Magazin. ERFOLGSFAKTOREN für den. management und betrieb von industriestandorten

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1 Ausgabe 1/2012 >> Perspectives Magazin. Zukunft der chemischen und pharmazeutischen Wertschöpfung in Deutschland ERFOLGSFAKTOREN für den standort deutschland herausforderungen für management und betrieb von industriestandorten

2 Standortbetrieb. Site ServiceS. energien. entsorgung. LogiStik. >> Ihr StandortVorteIl: UnSere energie. ob Strom oder erdgas, Kälte, dampf oder Wasser: Profitieren Sie schon heute von unseren zukunftssicheren energielösungen. entdecken Sie, was wir als wegweisender Standortbetreiber unter infraserviced verstehen.

3 >> Inhalt und Impressum perspectives magazin 3 >> Editorial 04 >> Vorwort 05 >> Perspektiven, Schlaglichter, Meinungen, Thesen 06 ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND >> Research Perspective _Change ahead 07 >> Business Perspective _Wachstum in zwei Geschwindigkeiten 11 >> Financial Market Perspective _Kampf der Imperien 13 >> Institutional Perspective _Im Visier: Deutsche Industrieparks 16 >> Combining perspectives _Gute Basis für eine erfolgreiche Zukunft 17 >> HR Spotlight _Qualifizierter Nachwuchs wird knapp 18 HERAUSFORDERUNGEN FÜR MANAGEMENT UND BETRIEB VON INDUSTRIESTANDORTEN >> Managing Innovation _Von der Forschung zur Marktreife 20 >> Managing Site Relocation _Jahrhundertprojekt TiGer Relocation 21 >> Managing Sustainable Development _Mache Nachhaltigkeit zu Deinem Geschäftsmodell! 22 >> Sustainability Spotlight _Nachhaltigkeit als Tagesgeschäft 23 >> Managing the Energy shift _Effizienz sichert Wettbewerbsfähigkeit 24 >> Energy Spotlight _Der Industriepark Höchst ist energieautark 25 >> Combining Perspectives _Professioneller Standortbetrieb schafft Standortvorteile 26 Impressum Herausgeber Infraserv GmbH & Co Höchst KG Redaktion Michael Müller, Infraserv Höchst Dr. Michael Kibler Pützerstr. 6a Darmstadt Produktion WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA GIT VERLAG Boschstr Weinheim Tel.: 06201/ Produktmanager: Thorsten Kritzer Druck: Frotscher Druck, Darmstadt Titelbild: Thomas Barwick/gettyimages.com Grund-Layout RTS Rieger Team Bunsenstr Leinfelden-Echterdingen V.i.S.d.P.: Andreas Konert Infraserv GmbH & Co Höchst KG Industriepark Höchst, Frankfurt

4 4 >> Editorial perspectives magazin >> Chancen durch Cluster und Kooperationen Chemie- und Pharmabranche und ihre Rolle für den Standort Deutschland Prof. Dr. Michael Hüther Direktor des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln Die Chemie- und Pharmaindustrie gehört zu den stabilen Säulen des Wirtschaftsstandortes Deutschland. Zwar entwickelt sich die Chemieindustrie im asiatischen Raum deutlich dynamischer als in Europa, doch Deutschland und Europa haben in verschiedenen Marktsegmenten eine gefestigte Wettbewerbsposition. Die Pharmaindustrie gehört ohne Zweifel zu den Zukunftsbranchen in Deutschland. Kaum ein anderer Industriebereich in Deutschland ist ähnlich innovativ, betreibt vergleichbare Anstrengungen in den Bereichen Forschung und Entwicklung, investiert in die vorhandenen Produktionskapazitäten und ist im Weltmarkt so gut aufgestellt wie die Pharmaunternehmen. Und doch stehen die Branchen vor großen Herausforderungen. Die Finanzkrise hat klar gezeigt, wie wichtig die Industrie für den Wirtschaftsstandort Deutschland ist, aber auch, wie sensibel einzelne Unternehmen oder Wirtschaftszweige auf die Entwicklungen der Finanzmärkte reagieren. Die Energiewende ist in Deutschland längst nicht nur ein wirtschaftspolitisches Thema, doch alle regulatorischen Veränderungen im Bereich der Energiepolitik wirken sich unmittelbar auf die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen im globalen Marktumfeld aus. Die demografische Entwicklung wird Arbeitswelten verändern. Auch Industrieunternehmen müssen beim Kampf um die fähigsten Köpfe, um die hochquali fizierten und besonders leistungsfähigen Nachwuchskräfte kreativer, kommunikativer und attraktiver werden. Und Nachhaltigkeit ist weitaus mehr als nur ein Modebegriff bei zukunftsfähigen Unternehmen wird die kontinuierliche Abwägung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte bei allen Aktivitäten an Bedeutung gewinnen und zunehmend fester Bestandteil des Tagesgeschäftes werden. Zukunftsorientierte Branchen und Unternehmen tun gut daran, Cluster zu bilden und gerade bei zentralen Zukunftsthemen gemeinsame Strategien zu entwickeln. Dies gilt für Bereiche wie die Aus- und Weiterbildung: Hier müssen Unternehmen zwar eigene Wege bei der Personalentwicklung gehen, aber ganze Branchen haben ein großes Interesse daran, gemeinsam bei jungen Menschen für die eigenen Ausbildungsberufe zu werben und beispielsweise die duale Ausbildung als wesentliches Standbein für die Qualifizierung von Fachkräften zu erhalten. Dies gilt auch für unternehmens- oder branchenübergreifende Innovations prozesse, durch die der Standort Deutschland seine Stellung im globalen Wettbewerb stärken kann. Auch die Bildung von Verbundstrukturen beim Betrieb von Forschungs- und Produktions standorten stellt eine Möglichkeit dar, die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Gemeinsame Infrastrukturen können einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, Effizienz und Kostenstrukturen zu verbessern, Umweltauswirkungen zu reduzieren und langfristig erfolgreich im Wettbewerb zu sein. Die Industrielandschaft in Deutschland wird sich weiter verändern, und das Tempo, in dem sich der Transformationsprozess in Unternehmen und Branchen vollzieht, wird zunehmen. Die Chemie- und Pharmaindustrie wird langfristig erfolgreich sein, wenn sie diesen Prozess aktiv vorantreibt und durch Cluster sowie Kooperationen gemeinsame Stärken entwickelt, die den Wirtschaftsstandort Deutschland insgesamt weiter nach vorn bringen.

5 >> Vorwort perspectives magazin 5 Jürgen Vormann Dr. Roland Mohr Dr. Michael Reubold Thorsten Kritzer Vorsitzender der Geschäftsführung Geschäftsführer Chefredakteur Segment Manager Infraserv Höchst Infraserv Höchst Chemanager Chemanager >> Liebe Leserinnen, liebe Leser, um möglichst viel über ein Thema zu erfahren, ist es empfehlenswert, es aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Wenn sich trotz oder gerade wegen unterschiedlicher Ausgangspunkte Parallelen oder Kontroversen ergeben, ist dies in aller Regel für die Bewertung eines Sachverhaltes sehr hilfreich. Der Titel >> PERSPECTIVES 2012 war daher keineswegs zufällig gewählt. Die Zukunft der Chemie- und Pharmaindustrie in Deutschland wurde aus ganz verschiedenen Positionen heraus betrachtet. Die Branche steht vor großen Herausforderungen, da Themen wie die Finanzkrise und die Energiewende, aber auch der Fachkräftemangel und technologische Neuerungen einen permanenten Transformationsprozess mit sich bringen. Die >> PERSPECTIVES 2012 zeigte im Rahmen der ACHEMA 2012 auf, wie erfolgreiche Unternehmen heute mit diesen Anforderungen umgehen und welche für die gesamte Branche relevanten Entwicklungen zu erwarten sind. Der Perspectives-Gedanke lebt weiter und Sie können sich darauf freuen, dass wir auch in Zukunft an dem Anspruch festhalten werden, Akzente für den Chemie- und Pharmastandort Deutschland zu setzen. Sie halten die erste Ausgabe des >> PERSPECTIVES MAGAZIN in Ihren Händen. Es ist die journalistisch aufbereitete Zusammenfassung der Veranstaltung >> PERSPECTIVES 2012, die anlässlich der ACHEMA 2012 in Kooperation mit Infraserv Höchst und der Branchenzeitung CHEManager in Frankfurt stattfand. Ziel war es, Perspektiven, Schlaglichter, Meinungen und Thesen zur Zukunft des Chemie- und Pharmastandortes Deutschland aufzuzeigen und Impulse für eine erfolgreiche Gestaltung des Standortes zu liefern. Ein Kongresstag geht schnell vorüber, nach der ACHEMA hat uns alle das Tagesgeschäft rasch wieder eingeholt. Das >> PERSPECTIVES MAGAZIN gibt Ihnen Gelegenheit, die Themen noch einmal zu reflektieren und mit etwas Abstand, vielleicht auch mit etwas mehr Ruhe, aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. An dieser Stelle bedanken wir uns ganz herzlich bei den Teilnehmern und Referenten der >> PERSPECTIVES 2012 für die informativen Vorträge und die spannenden Diskussionen. Und natürlich bei Infraserv Höchst für diese Initiative, die ein großes inhaltliches Spektrum und viele interessante Anregungen bietet und letztlich ein großes Engagement für den Standort Deutschland darstellt. Wir wünschen Ihnen eine erkenntnisreiche, anregende Lektüre. Wir wünschen Ihnen nun ein informatives und spannendes Leseerlebnis bei der ersten Ausgabe des >> PERSPECTIVES MAGAZIN. Jürgen Vormann Dr. Michael Reubold Dr. Roland Mohr Thorsten Kritzer

