Digitalisierung der Finanzfunktion Herausforderungen, Auswirkungen und Anwendungsfälle

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1 White Paper Digitalisierung der Finanzfunktion Herausforderungen, Auswirkungen und Anwendungsfälle Ralf Noffke Dr. Christian Offenhammer Dominik Schwyter

2 Das Thema Digitalisierung hat in den letzten Jahren eine enorme Dynamik entwickelt. Die Digitalisierung und Vernetzung wirkt sich zunehmend auf alle Unternehmensbereiche, Produkte und Dienstleistungen sowie die zugrundeliegenden Arbeits- und IT-Prozesse aus und materialisiert sich sowohl in einer Aussen- als auch in einer Innenwirkung. Gegenüber aussen entstehen neue, digitale Produkte (z. B. digitale Kreditvergabe, Car-Sharing-Lösungen oder neue Marktplattformen), die überwiegend auf der Verwertung von Informationen basieren und mobil genutzt werden. Die Innenwirkung der Digitalisierung beruht auf der Basis zunehmend leistungsfähigerer IT-Systeme und Applikationen, die sehr grosse Datenmengen in immer kürzerer Zeit auswerten können. Innerhalb eines Unternehmens sind oft strategische Initiativen der Auslöser für Fortschritte im Bereich der Digitalisierung, etwa bei einer Anpassung der Unternehmensstrategie, einer Reorganisation oder Sanierung. Entsprechende Vorhaben sollten dabei jedoch nicht in einem entkoppelten Geschäfts- oder Funktionsbereich stattfinden, sondern vielmehr koordiniert und unternehmensweit Strategie, Organisation, Prozesse und Systeme angehen. Als integrales Bindeglied zwischen Geschäftsmodell- und IT-Entwicklung ermöglicht die Finanzfunktion dabei die optimale Abstimmung dieser Ebenen und somit die zielgerichtete Nutzung vorhandener Informationen und Systeme im Rahmen der Steuerung. Eine Digitalisierungsstrategie kann daher nur erfolgreich sein, wenn sowohl die Angebote nach aussen, als auch die unterstützenden Abläufe im Innenverhältnis digitalisiert sind bzw. werden. So kann z. B. eine Bank oder eine Versicherung ihr Kundenangebot nicht durchgängig digitalisieren, wenn dahinter ein komplexer, manueller Prüfungsprozess steht. Dies geht auch aus der aktuellen CFO-Studie von Horváth & Partners hervor. Dabei wurden über 120 Finanzchefs aus Deutschland, Österreich und der Schweiz gefragt, was sie derzeit für die grössten Anforderungen an die Finanzorganisation sehen und welches die wichtigsten Treiber im Markt sind. Die Ergebnisse der Studie liefern wichtige Erkenntnisse, wie Finanzorganisationen das strategische Potenzial der Digitalisierung nutzen können und geben Überblick über die notwendigen Massnahmen. Diese Ergebnisse werden nachfolgend aufgegriffen und mit potenziellen Entwicklungen in der Finanzorganisation sowie Praxisbeispielen verknüpft. Finanzbereich und CFO positionieren sich neu Vor der eingangs beschriebenen Vernetzung erhält die ohnehin schon herausfordernde finanzielle und strategische Steuerung des Unternehmens im Zuge der Digitalisierung eine neue Dimension. Für die CFO-Organisation bedeutet diese Veränderung die Chance, eine primäre Rolle für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz des Unternehmens zu übernehmen. Denn durch zielgerichtete Analysen und intelligente Nutzung der vorhandenen Informationen können zukunftsweisende finanzielle und strategische Entscheidungen besser getroffen werden. Der CFO entwickelt sich in diesem Zusammenhang immer mehr zu einem Chief Digital Officer oder dessen Sparringpartner, der die Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens überblickt, zusammenführt und daraus einen Mehrwert für das Unternehmen generiert. Die Digitalisierung hat dabei einen signifikanten Einfluss auf die gesamte Organisation des Finanzbereichs. Aufgabenbe- Geschäftsmodelle Ermöglichen neue Geschäftsmodelle Veränderte Anforderungen Potenzial für Optimierung Finanzfunktionen Applikationen Systeme Basis für neue Apps Enabler für funktionale Veränderungen Technische Basis für neue Geschäftsmodelle Effizientere Prozesse Bessere Produkte Abb. 1: Drei Ebenen der Digitalisierung Horváth & Partners

