriffen werden, um die digitale Transformation zu meistern. Fortschreitende Digitalisierung bringt CFOs in Zugzwang Neue Technologien, Robotics und Algorithmen sowie veränderte Rollen und Kompetenzanforderungen eine Anpassung des Finanzbereichs ist aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung unumgänglich. Eine der größten Herausforderung dabei ist die Vorbereitung auf die digitale Transformation, besonders bei historisch gewachsenen Organisationen. Jeder zweite CFO und damit 20 Prozent mehr als noch im vergangenen Jahr klagt in diesem Zusammenhang über eine fragmentierte und heterogene IT-Landschaft. Die Nutzung verschiedener Systeme und das manuelle Konsolidieren unterschiedlicher Datenquellen führt dabei häufig zu unvollständigen, unstrukturierten und teilweise sogar fehlerhaften Daten. Für weiterführende Analysen sind strukturierte, konzernweit vereinheitlichte und vor allem valide Daten nicht selten eine Grundvoraussetzung (vgl. Abb. 1). Weitestgehende Einigkeit besteht bei den Studienteilnehmern hingegen darüber, welche Gegenmaßnahmen einzuleiten sind. Die Standardisierung der Prozess- und IT-Landschaft soll die Voraussetzung für neue Technologien schaffen. Während zwei von drei CFOs hier angeben, in der Umsetzung schon weit vorangeschritten zu sein, beschäftigt sich knapp ein Drittel immer noch intensiv mit entsprechenden Initiativen. Mitarbeiter, die den standardisierten Prozessablauf verantworten -- die Process Owner -- sollen die Implementierung dabei wesentlich vorantreiben. Allerdings bieten selbst vollständig harmonisierte Prozesse und eine strukturierte Datenbasis weiterhin Effizienzhebungspotenziale, die es auszuschöpfen gilt (vgl. Abb. 2). Der Finanzbereich muss effizienter werden Process Automation und Big Data als wesentliche Treiber Industrie 4.0 spielt im Großteil der Unternehmen, aber vor allem im CFO-Bereich, eine wichtige Rolle. Ziel ist eine weitestgehend selbstorganisierte, automatisierte Organisation. Um dies zu erreichen, stehen dem CFO verschiedene Stellhebel zur Verfügung. Vor allem Accounting-Prozesse sollen inhouse automatisiert werden, beispielsweise mithilfe von Robotic Process Automation (RPA). Die Softwareroboter führen nach vor- in % gegenüber % 63% 63% 64% 53% 53% 54% 48% 50% +25 Ineffektive Steuerungs-größen 8 Regulatorische Änderungen 5 Fragmentierte und heterogene IT- Landschaft +19 Fehlerhafte, fragmentierte und unvollständige Daten +19 Historisch gewachsene CFO-Organisation +3 Berücksich-tigung gestiegener Compliance-Anforderungen +9 Steuerung heterogener Geschäftsmodelle +14 Anpassung der CFO- Organisation an geänderte Geschäftsmodelle Transformation aufgrund fortschreitender Digitalisierung Abb. 1: Herausforderungen im CFO-Bereich Horváth & Partners

3 in % gegenüber % 89% 74% 76% 62% 55% Zentralisierung von Prozessen und Überführung in Shared Services Einsatz Advanced Analytics zur Steuerungs-/ Entscheidungsunterstützung Bestimmung prozessverantwortlicher Mitarbeiter (Process Owner) Konzernweite vereinheitlichte Datenmodelle Standardisierte und konsolidierte IT-Landschaft Standardisierte und automatisierte Prozesse Abb. 2: Maßnahmen auf der CFO-Agenda gegebenen Entscheidungsregeln repetitive und auf strukturierten Daten basierende Prozessschritte durch. Dies ermöglicht eine nahezu vollständige Automatisierung beispielsweise der End-to-End-Prozesse O2C, P2P und R2R im Finanzbereich, was zu einer Steigerung der Produktivität und einer mittelfristigen Senkung von Ressourceneinsatz und Kosten führt, gleichzeitig wird die Ergebnisqualität gesteigert. Sukzessives Zusammenwachsen von Accounting und Controlling Trend zur Weiterentwicklung von Shared-Service- und Factory-Ansätzen Automatisierung transaktionaler Finanzprozesse mittels RPA-Technologie Outsourcing von Prozessen 15 6 Abb. 3: Effizienzsteigerung in den Finanzprozessen Neue Algorithmen ermöglichen das Einbeziehen verschiedenster Datenquellen in die Analysen Durch die zunehmende Digitalisierung operativer und wertschöpfender Prozesse sowie des Marktumfelds stehen den CFOs zudem immer größere Datenmengen zur Verfügung. Das Einbeziehen weiterer externer Datenquellen eröffnet neue Möglichkeiten und Chancen. Dazu gehört u. a. die Einführung von Predictive Forecasting als Prognosemethode oder Advanced Analytics zur Optimierung der Steuerungs- und Entscheidungsunterstützung. Der Nutzen liegt hier vor allem in der Anreicherung der Informationsquantität und -qualität. Mithilfe der neuen Technologien können CFOs automatisiert und in Echtzeit entscheidungsrelevante Informationen erhalten auch unterwegs durch mobile dashboard solutions. Während knapp zwei Drittel der CFOs in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit der Einführung einer Big-Data-Strategie sehen, um sich dem Thema Analytics sukszessive zu nähern, hat nicht einmal jeder fünfte Teilnehmer der Befragung entsprechende Schritte initiert oder befindet sich in der Erarbeitung eines Zielbildes. Abstimmung von Wertschöpfungsprozessen von Einkauf über Logistik bis zum Vertrieb Höhere Datenverfügbarkeit durch die zunehmende Digitalisierung operativer, wertschöpfender Prozesse Erarbeitung einer Big-Data-Strategie und eines Zielbildes Einbezug externer Datenquellen und systematisches Auswerten derselben Abb. 4: Datenverfügbarkeit und -verknüpfung Horváth & Partners