6 6 >> Perspektiven, Schlaglichter, Meinungen, Thesen perspectives magazin >> Perspektiven, Schlaglichter, Meinungen, Thesen Die Experten auf der >> Perspectives 2012 hatten etwas zu sagen: Im Asien-Pazifik-Raum liegen die aufstrebenden Märkte! Es ist nur nicht sicher, ob das jeder schon verinnerlicht und in seinem Geschäftsmodell umgesetzt hat. Die Energiewende ist auf lange Sicht eine Riesenchance für die deutsche chemische und pharmazeutische Industrie kurzfristig ist sie eine echte Herausforderung. Dr. Udo Jung Managing Director von Boston Consulting Group Jürgen Vormann Vorsitzender der Geschäftsführung von Infraserv Höchst Die Chemie- und Pharmaindustrie durchläuft einen tiefgreifenden Transformationsprozess zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit ist die passgenaue Mitarbeiterqualifikation entscheidend. F&E wandelt Geld in Wissen und Innovationen machen aus Wissen wieder Gewinne für das Unternehmen. Prof. Dr. Hannes Utikal Hochschulleitung der Provadis School of International Management and Technology Dr. Ulrich Ott Geschäftsführer der Clariant verwaltungsgesellschaft und der Clariant Produkte Die Konsolidierung der chemischen Industrie wird einen Kampf um die besten Unternehmen auslösen. Die Champions von morgen halten schon heute Kurs in Richtung Nachhaltigkeit. Marc Schmitz Miteigner der Corporate Finance Boutique Bergmann zur Hausen & Cie. Dr. Roland Mohr Geschäftsführer von Infraserv Höchst Deutsche Industrieparks sind attraktiv für ausländische Investoren. Die Produktionsverlagerung von Kelsterbach in den Industriepark Höchst war ein Jahrhundertprojekt. Dr. Joachim Waldi Geschäftsführer der Currenta und Vorsitzender der FACH vereinigung Chemieparks im Verband der Chemischen Industrie (VCI) Arno Rockmann Site Director von Celanese am Industriepark Höchst Optimierung und Kooperation sind zwei Seiten derselben Medaille. Alle Inhalte zu den Vorträgen erhalten Sie hier! Dr. Alexander Keller Partner im Beratungshaus Roland Berger Strategy Consultants

7 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Research Perspective perspectives magazin 7 >> Change ahead die Zukunft der chemischen und pharmazeutischen Industrie Aktuelle Studie der Provadis Hochschule untersucht die Auswirkungen aktueller Megatrends aus Sicht der Unternehmen Prof. Dr. Hannes Utikal Hochschulleitung der Provadis School of International Management and Technology Aus der Vergangenheit kann jeder lernen. Heute kommt es darauf an, aus der Zukunft zu lernen ein Satz des amerikanischen Zukunftsforschers Herman Kahn ( ), der auch nach Jahrzehnten als Leitbild für jedes wachstumsorientierte Unternehmen dienen kann. Denn wachstumsorientierte Unternehmen können nicht nur reaktiv den Veränderungen von Märkten, Technologien und Rahmenbedingungen Rechnung tragen, sondern sollten die eigene Strategie auf zukünftige Chancen ausrichten und einen kontinuierlichen Transformationsprozess zielgerichtet steuern. Doch wie gehen Unternehmen mit dieser Herausforderung um? Welche Auswirkungen werden die sogenannten Megatrends, also schon heute absehbare Entwicklungen wie beispielsweise der demografische Wandel, auf die industrielle Wertschöpfung haben? Die aktuelle Studie der Provadis School of International Management and Technology zum Thema Die Zukunft der chemischen und pharmazeutischen Industrie in Deutschland: Implikationen der Megatrends für die Konfiguration der Wertschöpfungskette hat diese Fragen untersucht. Die Studie wurde von Infraserv Höchst initiiert und in Kooperation mit dem rhein-main-cluster chemie & pharma gefördert durch die EU durchgeführt. Explorative Untersuchung: Fallstudien Prof. Dr. Hannes Utikal und Raphael Kunz, Diplom-Wirtschaftsingenieur von der Provadis-Hochschule, wählten bewusst einen explorativen Ansatz. Die Vertreter der Unternehmen, mit denen ein umfangreicher Fragenkatalog erörtert wurde, gaben keine volkswirtschaftlichen Prognosen ab, sondern beschäftigten sich sehr konkret mit den betrieblichen Auswirkungen einzelner Megatrends. Mit der Studie wollen wir erfahren, wie die Unternehmen die Relevanz einzelner Megatrends für ihr eigenes Unternehmen einschätzen, erläutert Prof. Utikal. Wir wollten wissen, wie relevant die verschiedenen Megatrends im Jahr 2012, im Jahr 2020 und im Jahr 2030 eingestuft werden und durch welche unternehmerischen Aktivitäten sich die Unternehmen auf diese Trends einrichten. Die Untersuchung erfolgt in fünf Segmenten der Chemie- und Pharmaindustrie: Basischemie, Kunststoffe, Agro-, Fein- und Spezialchemikalien sowie Pharmabereich. Dabei wurden verschiedene Themenfelder beleuchtet. Die Fragen bezogen sich auf die Relevanz eines Megatrends, die Auswirkungen auf das Geschäft, die Organisation der Wertschöpfung, die Auswirkungen auf Unternehmensstandorte sowie die Notwendigkeit zur Transformation. Zu diesen einzelnen Fragestellungen wurden die Experten interviewt. Daneben werteten die Provadis-Wissenschaftler die unterschiedlichsten Branchendaten und Unternehmensveröffentlichungen aus, die ergänzend zu den Antworten der Interviewpartner analysiert wurden und in die Gesamtbewertung einflossen. Wachstum der zwei Geschwindigkeiten In Bezug auf die Wachstumsperspektiven der Chemie- und Pharmaindustrie ergibt sich ein klares Bild: Die Branche wird in den nächsten Jahren wachsen, wobei die deutsche und europäische Chemieindustrie bei den Wachstumsraten nicht mit der Dynamik der asiatischen Märkte mithalten kann hier werden bis 2015 mehr als zehn Prozent Wachstum im Vergleich zum Stand von 2010 erwartet, Europa kommt im gleichen Zeitraum auf weniger als vier Prozent. Auch auf lange Sicht wird sich am Wachstum der zwei Geschwindigkeiten nicht viel ändern: Bis 2030 rechnen die verschiedenen Studien für Deutschland mit gut zwei Prozent Wachstum pro Jahr. Größere Wachstumspotenziale werden für die anspruchsvollen Spezialchemikalien und einige Kunststoffchemikalien gesehen. Auch das Innovationspotenzial der Branche wurde beleuchtet: Dabei beschreiben die Unternehmensvertreter der Chemieindustrie, dass als Innovationstreiber in ihrem Geschäft stärker die Entwicklung neuer Problem lösungen auf der Basis bekannter Moleküle und Verfahren oder die Nutzung von Erkenntnissen aus anderen Disziplinen als der Chemie im Vordergrund stehen. Die Entwicklung von Sprunginnovationen wird in der Chemie vielfach nicht erwartet. Anders stellt sich der Pharmabereich dar: Innovationstreiber ist hier typischerweise die Forschung, nicht die Anpassungsentwicklung. Mit der Biotechnologie gibt es hier einen Innovationstreiber, der völlig neue Technologiefelder entstehen ließ, was eine dynamische Entwicklung der Branche zur Folge hatte. Insgesamt wurde die Einschätzung zu sieben Megatrends mit unterschiedlichen Differenzierungen abgefragt, wobei sich in den fünf Branchensegmenten zum Teil unterschiedliche Einschätzungen ergaben. Drei Themenfelder treiben die Unternehmen im Besonderen um: die Globalisierung in ihren unterschiedlichsten Facetten, die Frage der Sicherung von Innovationsvorsprüngen sowie das Themenfeld Produktivität. Globalisierung ist längst Teil des Tagesgeschäftes. Globalisierung mit verschiedenen Facetten Bei der Frage nach der Relevanz einzelner Megatrends für die Unternehmen landete die Globalisierung mit dem Zusatz lokale und regionale Anpassung von Strategien klar auf Platz eins. Überraschend war hier der deutliche Abstand zu anderen Themen, denn die Unternehmen sind heute schon international aufgestellt und die Globalisierung ist längst Teil des Tagesgeschäftes, so Prof. Utikal. Doch die Branchenexperten gehen davon aus, dass die Entwicklung immer stärker dahin gehen wird, globale Strategien zu entwickeln und diese für regionale Märkte oder Rahmenbedingungen anzupassen. Konkret bedeutet dies beispielsweise, dass sich die Hersteller von Spezialchemikalien oder Spezialkunststoffen auf bestimmte Schwerpunktthemen konzentrieren, von denen sich die Unternehmen im globalen Wettbewerb die besten Erfolgsaussichten versprechen, um die Produkte dann für die Erfordernisse des jeweiligen lokalen oder regionalen Marktes zu modifizieren, erläutert Prof. Utikal. Dieser Trend wird sich nach Ansicht der befragten Experten gegenüber einer Unternehmenspolitik durchsetzen, bei der die Landes- oder Kontinentalgesellschaften eines Unternehmens eigene Produkt- und Entwicklungsstrategien verfolgen. Da das Wachstum insbesondere im asiatischen Raum stattfinden wird, sehen viele Unternehmensvertreter als Megatrend den weiteren Shift to Asia. Wir müssen keinen Exodus der euro-