3 reiche verändern sich und neue Rollen innerhalb der Finanzorganisation entstehen. Ein strukturiertes Zielbild und klare Anforderungen sind vor diesem Hintergrund wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Change-Management. Dabei müssen Mitarbeiter aktiv einbezogen und deren kontinuierliche Weiterbildung vorangetrieben werden. Nur so kann das Potenzial der Digitalisierung in der Finanzfunktion und im Unternehmen als Ganzes optimal genutzt werden. Das sehen auch 70 Prozent der Teilnehmer der aktuellen Horváth & Partners-CFO-Studie als wichtig oder sehr wichtig bzw. als weitere wesentliche Erfolgsvoraussetzung an. Im Zuge dieser Umgestaltung erleben auch die Rollen und Kompetenzen eine Veränderung. Entsprechend ist ein Wandel in der Rollendefinition und -wahrnehmung des CFOs, des Controllings und der Buchhaltung erforderlich. Diese Funktionen werden verstärkt eine End-to-End-Perspektive einnehmen müssen, um alle Geschäftsprozesse mit den jeweiligen finanziellen Auswirkungen zu beurteilen. Grundsätzlich steht der CFO vor der Aufgabe, bestehende Daten- und Zahlenhygiene mit Kapazitäten für weiterreichende Prozesse zu erweitern. Eine Kernaufgabe des CFOs ist deshalb die Rolle als Finance Business Partner, um strategisch wichtige Herausforderungen frühzeitig zu erkennen sowie Analysen und Ergebnisse aus fachlicher Perspektive zu validieren. Die einzelnen Bereichscontroller müssen dann neben den klassischen Aufgabenbereichen auch die Geschäftsmodelle ihrer Bereiche verstehen, damit fundierte Analysen sowie neue Denkanstösse und Diskussionsgrundlagen möglich sind. Entsprechend basiert die Finanzfunktion nicht nur auf finanziellen KPIs und quantitativen Analysen, sondern leistet in Zukunft einen substanziellen Beitrag bei Themen wie etwa dem Pricing, Forecasting oder der Produktauswahl und -steuerung. Effiziente Prozesse setzen Ressourcen für wertschöpfende Tätigkeiten frei Ein wesentlicher Hebel für Effizienzsteigerung ist die Harmonisierung und Standardisierung von Prozessen. Diese ist in einzelnen Unternehmen bereits weit fortgeschritten, sie wird jedoch auch in den nächsten Jahren ein wesentlicher Optimierungsfaktor bleiben. Treiber dieser Entwicklung ist nicht zuletzt der zunehmende Effizienzdruck einen Trend den gemäss der CFO-Studie von Horváth & Partners 94 Prozent der befragten CFOs beobachten. Denn die effiziente Ausgestaltung der Organisation ist notwendig, um funktionale Barrieren zu eliminieren und den Blick auf die Gesamtzusammenhänge zu ermöglichen. Optimierungspotenziale bestehen darüber hinaus bei der Automatisierung transaktionaler Finanzprozesse (z. B. Kreditoren, Debitoren, Standard-Reports) mittels Robotic Process Automation (RPA). Die softwarebasierte RPA übernimmt regelbasierte Aufgaben und automatisiert im Optimalfall alle repetitiven Tätigkeiten im Finanzbereich. Neben der Effizienzsteigerung wird auch die Prozess- und Ergebnisqualität erhöht, da mehrheitlich automatisierte Prozesse weniger fehleranfällig sind. Harmonisierte Abläufe, eine zielgerichtete Organisation und automatisierte Finanzprozesse setzen Kapazitäten für Analyse- und Steuerungstätigkeiten frei, die aktuell in weniger wertschöpfenden Tätigkeiten u. a. dem Abstimmen von Kontensalden gebunden sind. Datenverfügbarkeit und -verknüpfung ist entscheidend für eine proaktive Unternehmenssteuerung Die fragmentierte IT-Landschaft nennen rund 60 Prozent der Studienteilnehmer als besondere Schwierigkeit. Denn obwohl überall von den Möglichkeiten der Digitalisierung die Rede ist, erfüllen viele Unternehmen die grundlegenden technischen Voraussetzungen noch nicht. Die Menge der anfallenden qualitativen und quantitativen Daten wird in Zukunft weiterhin deutlich steigen (Big Data). Zwar generiert die steigende Verfügbarkeit dieser Daten und Informationen grosses Potenzial, gleichzeitig