4 Data Scientist Governance Authority Business Partner in % Capital Executive Strategist and Business Developer 17 Performance Officer Abb. 5: Aufgabenschwerpunkte des CFOs Digital Labs und Data Scientists der Finanzbereich stellt sich neu auf Um die verschiedenen Datenpools zu konsolidieren, adäquate Algorithmen zur Informationsgenerierung zu entwickeln und Analyseergebnisse für das Management zu visualisieren, werden neue und andere Kompetenzen benötigt etwa Programmierkenntnisse, Kenntnisse in Database Coding oder auch Know-how im Webdesign. Eine nachhaltige Änderung in den Rollen und Kompetenzen des Finanzbereichs ist damit unausweichlich: Neue Einheiten, Digital Labs und Stellenprofile, wie die des Data Scientists, werden eingeführt. Nicht selten haben diese Mitarbeiter einen stark mathematik- bzw. informatikorientierten Hintergrund, sind Statistiker oder gar Physiker. in Anforderungsprofilen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Nutzung der Chancen der Digitalisierung Permanente Aktualisierung der erforderlichen Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter im Finanzbereich Einführung und Implementierung eines CFO- Rollenmodells (bspw. Governance-, Beratungs- und Ausführungsfunktion) Etablierung eines Change-Management-Programms für wesentliche Änderungen in der CFO-Organisation CFO 4.0 Berater des Managements und Schnittstelle zwischen den Geschäftsfeldern und dem Finanzbereich Die Rolle Business Partner wird zukünftig ein noch größerer Aufgabenschwerpunkt in Kombination mit der Rolle des Data Scientists sein, die gemeinsam knapp 40 Prozent der Aufgaben ausmachen. Als strategischer Berater des Managements hat der CFO zukünftig noch stärkeren Einfluss auf richtungsweisende Entscheidungen. Umso wichtiger ist in diesem Zusammenhang die konzernweite Verzahnung der Unternehmensstrategie mit der daraus abgeleiteten CFO-Strategie. Ausrichtung einer konzernweit übergreifenden Steuerungslogik auf das Geschäftsmodell Konzernweit gültiges Ausrollen einer aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten CFO-Strategie Etablierung einer unternehmensweiten Controlling-/Finance-Community Einsatz von Predictive Forecasting als Prognosemethode in der Unternehmenssteuerung Gründung neuer Organisationseinheiten wie Financial Digital Labs oder Digital Shared Units zur Bündelung der digitalen Kompetenzen Abb. 7: Nachhaltige in der Steuerung Abb. 6: en in den Rollen und Kompetenzen des Finanzbereichs Dass sich die en in den Anforderungsprofilen im CFO-Bereich auch auf die Rolle und Verantwortlichkeiten des CFOs auswirken, ist logische Konsequenz. Horváth & Partners

5 in % gegenüber % 97% 88% 83% Verschlankung der Routineprozesse Radikale der Rollen und Kompetenzen in der Finanzfunktion Neue Steuerungsmöglichkeiten durch eine höhere Datenverfügbarkeit Wandel in der Unternehmenssteuerung von reaktiv-analytisch zu proaktivprognostizierend Abb. 8: Die 4 Trends der Digitalisierung Fazit und Empfehlungen Digitalisierung stellt die CFOs aktuell vor zahlreiche Herausforderungen. Nicht nur, weil nahezu alle Finanzprozesse davon betroffen sind, sondern auch, weil dies umfassende smaßnahmen auf allen organisatorischen Ebenen erfordert. Zusammengefasst finden sich die verschiedenen Treiber der Digitalisierung in vier wesentlichen Trends wieder: Effizienzsteigerung in der Finanzfabrik durch Prozessautomatisierung Verstärkte Nutzung von Daten als Grundlage für weiterführende Analysen Stärkung der Rollen als Data Scientist und Business Partner im Finanzbereich Änderung der Steuerung von reaktiv-analytisch zu proaktivprognostizierend Die meisten CFOs haben in den letzten Jahren mit der Standardisierung der Prozess- und IT-Landschaft die Voraussetzungen für den Einsatz neuer Technologien und die Anpassung der Organisation im Hinblick auf Rollen und Kompetenzen geschaffen. Die Mehrheit befindet sich jedoch aktuell weiterhin in der Findungsphase, was zeigt, dass die Reise noch lange nicht abgeschlossen ist. Die verschiedenen Herangehensweisen von der klaren Definition eines Zielbildes (top-down) bis zum Aufsetzen einzelner Use Cases (bottom-up) muss letzten Endes jede Organisation abhängig vom aktuellen in Verbindung mit dem angestrebten Leistungsniveau individuell entscheiden, um den richtigen Weg der digitalen Finanztransformation einschlagen zu können. Horváth & Partners

6 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Ganghoferstr München Tel.: Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 800 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz Cordence Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Kai Grönke Competence Center Controlling & Finance Achim Wenning Competence Center Controlling & Finance Robin Nicholas Heim Competence Center Controlling & Finance