8 8 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Research Perspective perspectives magazin päischen Pharma- und Chemieindustrie befürchten, aber auf absehbare Zeit wird die deutlich dynamischere Entwicklung der asiatischen Märkte zur Folge haben, dass Unternehmensaktivitäten verstärkt in dieser Region stattfinden, so Prof. Utikal. Innovation Eine große Chance für die Unternehmen liegt in der weiteren Innovation interessant ist hier, wie unterschiedlich die Branchensegmente die Möglichkeit bei der Öffnung des Innovationsprozesses einschätzen. Während traditionell vielfach die Innovation vorrangig im eigenen Haus innerhalb einer einzelnen Disziplin erzielt wurde, gibt es nun immer mehr Versuche, unternehmensübergreifend Innovationsprozesse in Kooperation mit den Kunden oder mit komplementären Partnern zu gestalten. Hersteller von Spezialkunststoffen kooperieren direkt mit den Automobilherstellern, Hersteller von Vorprodukten für Druckfarben arbeiten direkt mit der Druck- und Papier industrie zusammen. Da im Pharmabereich die personalisierte Medizin an Bedeutung gewinnen wird, also die individuelle, speziell auf den Patienten abgestimmte Zusammenstellung von Wirkstoffen, benötigt die Branche völlig neue Kompetenzen im IT-Bereich, denn die erfolgreiche Umsetzung von Strategien im Bereich der personalisierten Medizin basiert auf dem Umgang mit großen Datenmengen. Derartige branchenübergreifende Kooperationen werden stark an Bedeutung gewinnen, prophezeit Prof. Utikal. Dabei hängt der Erfolg einer solchen Zusammenarbeit nicht allein an der Bereitschaft von Unternehmen, derartige Verbindungen einzugehen. Vielmehr muss auch bei den Mitarbeitern die Fähigkeit zu einer interdisziplinären Zusammenarbeit vorhanden sein. Chemiker und IT-Experten sprechen nicht zwangsläufig die gleiche Sprache. Branchenübergreifende Kooperationen können nur erfolgreich sein, wenn die Personalstrategie eines Unternehmens frühzeitig die Weichen für derartige interdisziplinäre Projekte stellt und Mitarbeiter in die Lage versetzt, über den Tellerrand der eigenen Branche zu schauen, verdeutlicht Prof. Utikal eine Grundvoraussetzung für offene Innovationen. >> Explorative Untersuchung. Die Untersuchung erfolgt anhand von ausgewählten Beispielen in fünf Segmenten der Chemie-/Pharmaindustrie. Insgesamt wurden 25 Gespräche mit Geschäftsführern, Forschungs- und Standortleitern geführt. Erfolg von Chemie-/Pharmaunternehmen Basischemie Kunststoffe Agro Fein-/Spezialch. Pharma Best in class Premium Standard Megatrends untersuchte Themenfelder: 1. Relevanz pro Segment, 2. Auswirkung auf das Geschäft, 3. Organisation der Wertschöpfung, 4. Auswirkungen auf Standorte, 5. Notwendigkeit zur Transformation. Personalisierte Medizin wird an Bedeutung gewinnen. Steigerung der Produktivität Das dritte große Bündel an Trends beeinflusst die Notwendigkeit zur weiteren Steigerung der Produktivität: Wesentliche Felder sind hier die steigende Automatisierung der Prozesse sowie vielfältige Maßnahmen zur Steigerung der Prozesseffizienz angesichts der vielfach steigenden Rohstoff- und Energie preise er halten diese Themen in den Unternehmen größte Aufmerksamkeit. In dieser Kategorie finden sich auch die Themen der Nutzung alternativer Energien und Rohstoffe sowie die Verknappung strategischer Ressourcen. Bei dem zuletzt genannten Thema fällt die aus Unternehmenssicht im Zeitablauf abnehmende Bedeutung der Herausforderung auf: Während die Gesprächspartner beispielsweise dem begrenzten Vorrat an Seltenen Erden im Jahr 2012 eine überdurchschnittliche Bedeutung beimessen, gehen die Experten davon aus, in zehn Jahren weniger abhängig von dieser Ressource zu sein, da der Preis zusätzliche Produktionskapazitäten fördere. Dieser Mechanismus wird zukünftig auch bei anderen knappen Rohstoffen zu beobachten sein. Mit Blick auf die Mitarbeiter sind relevante Megatrends beispielsweise die weitere Dynamisierung der Arbeit mit der Möglichkeit zur ortsungebundenen Arbeit, zu neuen Arbeitszeitmodellen, aber auch der Fachkräftemangel. Beim Fachkräftemangel gehen die Unternehmen davon aus, dass sich die Lücke zwischen den benötigten und den in Deutschland verfügbaren geeigneten Arbeitskräften noch vergrößern wird. Segmentspezifische Unterschiede Insgesamt ergeben sich für die einzelnen Branchensegmente sehr unterschiedliche Einschätzungen der Megatrends, erläutert Prof. Utikal die Ergebnisse der Studie. So sehen die Spezialchemikalienhersteller angesichts der Globalisierung im Bereich der Innovation, der Anpassungsentwicklungen und der branchenübergreifenden Kooperationen ein zentrales Zukunftsthema. Anders die Agrochemie, die den Innovationsprozess unternehmensintern vorantreibt. Die Spezialchemieunternehmen sehen für den Standort Deutschland Wachstumspotenziale insbesondere aufgrund der Tatsache, dass hier vor Ort alle relevanten Kunden branchen und Forschungseinrichtungen in einer kritischen Masse vertreten sind. Anders stellt sich die Situation für die erdölbasierte Basischemie dar, bei der aufgrund der Kostennachteile eine Bedienung des Weltmarktes von europäischen Produktions standorten aus nur bedingt in Frage kommt. Der Fachkräftemangel spielt aufgrund des hohen Automatisierungsgrades in diesem Marktsegment vorerst keine große Rolle. Vielmehr ist für die Basischemie die Ressource Erdöl und deren Verknappung ein zentrales Thema. Das Segment Plastics setzt in besonderer Weise auf die Öffnung des Innovationsprozesses sowie die regio nale Anpassung globaler Strategien. Der Fachkräftemangel könnte hier schneller zu einem Problem werden als in anderen Segmenten. Und die Pharmabranche: Hier hat der demografische Wandel als globaler Megatrend gleich zwei Facetten. In den Industrienationen steigt die durchschnittliche Lebenserwartung der Bevölkerung, gleichzeitig wächst die Bevölkerung in anderen Regionen der Welt sehr schnell. Im Pharmabereich werden sich die Unternehmen anders als bisher nicht mehr primär auf die Blockbuster konzentrieren, sondern die personali sierte Medizin wird sich rapide weiterentwickeln, was branchenübergreifende Kooperationen erforderlich werden lässt.

9 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Research Perspective perspectives magazin 9 >> Chemische und pharmazeutische industrie Megatrends: Relevanz in den Jahren Themenfelder Megatrends Alle Segmente Top-3-Themenfelder Demografischer Wandel Bevölkerungswachstum in den Schwellenländern Fachkräftemangel im Westen Alterung/Schrumpfung der Bevölkerung im Westen 2. Globalisierung & Urbanisierung Globale Strategien mit lokaler Anpassung Shift to Asia Urbanisierung in den Schwellenländern Globalisierte Kapitalströme 3. Innovation & Technologie Öffnung des Innovationsprozesses Branchenübergreifende Kooperationen Konvergenz von Nano-, Bio-, IT-, Kognitionswiss. 4. Umsteuern bei Energie & Nutzung alternativer Energien und Rohstoffe Ressourcen Verknappung strategischer Ressourcen 5. Neue Konsummuster Partizipation der Schwellenländer am Wohlstand Nachholender Luxus in BRIC Nachhaltiger Konsum im Westen 6. Arbeitswelt in Europa Dynamisierung der Arbeit Integration von Frauen im Erwerbsleben Fortschreitende Automatisierung 7. Boomender Gesundheitsmarkt Neue Nahrungsmittel/Functional Food Konvergenzmärkte Ernährung/Pharma/Kosmetik Personalisierte Medizin Globalisierung Innovation Produktivität Megatrend in Anlehnung an BDI und Z_Punkt (2011). Skala: 7 = sehr hohe Relevanz, 1 = sehr geringe Relevanz Transformation der Wertschöpfungskette Und was bedeutet dies konkret für die Wertschöpfungskette von Unternehmen? Es wird zwar in einigen Bereichen die Verlagerung von Aktivitäten nach Asien geben, doch Deutschland und Europa werden zweifellos auch weiterhin als Produktions- und Forschungsstandorte für die Chemie- und Pharmabranche von großer Bedeutung sein, fasst Prof. Utikal ein zentrales Ergebnis der Studie zusammen. Die Gründe hierfür sind unter anderem die Prozess- und Produkt innovationen, die angesichts der hochqualifizierten Mitarbeiter, aber eben auch durch die Netzwerkpartner aus der Wissenschaft und anderen Branchen gerade in Deutschland in besonderer Weise möglich sind. Dass eine der Stärken des Standortes Deutschland in den Köpfen der Mitarbeiter liegt, ist keine neue Erkenntnis, so Prof. Utikal. Wichtig wird es jedoch sein, zielgerichtet in den Bereichen, in denen Innovationen nicht nur unternehmensintern, sondern auch unternehmens- und branchenübergreifend von besonderer Bedeutung sind, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen und den vorhandenen Wissensvorsprung zu stärken: Inter- und transdisziplinäre Kompetenzen gewinnen an Bedeutung. Hier haben die Megatrends eine besondere kommunikative Funktion: In einer Branche wie der Chemieindustrie, in der mehr als Produkte für die unterschiedlichsten Anwendungen entwickelt und produziert werden, stellen die Megatrends einen Kommunikationsanker dar. Die potenziellen Kooperations partner auf der Ebene der Kunden und Lieferanten, aber auch aus anderen Branchen können sich mit Blick auf ihren spezifischen Beitrag zur Bewältigung einer Langfristherausforderung finden und austauschen. Inter- und transdisziplinäre Kompetenzen gewinnen an Bedeutung. Mit Blick auf das Jahr 2030 da waren sich alle Gesprächspartner einig steht die Chemie- und Pharmaindustrie angesichts der Megatrends vor weitreichenden Veränderungen. In diesem Zusammenhang ist die Einschätzung der Branchenexperten zur Transformationsnotwendigkeit interessant. Angesprochen auf die Änderungsnotwendigkeiten in Bezug auf die Unternehmensstrategie, die Strukturen, die Prozesse, die Unternehmenskultur und die Kompetenzen der Mit arbeiter sowie die Frage, wie gut das jeweilige Unternehmen auf den Transformations prozess vorbereitet ist, ergibt sich ein eindeutiges Bild: Die größten Differenzen ergeben sich bei den Kompetenzen der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur. Aus Sicht der Befragten muss in erster Linie das Personal auf die grundlegenden Veränderungen in den einzelnen Marktsegmenten vorbereitet werden. Die Kenntnis neuer Technologien, neuer Anwendungsfelder für die Produkte, neuer Kundenmärkte, aber auch des sich verändernden regulatorischen Umfeldes angesichts von Umweltschutz und Energiewende all diese Themen stellen auf allen Ebenen der Unternehmen besondere Ansprüche an das Know-how der Mitarbeiter. Interessant ist daneben auch die Einschätzung der Experten hinsichtlich der Intensität der zu erwartenden Veränderung während drei Viertel der Befragten die anstehenden Transformationen als evolutionär einstufen, geht ein Viertel der Gesprächspartner von revolutionären Transformationen aus. Tiefgreifende Änderungen werden insbesondere für die ehemaligen Blockbuster-Pharmaunternehmen sowie die unter dem Druck der Kommoditisierung stehenden Unternehmen der Spezialchemie gesehen.