steigen damit aber auch die Herausforderungen der Unternehmen bei der Operationalisierung ihrer Strategie. Erst die umfassende Abstimmung von Prozessen, Organisation und Systemen ermöglicht es dem CFO, das volle Potenzial dieser Daten zu heben. Da die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung und die Integration der einzelnen Instrumente der Finanzfunktion zunimmt, muss als Voraussetzung für nachhaltigen Mehrwert in Finanzfunktionen die umfassende Prüfung sämtlicher Instrumente der finanziellen Steuerung auf deren Digitalisierungspotenzial erfolgen. Vorrang sollte die zeitnahe, exakte und visuell klare Aufbereitung und Darstellung von Daten haben. Dies garantiert relevante, verständliche Informationen für den Nutzer und ermöglicht fundierte Entscheidungen. Voraussetzung hierfür ist die Verarbeitung von Informationen in leistungsstarken technischen Plattformen, z. B. SAP S/4HANA. Dabei gilt es zu beachten, dass die Digitalisierung einen Einfluss auf den gesamten Steuerungskreislauf hat; das heisst von einer digitalen Strategie, über Planung/Forecast, Buchhaltung/Kostenrechnung bis zum Reporting. Somit ermöglicht die Integration der Datenlandschaft erst die Nutzung des Potenzials der Digitalisierung im Rahmen einer proaktiven (finanziellen) Unternehmenssteuerung. Anwendungsfall 1: Digitale Planung und Forecast Heute wird ein Grossteil der Controllingressourcen im Planungsund Forecast-Prozess gebunden. In der Budgetierung nehmen insbesondere die Informationsbeschaffung, die Erstellung der Budgetentwürfe und die Koordination bzw. Konsolidierung der unterschiedlichen Versionen etwa die Hälfte der gesamten Planungskapazität in Anspruch. Mangelnde Effizienz, dazu gehören auch fehlende Zielvorgaben, unnötige Schleifen oder ein zu hoher Detaillierungsgrad steigern den Planungsaufwand. Der Planungsnutzen kann durch fehlende Strategieorientierung, Horváth & Partners

4 starre Periodenfixierung oder fehlende systemische Integration ebenfalls stark eingeschränkt sein. Um diese Einschränkungen abzubauen, stehen die folgenden zentralen Hebel zur Optimierung der Planung zur Verfügung: Komplexitätsreduktion Frontloading Treibermodelle Die Komplexitätsreduktion bezieht sich dabei in der Regel auf Inhalt, Prozess und Tiefe der Planung. Wenige, dafür relevante Kennzahlen, ein entschlackter und zeitlich zusammengefasster Prozess am Ende des Geschäftsjahres sowie eine reduzierte Detaillierung oder Auswahl der Kostenarten und Kostenstellen ermöglichen eine optimierte Unternehmenssteuerung. Frontloading bezeichnet den dezidierten Zielsetzungsaspekt der Planung zu Beginn des Prozesses und billigt diesem Prozessschritt ein hohes Mass an Logik und Know-how zu, indem man z. B. interne und externe Informationen für die wenigen ausgewählten Ziele mittels Kennzahlen integriert. Besonders stehen aber Treibermodelle im Fokus der Digitalisierung, denn damit können reale Zusammenhänge von Markt und Geschäftsmodell abgebildet und quantifiziert werden. Die abgeleiteten Wechselwirkungen im Modell können den Planungsprozess massgeblich unterstützen und zukunftsgerichtete Szenarien und Simulationen berechnen. Treibermodellbasierte Planungen können so auch auf unvorhergesehene Ereignisse sei es Wechselkursanpassungen oder Rohstoffpreisschwankungen rasch reagieren. In einer modernen, digitalen Planung sind alle drei zentralen Hebel umgesetzt und werden von der Unternehmensführung gelebt. Daneben bringt die technologische Entwicklung für die Planung aber auch vollständig neue Möglichkeiten. Datenbasierte Forecasts stellen auf Basis von transparenten Annahmen und Werttreibern ein objektiveres Bild der Zukunft dar. Predictive Analytics ermöglicht die Integration von externen und internen Daten für die Modellierung. Über statistische Methoden werden signifikante Muster zur Ableitung von Zukunftswerten ermittelt. Daraus resultiert eine markante Steigerung der Präzision und Effizienz des