10 10 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Research Perspective perspectives magazin >> Transformationsnotwendigkeit. Fragen: Nachdem wir über die verschiedenen Megatrends gesprochen haben: Wie groß sind, nach Ihrer Einschätzung, die Änderungsnot wendig keiten in Ihrem Unternehmen in den folgenden Feldern? Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Veränderung in den verschiedenen Feldern vorbereitet? Würden Sie zusammenfassend die Transformationsnotwendigkeiten als grundlegend/ revolutionär oder als graduell/evolutionär einstufen? Änderungsnotwendigkeit und Grad der Vorbereitung Transformationsnotwendigkeit Strategie und Geschäftsmodell 7 5 Unternehmenskultur 3 Struktur 1 76 % 24 % Kompetenzen der Mitarbeiter Prozesse Änderungsnotwendigkeit Grad der Vorbereitung Skala: 1 = sehr gering, 7 = sehr hoch grundlegend/revolutionär graduell/evolutionär Standorte der Zukunft Forschung und Produktion braucht geeignete Mitarbeiter, aber auch geeignete Standorte. Daher wurde im Rahmen der Studie abgefragt, welche Erwartungen an den Produktionsstandort der Zukunft gestellt werden, beziehungsweise welche Megatrends bestimmte Leistungen eines Standortes in Zukunft wichtiger oder weniger wichtig erscheinen lassen. Klares Ergebnis: Energie ist hier das wich tigste Thema. Nur Standorte, die Energie zuverlässig und zu international wettbewerbsfähigen Preisen bereitstellen können, haben im globalen Vergleich eine Chance. Megatrends bergen mehr Chancen als Risiken. Entwicklung in Asien deutlich dynamischer sein wird und die relative Bedeutung Europas in allen Teilfunktionen abnimmt, so stellen die stabilen Produktions prozesse und die Fähigkeit zu Prozessinnovationen doch wichtige Standortvorteile für die europäischen Chemie- und Pharmafirmen dar. Wichtig ist allerdings, dass europäische Forschungs- und Produktionsstandorte bei den Themen Energieversorgung, Umwelt, Sicherheit und Gesundheit sowie Weiterbildung und Qualifizierungsmöglichkeiten optimale und branchenspezifische Rahmenbedingungen für die Unternehmen bieten. Gerade auch der Umstand, dass in vielen Marktsegmenten branchenübergreifende Kooperationen an Bedeutung gewinnen werden und hierfür in Deutschland und Europa gute Voraussetzungen bestehen, gehört zu den Stärken des Standortes. Nahezu gleichauf rangieren die Punkte Umwelt, Sicherheit, Gesundheit, Behördenmanagement und Weiter bildungsangebot vor Ort auf den nächsten Plätzen, noch vor der Entsorgung und dem Zugang zu Kooperations netzwerken. Erfolgreiche Industrie standorte der Zukunft unterstützen damit die Chemie- und Pharmaunternehmen in ihrem Streben nach kostengünstiger und qualitativ hochwertiger Produktion vor Ort, so Prof. Utikal. Angesichts der Herausforderungen der Nachhaltigkeit sind Industriestandorte jedoch nicht nur Stätten technologischer, sondern auch sozialer Innovationen hier werden neue Arbeitszeitmodelle umgesetzt, neue Kooperationen aufgebaut und passgenaue Qualifikationskonzepte realisiert. Zusammenfassend stellt Prof. Utikal als Ergebnis der Studie fest: Die Megatrends, die von den Experten auch als solche deklariert werden und in den nächsten Jahren, aber auch bis 2030 für die Branchen relevant sein werden, bergen für den Standort Deutschland mehr Chancen als Risiken. Auch wenn die rhein-main-cluster chemie & pharma Der rhein-main-cluster chemie & pharma wurde mit dem Ziel gegründet, branchenübergreifende Fragestellungen zu untersuchen und Antworten zu erarbeiten. Hierbei stützt er sich auf die Expertise der im Cluster organisierten Unternehmen. Der rheinmain-cluster chemie & pharma bietet die ideale Plattform für Synergien zwischen den Unternehmen beider Branchen. Durch ein adäquates Leistungsangebot bietet er Unterstützung, Netzwerkarbeit und Dienstleistungen in wichtigen Arbeitsgebieten und Entwicklungsfeldern. Der rhein-main-cluster chemie & pharma wird durch den Europäischen Fond für regionale Entwicklung unterstützt. Durch die Mitglieder des Clusters werden Ideen im unternehmensübergreifenden Rahmen weiterverfolgt und die Vorteile der Kooperation genutzt.

11 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Business Perspective perspectives magazin 11 >> Wachstum in zwei Geschwindigkeiten Deutsche Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle anpassen Dr. Udo Jung Managing Director von Boston Consulting Group In seinem Einführungsvortrag war Dr. Udo Jung, Managing Director von Boston Consulting Group, angetreten, seine Perspektive auf die Zukunft der Wertschöpfung der deutschen Chemie- und Pharmaindustrie darzulegen. Nein, eine Kristallkugel für den Zukunftsblick habe er nicht, stellte Dr. Jung gleich zu Beginn klar. Dennoch könne er ganz deutlich einige Parameter aufzeigen, die in den kommenden Jahren einen sehr großen Einfluss auf diese Branche haben werden. Profitables Ertragswachstum ist Trumpf Um herauszufinden, was für die Zukunft relevant sein wird, lohnt es sich zunächst einmal, in die Vergangenheit zu schauen und zu fragen, welche Hebel der Wertschöpfung bislang besonders wichtig waren. Der Blick auf die Aktienrendite (= Total Shareholder Return, TSR) der Top 25 von S&P 500, einem Aktienindex von Standard & Poor s, gibt eine Antwort. Für die Rendite im Jahr 2011 von im Schnitt 32 Prozent sind mehrere Hebel verantwortlich: der verfügbare Cashflow, die Gewinnspanne, das Kurs-Gewinn-Verhältnis und profitables Ertragswachstum. Das profitable Ertragswachstum ist jedoch der Hebel, der über einen langen Zeitraum in die Vergangenheit betrachtet die wichtigste Rolle spielt. Je länger der Zeitraum ist, den man in die Vergangenheit schaut ein Jahr, drei Jahre, zehn Jahre, umso mehr wächst seine relative Bedeutung. Die Steigerung des TSR betrug über die vergangenen zehn Jahre betrachtet bei diesen Top 25 jährlich 16 Prozent. Und mehr als drei Viertel dieses Wachstums gehen auf profitables Ertragswachstum zurück. Chemie ist gut positioniert Wachstum allein schafft jedoch nicht automatisch eine Wertsteigerung. Das zeigt das Verhältnis von Wachstum zur durchschnittlichen Aktienrendite aller S&P- 500-Unternehmen. Dafür verantwortlich sind wertmindernde Akquisitionen sowie Wachstum, das Gewinnspanne und Return on Investment mindert oder zu viel Kapital erfordert. Wachstum kann auch eine Steigerung des Unternehmensrisikos bedeuten und das Kurs-Gewinn-Verhältnis belasten. Aber welche Faktoren haben die größte Bedeutung für die Zukunft, um zu profitablem Ertragswachstum zu gelangen? Der Asien-Pazifik-Raum ist der Markt der Zukunft Es gibt einen Hebel, den jeder kennt: die aufstrebenden Märkte im Asien-Pazifik- Raum. Es ist nur nicht sicher, ob das jeder schon verinnerlicht und in ein Geschäftsmodell umgesetzt hat, gibt Dr. Jung zu bedenken. Wir leben in einer Welt mit zwei Geschwindigkeiten. Die Wirtschaft in Asien wächst deutlich schneller als im Rest der Welt. In Zahlen heißt das: Asien (ohne Japan) wird 2025 voraussichtlich 45 Prozent zum Wachstum der weltweiten Bruttoinlandsprodukte beitragen. Milliarden Bürger in den dort beheimateten Volkswirtschaften werden zum ersten Mal in der weltweiten Ökonomie zu Konsumenten werden. Und in allem, was sie kaufen werden, vom Handy bis zum Auto, stecken Erzeugnisse der Chemie. Das bewirkt einen riesigen strukturellen Wandel: Mehr als 60 Prozent der Steigerung des Weltbedarfs in der Chemie steuert der Asien-Pazifik-Raum bei. In der pharmazeutischen Industrie ist die Entwicklung noch dramatischer. Bislang ist der Anteil des nordamerikanischen Markts für diese Branche doppelt so hoch wie bei der chemischen Industrie. Signifikante Steigerungsraten sind hier jedoch nicht zu erwarten, sondern ebenfalls nur im Asien-Pazifik-Raum. Er wird daher auch die Pharmerging Markets genannt, eine Bezeichnung für jene Märkte, in denen die Pharmaindustrie die größten Wachstumschancen hat. Das künftige Wachstum findet also nicht in Deutschland statt, betont Dr. Jung. Geschäftsmodelle müssen verändert werden Um daran Anteil zu haben, müssen deutsche Unternehmen der chemischen Industrie ihre Geschäftsmodelle verändern. Um die Profitabilität ihrer globalen Aktivitäten zu steigern, ist es nicht mehr ausreichend, nur den Export zu steigern. Vielmehr müssen sie alle relevanten Schritte der Wertschöpfung lokal anpassen und in den aufstrebenden Regionen verankern, also auch in den Entscheidungszentren. F&E muss ebenfalls dort stattfinden, wo das Wachstum ist, denn die Wachstumsregionen werden die Innovationsregionen der Zukunft sein, folgert >> We are in a two-speed world: Asia expected to contribute 45 % of global GDP growth by Asian economic growth compensate for OECD countries underperformance , GDP growth (%) 5.5 India 5.2 Rest of Asia 4.6 China 4.0 C.E. Europe 3.9 Middle East Russia World 3.4 Rest of Latam. 3.1 Brazil 2.8 USA 2.4 EU Japan Asia (excl. Japan) accounts for 45 % of overall GDP growth by , GDP growth (Trillion US$). World GDP (K US$) 2010: 70.6 (3.5% CAGR) 2025: Asia China 4.6 India Die Wirtschaft in Asien wächst deutlich schneller als im Rest der Welt daran müssen Geschäftsmodelle in Europa angepasst werden. 7.8 Rest of Asia 7.7 USA EU-15 Rest of Middle Latam. East Russia Japan C.E. Europe Brazil RoW World Capturing profitable growth in Asia drives business model changes of German chemical and pharmaceutical companies Note: GDP in $ in Purchasing Power Parity (PPP). Source: EIU; BCG analysis

12 12 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Business Perspective perspectives magazin >> many factors influencing the future of the European chemical production base. Viele Faktoren beeinflussen die Zukunft der Chemie in Europa. Dr. Jung. Da gerade für die Spezialitäten-Chemie die räumliche Nähe zu den Abnehmern wichtig ist, müssen europäische Unternehmen in den aufstrebenden Märkten vor Ort Wertschöpfung betreiben und ihr Geschäftsmodell globalisieren. Ausgangsposition für deutsche Unternehmen ist gut. Weitere Faktoren beeinflussen die chemische Industrie in Europa. Einige davon können nicht von den Unternehmen selbst beeinflusst werden. So profitieren gerade asiatische Konzerne in der Chemie von nationalen Wirtschaftsprogrammen. Sie müssen ihre Entscheidungen nicht von Quartalszahlen abhängig machen. Die Konzernlenker richten ihre Entscheidungen primär an den Vorgaben aus, durch die der Staat diese Industrien aufbauen will, formuliert es Dr. Jung. Dadurch haben sich inzwischen auch einige Konzerne aus Asien einen Platz unter den Top 10 erobert. Pharmaindustrie noch nicht direkt von Asien angegriffen In der Welt der Pharmaindustrie sieht es heute noch etwas anders aus. Konzerne der westlichen Welt dominieren weiterhin die Spitzenplätze der weltweiten Pharmaindustrie. Das Phänomen aus der Chemieindustrie, wonach Konzerne aus den aufstrebenden Märkten sich hier bereits verankern konnten, gibt es noch nicht. Sicher versuchen gerade China und Indien auch, pharmazeutische Industrie vor Ort zu verankern. Das Mittel, das nötige Know-how zu erwerben, ist hier bislang eher gezielte Akquisition im Westen. Auch wenn der asiatische Raum das Wachstum dominieren wird, wächst die Wirtschaft ebenfalls in Europa. Nur ändern sich hier die Parameter. Verantwortlich dafür ist der demografische Wandel, der die Käuferschichten verändert. Die Generation 55+ trägt künftig entscheidend zum Wachstum bei. Die Deutlichkeit der Zahlen überrascht: In Deutschland wird der Anteil der Generation 55+ am Wachstum in den kommenden 20 Jahren 86 Prozent ausmachen. Viele Herausforderungen in der Zukunft Es gibt noch eine Menge weiterer Herausforderungen für die chemische Industrie mit Basis in Deutschland und Europa. So werden an Rohmaterial reiche Länder weiter in Szenarien investieren, die von geringen Gaspreisen und höheren Ölpreisen ausgehen. Die Gaspreise werden nicht sinken und die Schiefergas-Revolution in den USA mindert die Wettbewerbsfähigkeit in der europäischen Chemieindustrie. Ebenfalls wird der Druck durch Regulierung der chemischen Industrie und benachbarter Branchen wie Energie etwa CO 2-Vorgaben oder die Energiewende zu steigenden Kosten für die Chemieindustrie in Europa führen und dadurch zu einer potenziellen Schwächung der Wettbewerbsposition. Ein weiterer Punkt: Größere Industrieparks mit integrierter Produktion im Mittleren Osten und in Asien kopieren erfolgreich europäische Beispiele und schaffen auch in Asien zunehmend Verbundvorteile. Deutschland gut aufgestellt Das Glas ist mehr als halb voll. Doch wird es künftig immer wichtiger, über Branchengrenzen hinweg in Innovations-Netzwerken zu kooperieren. Und hier hat gerade der Standort Deutschland einen unglaublichen Vorteil: Die hohe Dichte der unterschiedlichsten Industrien der sogenannte Mittelstand als Innovationspartner für die chemische Industrie ist einmalig in der ganzen Welt. Er gestattet über Branchengrenzen reichende Netzwerke hinsichtlich Produktion, Inno vation und Lieferketten. Die Struktur des Mittelstands ist zudem etwas, was der Mittlere Osten nicht einfach kopieren kann. Für einzelne Unternehmen haben Verbünde und auch Industrieparks weitere Vorteile: Sie gewähren einen besseren Zugang zu Rohstoffen, reduzieren durch gesteigerte Effizienz CO 2-Footprints. Zudem können sie gemeinsam Investitionen für notwendige Infrastruktur wie Häfen, Gleisanschlüsse oder Pipelines stemmen. Außerdem haben sie die Möglichkeit, in Schlüsselfeldern wie Vertrieb, F&E und Einkauf zu kooperieren. In Zukunft werden die Herausforderungen steigen, fasst Dr. Jung zusammen. Doch die Ausgangsposition für deutsche Unternehmen ist nicht schlecht. Wenn wir zudem etwas aus der Finanzkrise gelernt haben, dann die neue Wertschätzung des industriellen Sektors.