Forecasts. Anwendungsfall 2: Digitaler Abschlussprozess ( Fast Close ) Die kontinuierliche Verbuchung aller laufenden Transaktionen wird periodisch mit einem harten Periodenabschluss komplettiert. Dabei werden auf lokaler Stufe Haupt- und Nebenbücher abgestimmt, Salden validiert und Anpassungen aus notwendigen Schätzungen und Ermessensentscheidungen verbucht. Aus Konzernsicht werden Konsolidierungsbuchungen durchgeführt und ein Konzernabschluss erzeugt. Die Periode wird danach final geschlossen und unveränderbar abgelegt. Der Abschlussprozess erfordert das Zusammenwirken verschiedener Funktionen auf lokaler und Konzernebene sowie eng miteinander verzahnte Arbeitsschritte und Abhängigkeiten auf Seiten der ERP-/IT-Systeme. Diese Verzahnung birgt eine Vielzahl von Risiken; es können sich Fehler einschleichen oder zeitliche Verzögerungen entstehen. Laufende Kernprozesse wie Order to Cash (OtC), Purchase to Pay (PtP) oder auch der eigentliche Abschlussprozess (Record to Report) können im Zuge der Digitalisierung optimiert werden. Die Anknüpfungspunkte liegen dabei auf drei Ebenen: Digitale Strategie Digitales Reporting Digitales Betriebsmodell Digitale Planung/ Forecast Digitale Buchhaltung/ Kostenrechnung Abb. 2: Instrumente der Digitalisierung Horváth & Partners

5 Optimieren der organisatorischen Abläufe Standardisieren und harmonisieren der Prozesse Ausschöpfen des Automatisierungspotenzials 91 Prozent der Teilnehmer der CFO-Studie sehen die Abschlusserstellung mit Automatisieren und Reorganisieren der Prozesse als wichtig oder sehr wichtig an. Die Ansprüche der Unternehmen sind im Kontext der vielfältigen technologischen Möglichkeiten, aber auch im Hinblick auf die Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit der Organisation individuell zu validieren. Das heisst, dass eine kritische Würdigung und Optimierung des aktuellen organisatorischen Prozessablaufs erfolgen muss: Verantwortlichkeiten hinterfragen, Aufgaben aufteilen und Hilfsmittel anpassen, Tätigkeiten anhand von Best Practices global definieren und lokal verankern. Die Evaluation von RPA-Lösungen ermöglicht dabei die Automatisierung wiederkehrender Aufgaben, unter anderem das Buchen eingehender Rechnungen. Fazit Eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation setzt auf allen Ebenen des Unternehmens an. Leistungsfähige Applikationen und IT-Systeme ermöglichen neue Geschäftsmodelle; diese Veränderungen haben aber auch gleichzeitig deutliche Auswirkungen auf die funktionale Organisation des Unternehmens. Die Konsequenzen, die sich für die Finanzfunktion ergeben, sind einschneidend und erfordern eine Veränderung der Rollen, Prozesse und Instrumente des gesamten CFO-Bereichs. Für eine moderne, finanzielle Steuerung müssen sämtliche Instrumente auf ihr Digitalisierungspotenzial geprüft werden. Bei dem zentralen Steuerungsinstrument Planung/Forecast lassen sich durch die Digitalisierung deutliche Steigerungen hinsichtlich Präzision, Steuerungswirkung und Effizienz erzielen. Die Optimierung der Finanzprozesse durch Einbezug relevanter technologischer Hilfsmittel bedeutet ebenfalls die qualitative und zeitliche Verbesserung der periodischen Abschlüsse sowie der internen und externen Finanzberichterstattung. Mit den aufgezeigten Ansatzpunkten lassen sich die Chancen der Digitalisierung nutzen. Die Finanzorganisation ist dabei der zentrale Akteur, um die digitale Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Horváth & Partners

6 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner AG Seefeldstrasse 279A 8008 Zürich Tel.: Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 800 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz Cordence Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Ralf Noffke Competence Center Controlling & Finanzen Schweiz Dominik Schwyter Competence Center Controlling & Finanzen Schweiz Dr. Christian Offenhammer Competence Center Controlling & Finanzen Schweiz