13 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Financial Market Perspective perspectives magazin 13 >> Kampf der Imperien Globale Trends fördern Konsolidierung der chemischen Industrie Marc Schmitz Miteigner der Corporate Finance Boutique Bergmann zur Hausen & Cie. Marc Schmitz ist sich sicher: Megatrends führen in der chemischen Industrie zu Konsolidierung und werden einen Kampf um die besten zukunftsorientierten Unternehmen auslösen. Der Mitgründer der Corporate Finance Boutique Bergmann zur Hausen & Cie., Frankfurt, sieht zwei Gruppen von Unternehmen als Kontrahenten im Ring. Zunächst The Old Empires, also die traditionelle kohlenwasserstoffverarbeitende Industrie. Nummer zwei: The New Empires. Zu ihnen zählen Agrarunternehmen mit Zugang zu bebaubarem Land und/oder erneuerbaren Rohstoffen. Eine dritte Gruppe von Unternehmen sind Spezialisten mit Zugang zu neuen Schlüssel-Technologien. Durch Akquisitionen versuchen die ersten beiden Gruppen an Schlüsseltechnologien der dritten Gruppe zu kommen, um sich für die Zukunft neu zu erfinden und besser aufzustellen. Hierfür macht Schmitz im Wesentlichen weltweite Megatrends verantwortlich. Megatrends betreffen uns alle Diese Megatrends werden unser tägliches Leben massiv beeinflussen, in 10, 15 oder in 20 Jahren. Sie tangieren alle gesellschaftlichen Bereiche. Wesentliche globale Trends sind etwa Veränderungen im Gesundheitsbereich und bei der Ernährung, bedingt durch die höhere Lebenserwartung und die demografische Entwicklung. Neben der Globalisierung ist auch das rapide Bevölkerungswachstum ein solcher Trend: Die Weltbevölkerung steigt auf 9,5 Milliarden im Jahr 2050 an und wächst in den Entwicklungsländern fast siebenmal schneller als in den Industrienationen. GroSSe Ölkonzerne haben eine begrenzte Lebenserwartung. Herausforderung Ressourcenknappheit Den größten Einfluss auf die chemische Industrie wird die Entwicklung bei der Rohstoffversorgung haben: Die Reserven der Kohlenwasserstoffressourcen wie Gas und Öl sind begrenzt. Gemessen am globalen Ölbedarf ist die chemische Industrie nur ein kleiner Verbraucher. Fast 97 Prozent des Öls werden verwendet, um Energie zu produzieren, nur für drei Prozent ist die chemische Industrie der Abnehmer. Hiervon werden fast zwei Drittel als Rohstoff in der Chemieproduk tion verwendet. Marc Schmitz bringt es auf den Punkt: Dadurch haben die großen Ölkonzerne eine begrenzte Lebenserwartung, wenn sie ihr Geschäftsmodell nicht mit Rücksicht auf den begrenzten Rohölvorrat verändern. Die Folge: Fusionen und Akquisitionen Die Auswirkungen sind bereits verstärkte M&A-Aktivitäten von kohlenwasserstoffverarbeitenden Unternehmen, also Fusionen und Akquisitionen (Mergers & Acquisitions), die noch weiter zunehmen werden. Von Europa aus ist dabei meist Nordamerika das Ziel. Unternehmen aus den aufstrebenden Märkten und dem Mittleren Osten gewinnen jedoch an Anziehungskraft und stehen bei M&A zunehmend im Wettbewerb mit europäischen Chemie unternehmen als Käufern. All dies zeigt bereits den beginnenden Kampf um Unternehmen. >> A battle of empires will ensue to secure the Survival of hydrocarbon-related businesses. The Old Empires Hydrocarbon-related companies Technology Gatekeepers with Disruptive Technologies Laut Schmitz gibt es viele gute Gründe für M&A, etwa den Wunsch nach Kostenersparnis oder die Ausweitung in Richtung aufstrebender Märkte. Aber der größte Treiber für Chemieunternehmen, neue Fähigkeiten und Technologien zu erlangen, ist, den Megatrends Demografie und Ressourcenknappheit Rechnung zu tragen und Wachstum zu generieren, so Schmitz. Ein gutes Beispiel hierfür ist der DSM-Konzern mit Sitz in den Niederlanden. Im Jahr 2002 verkaufte er seine Petrochemie-Sparte an das saudi-arabische Unternehmen SABIC, 2010 wurde das Synthesekautschuk-Geschäft an Lanxess und 2011 das Stickstoffdünge mittel- Geschäft an die ägyptische Orascomin veräußert. Im Gegenzug erwarb man den Unternehmensbereich Nahrungsergänzung und -zusatzstoffe der Hoffmann- La Roche und eine Reihe von Life-Sciences-Unternehmen mit führenden Technologien. Geschäftsmodelle transformieren Ein weiteres Beispiel sind die jüngsten M&A-Aktivitäten von Total S.A., einem französischen Mineralölkonzern. Total ist bislang abhängig von Kohlenwasserstoff, so Schmitz. Daher setzt das Unternehmen strategisch auf eine möglichst große Bandbreite an alternativen Technologien, um der Ressourcenknappheit bei Öl und Gas Rechnung zu tragen. Zu den jüngst akquirierten Firmen gehören Amyris (USA), Agilyx (USA) und Cellectis (F). Diese gewinnen jeweils Kraftstoff aus Hefestämmen, Plastikabfall oder Mikroalgen. Total will damit auf den Tag X vorbereitet sein, wenn Rohöl nicht mehr verfügbar ist. Diese Aktivitäten sieht Schmitz nur als Startschuss zu einer Epoche fortlaufender Konsolidierungen, die es so in der kohlenwasserstoff-verarbeitenden Industrie noch nicht gab. Wenn auch derzeit die M&A-Aktivitäten gerade in Europa aufgrund der Schuldenkrise etwas abflauen, ist Marc Schmitz sicher: Die große Konsolidierung wird stattfinden, wenn sich die europäische Wirtschaft nach der Eurokrise beruhigt hat. The New Empires Renewable and agriculture-related companies with access to arable land and/or renewable feedstock We are entering an era of fierce consolidation in the hydrocarbon-related industry as not encountered before Die Endlichkeit der Rohstoffbasis führt zu grundlegenden Umwälzungen in der Chemieindustrie.

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15 Standortbetrieb. Site ServiceS. energien. entsorgung. LogiStik. >> Ihr StandortVorteIl: UnSere Site ServiceS. ob Services für Mitarbeiter, Umwelt, Gebäude, anlagen oder Infrastruktur: Profitieren Sie von unseren ganzheitlichen und nachhaltigen Site Services. entdecken Sie, was wir als weg weisender Standort betreiber unter infraserviced verstehen.

16 16 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Institutional Perspective perspectives magazin >> Im Visier: deutsche industrieparks Verbundstandorte sind attraktiv für ausländische Direktinvestitionen Dr. Joachim Waldi Geschäftsführer der Currenta und Vorsitzender der Fachvereinigung Chemieparks im Verband der Chemischen Industrie (VCI) Chemieparks steigern die Attraktivität von Deutschland als Investitionsstandort, davon ist Dr. Joachim Waldi überzeugt. Er ist Geschäftsführer der Currenta und Vorsitzender der Fach vereinigung Chemieparks im Verband der Chemischen Industrie (VCI). Der Grund: Deutschland ist einfach ein idealer Standort. Gradmesser für diese Aussage sind besonders ausländische Direktinvestitionen (Foreign Direct Investment, FDI). Sie sind in den vergangenen zehn Jahren um fünf Prozent gestiegen. Die chemische Industrie ist dabei ein Schlüsselsegment, denn sie hält den viertgrößten Anteil an FDI-Projekten: In den vergangenen 20 Jahren sind Auslandsinvestitionen in die deutsche Chemieindustrie um mehr als das Vierfache gestiegen. Gerade US-Gesellschaften halten den Standort Deutschland für den attraktivsten in Europa. Standortvorteil Deutschland Das Land in der Mitte Europas bietet auch einige herausragende Vorteile. Hier finden Investoren die am besten qualifizierten Mitarbeiter des Kontinents bei der niedrigsten Anzahl von Streiktagen. Gleichzeitig hindern keine Handels grenzen zu den Nachbarländern den Warenfluss. Deutschland ist zudem ein Ort der Innovation 2,82 Prozent des Bruttoinlandsprodukts wurden 2010 in die Forschung investiert. Die Infrastruktur mit dem dichten Netz von Autobahnen, Schienen wegen, Wasserstraßen und dem verzweigten Pipeline-Netzwerk ist so das World- Economic-Forum-Ranking 2011 die beste der Welt. Industrieparks Treiber der Produktion Die äußeren Rahmenbedingungen sind jedoch nur eine Seite, die andere ist die Produktion selbst. Und hier zeichnen sich besonders Chemieparks als wirksame Treiber für moderne industrielle Produktion aus. Mehr als Gesellschaften haben sich inzwischen in den rund 60 Chemieparks in Deutschland nieder gelassen und profitieren von den Vorteilen dieser Netzwerkstrukturen; mehr als Mitarbeiter sind dort beschäftigt. Das zeigt, dass das hier entwickelte Geschäftsmodell funktioniert und eine aussichtsreiche Zukunft hat. Die Vorteile liegen auf der Hand. Die Betreiber bieten viele Services, so dass sich die produzierenden Unternehmen ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Die Vorzüge können alle Player nutzen: Produzenten von Rohmaterial ebenso wie Veredler oder Hersteller von Endprodukten. Auch der Chemieindustrie nahestehende Branchen wie etwa Automotive-, Papier-, Aluminium- oder Metallindustrie haben von diesen Strukturen Vorteile, ebenfalls die Hersteller von erneuerbaren Rohmaterialien oder Unternehmen der Biotechnologie. KISS Pluspunkte auf vier Ebenen Das Vier-Ebenen-Modell KISS zeigt die wesentlichen Pluspunkte von In dustrie parks: Know-how Individuelle Unterstützung Supply (Versorgung) Synergien und Effizienz Durch Know-how stellen Fachleute eine optimale Vernetzung mit den Hochschulen und qualifiziertes Personal sicher. Auch der Kontakt zur Nachbarschaft zählt, sowohl zu den Unternehmen als auch zu den Anwohnern. Ein breites Portfolio von maßgeschneiderten Diensten ist die individuelle Unterstützung, die Unternehmen in Chemieparks bekommen. Das reicht von der Unterstützung beim Einholen von Genehmigungen bis zum Anpassen des Standorts an die Erfordernisse der Gesellschaften. Eine sichere Versorgung mit Energie sowie die kompetente Abfallentsorgung sind ebenfalls Schlüsselqualifikationen. Synergien und Effizienz ergeben sich durch die Integration in Netzwerkstrukturen und reduzieren so Investitionskosten gegenüber Greenfield-Standorten. FDI wird weiter steigen Chemieparks nehmen damit eine aktive Rolle beim Erwerben von FDI ein, betont Dr. Waldi. Gerade die Kooperation mit Partnern wie Germany Trade and Invest, Länderwirtschaftsfördergesellschaften, Banken und lokalen Handelskammern sorgt dafür, ebenso die Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern. CHEMPARK etwa kooperiert mit dem Nanjing Chemical Industry Park (NCIP) in China. Das Modell Chemiepark hat sich also in der Praxis als erfolgreich erwiesen. Diese Standorte haben das Potenzial, den Anteil von FDI in Deutschland in den kommenden Jahren weiter zu erhöhen, schließt Dr. Waldi. >> investing in the chemical industry. 60 Attractivness of the location (%) Evaluation of locations by U.S. companies and investors. Source: AmCham Business Barometer, 2011 FDI-chemical industry in Germany (cumulated in billion) Source: VCI, Publication: Chemical Industry in Figures, Germany 34 Eastern Europe 18 Great Britain 16 France 16 Spain 16 Benelux Germany as a location for industry: Exceptionally attractive Significant increase in the share of FDI in the chemical sector Deutschland ist und bleibt ein attraktiver Investitionsstandort.

17 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND Combining Perspectives perspectives magazin 17 >> Gute Basis für eine erfolgreiche zukunft Deutschland kann auch langfristig wettbewerbsfähig bleiben Das Podium war sich einig: Kurz- bis mittelfristig ist die Wettbewerbsposition der Chemie- und Pharmaindustrie Deutschlands sehr gut. Zum einen hat die Industrie in Deutschland komparative Kostenvorteile, zum anderen verfügt Deutschland über eine sehr hohe politische und soziale Stabilität. Der dritte Punkt ist eine große Fähigkeit zur Innovation, da das Land über hervorragend ausgebildete Fachkräfte verfügt. Für die längerfristige Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands ist entscheidend, wie die Weichen heute und in den nächsten Jahren gestellt werden. Energieversorgung, Demografie, Innovation und Nachhaltigkeit stehen ganz oben auf der Agenda und bergen sowohl Chancen als auch Risiken in sich entscheidend ist der Umgang mit diesen Herausforderungen. erfolgreich zu managen, zum Beispiel ein weniger schneller Übergang in die Pensionierung, um das Know-how älterer Experten weiter nutzen zu können. Auch die bessere Nutzung des Potenzials von weiblichen Arbeitskräften die Nutzbarmachung des Potenzials von Geringqualifizierten sowie eine klare Einwanderungsstrategie sind ebenso notwendig. Wachstum wird immer von Menschen vorangetrieben, so Jürgen Vormann. Prof. Dr. Hannes Utikal von der Provadis Hochschule unterstützt diese These: Wir brauchen mehr Kreativität, mehr maßgeschneiderte Lösungen und müssen allgemein mehr Aufmerksamkeit auf dieses Thema lenken. Topthema Innovation Auch das Thema Innovation wird zukünftig eine noch wichtigere Rolle spielen. Die gute Sache an Megatrends ist, dass sich unterschiedliche Disziplinen damit Eine anregende Diskussion über die Erfolgsfaktoren der Chemie- und PharmAindustrie in Deutschland führten: v. l. n. r. Prof. Dr. Hannes Utikal, Marc Schmitz, Dr. Udo Jung, Dr. Michael Reubold, Dr. Joachim Waldi und Jürgen Vormann. Die Energiefrage ist lösbar In Zukunft werde besonders die Frage nach verfügbarer, bezahlbarer Nutzen ergie entscheidend sein, so die These von Jürgen Vormann, dem Vor sitzenden der Geschäftsführung von Infraserv Höchst. Auf lange Sicht ist die Energiewende eine echte Chance für die chemische und pharmazeutische Industrie. Wenn es uns gelingt, die Energiefrage zu lösen und technisch wird das möglich, haben wir einen klaren Standort- und Wettbewerbs vorteil in chemischen Transformationsprozessen, ist Vormann überzeugt. Dr. Joachim Waldi, Geschäftsführer der Currenta und Vorsitzender der Fachvereinigung Chemieparks im Verband der Chemischen Industrie (VCI), verwies darauf, dass die Politik durchaus erkannt habe, wie wichtig die Industrie für die deutsche Wirtschaft sei. So habe sie gerade der energieintensiven Produk tion Möglichkeiten gegeben, die zusätzlichen Energieausgaben zu reduzieren oder zu vermeiden, sei es durch Kraft-Wärme-Kopplung oder die Ausgestaltung des Erneuerbare-Energien-Gesetzes. Der demografische Wandel braucht mehr Kreativität Den demografischen Wandel sah Dr. Udo Jung, Managing Director von Boston Consulting Group, nicht nur als Risiko, sondern durchaus auch als Chance für die Industrie. Es ist neben harten Fakten ebenfalls eine Frage der Einstellung. Zahlreiche Hebel sah das Gremium als relevant an, um den demografischen Wandel identifizieren können und so Kooperationen über klassische Silo -Grenzen hinweg befördert werden. Das ist der Schlüssel, um die Innovationslücke zu schließen, sagte Prof. Dr. Hannes Utikal. Einig war sich das Plenum, dass besonders die Kommunikation der Chemieindustrie nach außen verbessert und vor allem deutlich emotionaler werden muss, wenn Innovationen positiv wahrgenommen werden sollen und der Nachwuchs für die Industrie begeistert werden soll. Nachhaltigkeit 2.0 All die Nachhaltigkeitsreports der deutschen chemischen Industrie seien im Großen und Ganzen ziemlich gut, seien einander aber auch sonst sehr ähnlich, führte Dr. Jung aus. Hier muss ein neues Niveau erreicht werden, das Nachhaltigkeit zum Teil des Geschäftsmodells macht, meinte er. Marc Schmitz, Miteigner der Corporate Finance Boutique Bergmann zur Hausen & Cie. beobachtet, dass der Umgang mit Nachhaltigkeit zunehmend besser gelingt. Die Entwicklung wird auch durch die Finanzmärkte befördert: Die Finanzmärkte versuchen, Nachhaltigkeitsaspekte in ihre Bewertungsmodelle zu integrieren. Jürgen Vormann erläuterte, dass es wichtig sei, alle relevanten Aspekte nachhaltiger Entwicklung abzudecken, nicht nur Umweltaspekte allein. Insgesamt ist der Infraserv-Höchst- Geschäftsführer sehr optimistisch. Die chemische Industrie ist immer nachhaltig gewesen und wird es auch immer sein. Der Industriepark Höchst wird im kommenden Jahr 150 Jahre alt ein gutes Beispiel für nachhaltige Entwicklung.

18 18 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND HR Spotlight perspectives magazin >> Qualifizierter Nachwuchs wird knapp Fachkräftemangel ist eine Herausforderung für die Chemie- und Pharmabranche Zu den unbestrittenen Wettbewerbsvorteilen des Wirtschaftsstandortes Deutschland im internationalen Vergleich gehört nicht zuletzt das hohe Qualifikationsniveau der Mitarbeiter. Gut ausgebildete Fachkräfte sind für Unternehmen aller Branchen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Dies gilt in besonderer Weise für den Chemie- und Pharmasektor, in dem die hohen Qualitätsanforderungen der produzierenden Unternehmen auch entsprechende Anforderungen an die Mitarbeiter mit sich bringen. Demzufolge ist dieser Industriebereich schon heute stark von dem Fachkräftemangel betroffen, der den Arbeits markt längst beeinflusst und die Zukunft der chemischen und pharmazeutischen Industrie in Deutschland massiv beeinflussen kann. Doch es gibt Lösungsansätze: die kontinuierliche Qualifikation von Mitarbeitern, attraktive Aus- und Weiterbildungsangebote und vor allem die frühzeitige Rekrutierung von Nachwuchskräften am Ausbildungsmarkt. Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Zwischen dem Jahr 2000 und dem Jahr 2010 ging die Gesamtzahl der potenziellen Erwerbsbevölkerung (21- bis 65-Jährige) in Deutschland um rund 2,5 Millionen auf rund 47,5 Millionen zurück, 2020 wird die Zahl nur noch etwa 45 Millionen betragen. Der Bedarf an Arbeitskräften in Deutschland ist hingegen von 2000 bis 2010 angestiegen. In der darauffolgenden Dekade wird die Zahl der potenziell Erwerbstätigen deutlich schneller zurückgehen 2030 wird es etwa 7,5 Millionen Arbeitskräfte weniger geben als zehn Jahre zuvor. In weniger als 20 Jahren wird die Ressource Mensch voraussichtlich derart knapp, dass manchen Unternehmen trotz neuer technologischer Entwicklungen und einer Erhöhung der Produktivität kaum noch genügend Mitarbeiter zur Verfügung stehen werden. Zudem wird sich die Zusammensetzung der Belegschaften verändern. Modell rechnungen belegen, dass das Durchschnittsalter auch bei großen Unternehmen, die Nachwuchskräfte ausbilden und Fachleute akquirieren, zwangsläufig ansteigt. Die gesamtgesellschaftliche Altersentwicklung macht natürlich auch vor Produktionsbetrieben, Werkstätten und Büros nicht Halt: Hier sind die über 50-Jährigen bald in der Überzahl, der Anteil der unter 30-Jährigen sinkt rapide. Der Kampf um die fähigsten Köpfe wird für den Unternehmenserfolg zunehmend wichtiger und folglich härter kleine und mittelständische Unternehmen, die bei diesem Wettbewerb nicht mithalten können, werden auf der Strecke bleiben. Was können Unternehmen tun, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden? Ausbildung muss professioneller werden. Die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister, der von der Auswahl der geeigneten Bewerber über die Begleitung während der eigentlichen Ausbildungszeit bis hin zur Prüfungsvorbereitung wichtige Aufgaben übernehmen kann, ist für viele unternehmen zweifellos sinnvoll. Um die berufliche Ausbildung gegenüber dem klassischen Hochschulstudium attraktiver zu machen, können auch alternative Qualifizierungswege beschritten werden. Unternehmen, die duale Studiengänge fördern und ihre Mitarbeiter bei ausbildungs- oder berufsbegleitenden Studiengängen unter stützen, sichern sich auf diese Weise ihren Führungskräftenachwuchs.

19 >> ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN STANDORT DEUTSCHLAND HR Spotlight perspectives magazin 19 Ganzheitliches Bildungsmanagement Über die Ausbildung von Nachwuchskräften hinausgehend gilt es, die Weiterbildung der Belegschaft zu forcieren und ein individuelles, flexibles und ganzheitliches Bildungsmanagement zu implementieren. Lebenslanges Lernen darf sich nicht nur auf gelegentliche Seminare oder Weiterbildungsangebote erstrecken. Zukunftsorientierte Unternehmen analysieren den Weiterbildungsbedarf der eigenen Mitarbeiter auch vor dem Hintergrund der strategischen Weiterentwicklung der Firma, entwickeln auf dieser Grundlage idealerweise zusammen mit einem erfahrenen Partner geeignete Weiter bildungsangebote und implementieren ein Bildungscontrolling, das Lern fortschritte dokumentiert und den Wissenstransfer sichert. Die Provadis Partner für Bildung und Beratung GmbH in Frankfurt hat als größter privater Aus- und Weiterbildungsdienstleister in Hessen mit rund Auszubildenden in mehr als 40 verschiedenen Berufen und mit Teilnehmern bei den rund 250 Weiter bildungsangeboten entsprechende Systeme entwickelt, um über eine Wissensdiagnostik den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen messbar zu machen. Im Bereich der Ausbildung gehört die enge Kooperation mit den Kunden, die auch den exakten Abgleich der Ausbildungsinhalte sowie der Bewerberprofile mit den Anforderungen des Unternehmens beinhaltet, zu den Stärken von Provadis. Eine detaillierte Analyse der Ist-Situation sowie der zu erwartenden Unternehmensentwicklung in den nächsten Jahren in Bezug auf den Fachkräftebedarf in bestimmten Bereichen gewährleistet, dass genau die erforderlichen Ausbildungsplätze besetzt werden und die Qualifizierung der neuen, aber auch der bereits vorhandenen Mitarbeiter rechtzeitig und zielgerichtet erfolgt. Die professionelle Auswahl geeigneter Bewerber ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Ausbildungsunternehmen. Jeder Abbrecher verursacht hohe Kosten für das Unternehmen, und für die jungen Menschen kann es eine frustrierende Erfahrung sein, wenn sie zunächst den falschen Beruf wählen. Provadis hat hier umfangreiche Erfahrungen und verfügt über viele Möglichkeiten, damit auch wirklich nur geeignete Bewerber ausgewählt werden: Die Palette reicht von Berufsorientierungstests über intensive Interviews und Assessment-Center bis hin zu einer wissenschaftlichen Eignungsdiagnostik. Neben den rein fachlichen Inhalten, die durch den ständigen Kontakt mit den Ausbildungsunternehmen kontinuierlich weiterentwickelt und an den sich verändernden Bedarf angepasst werden, gehört auch die kompetenzorientierte Ausbildung junger Menschen zur Provadis-Philosophie. Die Vermittlung von Sozial- und Methodenkompetenz, aber auch von Selbst- und Handlungskompetenz ist fester Bestandteil der Ausbildung. Kampf um die fähig Sten Köpfe wird härter. Qualifizierung als Bestandteil der Unternehmensstrategie Ebenso wichtig wie die Ausbildung junger Menschen ist die permanente Qualifizierung der vorhandenen Mitarbeiter. Zum einen durch viele Weiterbildungsangeboten und E-Learning-Tools, die Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen ohne zeitaufwändige Präsenz-Seminare ermöglichen. Zum anderen bietet die Provadis School of International Management and Technology die Möglichkeit, international anerkannte Bachelor-Abschlüsse in den Studiengängen Business Administration, Business Informa tion management, Chemical Engineering und Biopharma ceutical Science und Master-Abschlüsse in den Studiengängen Industrial Management und Industrial Chemistry zu erwerben. Auf diese Weise können sich motivierte und leistungsfähige Mit arbeiter zusätz liche Qualifikationen aneignen und sich damit neue Perspektiven für die eigene Karriere schaffen, ohne dass sie eine berufliche Zwangspause einlegen und auf Einkommen verzichten müssen. Die Unternehmen haben den Vorteil, dass die Studierenden der Firma erhalten bleiben, ihr neues Wissen bereits in den Arbeitsalltag einbringen und nach Beendigung des in der Regel drei einhalbjährigen Studiums für neue, anspruchsvollere Aufgaben eingesetzt werden können. Die Provadis-Hochschule ist mit derzeit rund 700 Studierenden ein Erfolgsmodell, die Nachfrage nach den Studienplätzen ist groß. Mit dieser Bandbreite an Aktivitäten und Angeboten ist Provadis gut auf gestellt, um beim Kampf gegen den Fachkräftemangel für Unternehmen der Chemie- und Pharmabranche ein wertvoller Partner zu sein ein Partner, der aufgrund der Veränderungen auf dem Arbeits- und Ausbildungsmarkt zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für Chemie- und Pharmaunternehmen werden kann. Provadis Partner für Bildung und Beratung Provadis Partner für Bildung und Beratung ist ein Unternehmen der Infraserv-Höchst- Gruppe. Mit rund Auszubildenden und über Weiterbildungsteilnehmern an den Standorten Frankfurt und Marburg gehört Provadis zu den führenden Anbietern von Bildungsdienstleistungen in Hessen. Rund 400 internationale Kunden nutzen in Partnerschaften und Kooperationen das Know-how von Provadis auf den Gebieten der Aus- und Weiterbildung, der Personal- und Organisationsentwicklung und bei der Entwicklung von E-Learning-Konzepten. An der Provadis School of International Management and Technology studieren über 700 Studenten in dualen und berufsbegleitenden Studiengängen mit inter national anerkannten Bachelor- und Masterabschlüssen.

20 20 >> MANAGEMENT UND BETRIEB von INDUSTRIESTANDORTEN Managing Innovation perspectives magazin >> Von der Forschung zur Marktreife Clariant bündelt Innovationen im Industriepark Höchst Dr. Ulrich Ott Geschäftsführer der Clariant Verwaltungsgesellschaft und der Clariant Produkte Wie bei einem guten Gericht braucht es für ein erfolgreiches Unternehmen die rechten Zutaten in der richtigen Menge. Kosteneffizienz ist eine solche Zutat. Wir sind jedoch davon überzeugt, dass der Schwerpunkt spezifisch auf Innovation gelegt werden muss, um nachhaltig Erfolg zu haben, eröffnete Dr. Ulrich Ott, Geschäftsführer der Clariant Verwaltungsgesellschaft und der Clariant Produkte, seinen Vortrag. Der Schweizer Clariant-Konzern ist ein führender Hersteller von Spezialchemikalien. Klarer Weg von der Idee zum Produkt Solides Wachstum entsteht jedoch nicht wie ein Wunder durch ein paar gute Ideen, erläuterte Ott. Vielmehr muss dazu auf die genaue Erkundung angrenzender Technologien, Märkte und neuer Wachstumsfelder gesetzt werden startete Clariant daher die Clariant Excellence Initiative (CIX), um für Forschung und Entwicklung sowie den Innovationsprozess optimale Bedingungen zu schaffen. Durch CIX wird jedes Segment in der Portfoliomatrix aus Kerntechnologie, angrenzenden und ganz neuen Technologien mit den nötigen Ressourcen ausgestattet. Prioritäten setzt Clariant dabei auf Gebieten, von denen das Unter nehmen einen deutlichen Beitrag zu profitablem Wachstum und nachhaltigen Erfolg erwartet. Kaufmännisch ausgedrückt heißt das: F&E wandelt Geld in Wissen und Innovationen machen aus Wissen wieder Gewinne für das Unternehmen, so Dr. Ott. Die Verwaltung von derzeit rund 370 Forschungsprojekten mit einem Umsatzpotenzial von einer Milliarde Schweizer Franken erfordert einen exakt definierten Idea-to-Market-Prozess. Im ersten Schritt (Scout) werden ideen gesucht und zu Geschäftschancen entwickelt. Danach werden diese zu einem Service oder Produkt mit hoher Wahrscheinlichkeit auf kommerzielle Verwertbarkeit ausgebaut (Scope). Schritt drei ist die Überführung in ein kommerzielles Produkt (Execute). In der anschließenden vierten Commercialize -Phase bleibt das Projektteam bis zu 24 Monate zusammen, um die Markteinführungsphase zu begleiten und gegebenenfalls korrektiv einzugreifen. Alle Phasen werden über definierte Kennzahlen (KPIs) auch kaufmännisch überwacht. Innovation Center ist neuer Think-Tank Solides Wachstum entsteht nicht durch ein paar gute Ideen. CIX ist aber nicht nur eine strukturierte Vorgehensweise innerhalb des unternehmens. Ab 2013 hat Innovation bei Clariant auch ein neues Zuhause: das Clariant Innovation Center. Mit einer Investitionssumme von rund 100 Millionen Euro werden auf einer Fläche von Quadratmetern Forschung und Entwicklung, technische Applikationslabors und das technische Marketing für mehrere Bereiche unter einem Dach zusammengefasst. 500 Personen werden dort an modernsten Arbeitsplätzen in offener Atmosphäre die Innovationen vorantreiben. Standort des Centers ist der Industriepark Höchst. Natürlich hätte man ein solches Zentrum auch an einem Ort außerhalb Deutschlands errichten können, wo Bau- und Personalkosten geringer sind. Aber wir wollten die Nähe zur starken Technologie- und Wissensbasis im Rhein-Main-Gebiet sowie eine zukunftsorientierte Infrastruktur am Standort und wollten gleichzeitig ein klares Bekenntnis zum Innovationsstandort Deutschland abgeben, betonte Dr. Ott. Bekenntnis zu Tank und Teller Um den Ansatz der Forschung zu verdeutlichen, stellte Dr. Ott beispielhaft aktuelle Innovationen von Clariant vor: Die geschätzte Lebensdauer einer mit dem neuen Kathodenmaterial Life Power P2 auf Basis von Lithium-Eisenphosphat hergestellten Batterie beträgt etwa Ladezyklen oder zehn Jahre. Mit Exolit, einem nicht halogenierten Flammschutzmittel, versehene Materialien verhindern oder verlangsamen die Entstehung und Ausbreitung von Bränden. State of the Art ist auch die zweite Generation Bioethanol: Dabei wird Stroh anstelle von Nahrungsmitteln eingesetzt. Die Frage Tank oder Teller beantwortet Clariant so ganz klar mit Tank und Teller, hob der Geschäftsführer hervor. Bei Clariant gibt es drei wesentliche Erfolgsfaktoren für eine nachhaltig erfolgreiche Innovation, fasste Ott zusammen. Zum einen die Verpflichtung der Unternehmensspitze zu einem klaren strategischen Schwerpunkt auf Innovation. Zweitens ist die Initiative CIX eng mit der Strategie und einer strukturierten Einbindung der Mitarbeiter verbunden. Ott schloss seinen Vortrag mit den Worten: Drittens sind die Menschen der Schlüssel. Wir leben unsere Werte, fördern kontinuierlich unsere Fähigkeiten und nutzen die Vielfalt und Kreativität in unserem Unternehmen. >> Structure and Processes Idea-to-market at Clariant. Scout Scope Execute Commercialize Ideation Scouting Evaluation Deep diving Proof of concept Development Piloting Launching Measurement Monitoring Project & Portfolio Management is key 370 R&D projects across Clariant Pipeline Value > CHF 1 billion High-Tech-Forschungsprojekte erfordern einen exakt definierten Idea-to-Market-Prozess.

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