Ambidextrie, Führung und Kommunikation Interne Kommunikation im Innovationsmanagement ambidextrer Technologieunternehmen

Transkript

1 Innovationsmanagement und Entrepreneurship Julia Duwe Ambidextrie, Führung und Kommunikation Interne Kommunikation im Innovationsmanagement ambidextrer Technologieunternehmen

2 Innovationsmanagement und Entrepreneurship Herausgegeben von R. Gleich, P. Spieth, F. Täube, Oestrich-Winkel, Deutschland

3 In unserer Schriftenreihe Innovationsmanagement und Entrepreneurship werden wichtige Ergebnisse der wissenschaftlichen und praxisorientierten Forschung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School veröffentlicht. Our series includes excellent academic and practitioner oriented research in the area of innovation management and entrepreneurship which has been recently conducted at EBS Business School, Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE). Herausgegeben von Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Patrick Spieth, Prof. Dr. Florian Täube, EBS Business School, EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Strascheg Institut für Innovation und Entrepreneurship (SIIE), Oestrich-Winkel, Deutschland

4 Julia Duwe Ambidextrie, Führung und Kommunikation Interne Kommunikation im Innovationsmanagement ambidextrer Technologieunternehmen Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Ronald Gleich, Prof. Dr. Patrick Spieth und Prof. Dr. Florian Täube

5 Julia Duwe Wiesbaden, Deutschland Dissertation EBS Universität für Wirtschaft und Recht EBS Business School, 2016 Innovationsmanagement und Entrepreneurship ISBN ISBN (ebook) DOI / Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer Gabler Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist Teil von Springer Nature Die eingetragene Gesellschaft ist Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

6 Geleitwort V Geleitwort Kommunikation von Führungskräften im Innovationsmanagement ambidextrer Technologieunternehmen steht im Mittelpunkt der Dissertation der Kommunikations- und Innovationswissenschaftlerin Frau Julia Duwe. Die hier vorgestellte Studie ergänzt die bestehenden Forschungsgebiete des Strascheg Institute for Innovation, Transformation & Entrepreneurship (SI- TE) und legt dabei insbesondere einen Schwerpunkt auf das neue Forschungsfeld der Transformation von Organisationen. Immer mehr Unternehmen sind heute gezwungen, den Spagat zwischen ihrem bestehenden Produktangebot und einem sich durch die Digitalisierung ergebenden, rasant wachsenden Lösungsraum für neue, teils disruptive Technologien zu bewältigen. Vor diesem Hintergrund nähert sich Frau Duwe dem in der wissenschaftlichen Literatur unter dem Stichwort der Ambidextrie diskutierten Spannungsfeld aus Exploration (Erschließen von Neuland, radikale Innovation) und Exploitation (Ausbau des bestehenden Geschäfts, inkrementelle Innovation) mit einem interdisziplinären Forschungsansatz. Ihre Arbeit beschäftigt sich mit einem bislang nicht oder nur wenig erforschten Themenfeld innerhalb des Innovationsmanagements: der Kommunikation von Führungskräften im Kontext des Produktinnovationsprozesses. Während dieser in unterschiedlichsten Facetten bislang Gegenstand vieler Forschungsarbeiten war, stand selten die Ausgestaltung einer innovationsspezifischen Führungskommunikation im Kern des Forschungsinteresses. Dies verwundert, ist doch die Art und Weise der Kommunikation zwischen Managern bzw. zwischen Managern und Mitarbeitern oftmals enorm wichtig für die Motivation, das gegenseitige Verständnis und damit auch für den Erfolg und die Leistung im Innovationskontext. Dies verstärkt sich noch in einem stark technologieorientierten und dynamischen Umfeld, in dem Frau Duwe ihre Forschungsaktivitäten verankert. Frau Duwe führt die kommunikationswissenschaftliche Perspektive der kommunikativen Konstitution von Organisationen, einer nordamerikanischen Strömung der Organisationskommunikation, mit der ressourcenbasierten Dynamic Capabilities View zusammen und konzeptualisiert Führungskommunikation im Innovationsprozess als Mikrofundierung dynamischer Fähigkeiten. Aus praxisorientierter Perspektive identifiziert sie dabei spezifische Handlungsmuster von Führungskräften in ambidextren Organisationen, die direkt in die praktische Umsetzung und das tägliche Handeln von Managern entlang der gesamten Wertschöpfungskette einfließen können. In ihrer Studie wird sichtbar, dass Kommunikation von Führungskräften heute

7 VI Geleitwort mehr denn je von Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit geprägt sein muss, dass hierarchiegeprägte Top-down-Ansätze neben dezentral organisierten Kommunikationsstrukturen koexistieren und dass Führungskräfte je nach Innovationskontext Exploration und/ oder Exploitation äußerst unterschiedlich agieren müssen. Um die Zielsetzung der Entwicklung eines Modells der Kommunikation von Führungskräften in Produktentwicklungsprozessen ambidextrer Unternehmen forschungsbezogen zu realisieren, adressiert die Arbeit die drei nachfolgend aufgeführten Forschungsfragen: Forschungsfrage 1: Wie manifestiert sich interne Kommunikation von Führungskräften (Top und Senior Management) im Produktinnovationsprozess technologieorientierter Industrieunternehmen im dynamischen Umfeld? Forschungsfrage 2: Unterscheiden sich die Kommunikationsmuster im Kontext radikaler bzw. inkrementeller Innovation? Welches Kommunikationsverhalten zeigt sich bei inkrementeller Innovation, welches bei radikaler Innovation? Forschungsfrage 3: In welchem Zusammenhang steht Führungskommunikation im Produktinnovationsprozess mit der Fähigkeit, radikale und inkrementelle Innovation gleichzeitig zu verfolgen (Ambidextrie)? Gibt es spezifische Kommunikationsmuster, die nur im Kontext organisationaler Ambidextrie in Erscheinung treten? Die Komplexität der Fragestellungen hat Frau Duwe mittels einer zweistufigen qualitativen Methode der Datenerhebung und -analyse adressiert. Durch den sehr guten Datenzugang in die Produktentwicklungsabteilungen einer im Umfeld von Industrie 4.0 angesiedelten Organisation im innovationsstarken deutschen Maschinen- und Anlagenbau konnte sie neue Daten generieren, diese äußerst sorgfältig nach State-of-the-Art der wissenschaftlichen Methodik auswerten und somit eine neuartige Perspektive aus Sicht der Unternehmensführung bieten. Weiterhin fügt sich das Forschungsthema sehr gut in die aktuelle Strategie-Forschung ein, die sich verstärkt dem Thema der Mikrofundierungen widmet. Da dynamische Fähigkeiten einen wichtigen Teilbereich der Strategie-Forschung darstellen, ist der vorliegende Ansatz aus der Kommunikationsforschung eine wertvolle Bereicherung der Forschung zu den Mikrofundierungen dynamischer Fähigkeiten. Die zentralen Ergebnisse fasst Frau Duwe wie folgt zusammen: Kommunikatives Handeln von Führungskräften findet auf der Mikroebene der Organisation statt und ist aufspürender, ausführender und transformierender Natur.

8 Geleitwort VII Kommunikatives Handeln hat entweder einen informationsvermittelnden Charakter oder aber reflektiert den sozialen Prozess des Verhandelns von Realität. Während inkrementelle Innovation dabei im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung einer bestehenden Produktwelt verstärkt einen Ansatz der strategie-induzierten, von zentraler Stelle gesteuerten Top-down-Kommunikation mit sich bringt, sind im Umfeld von radikalen Innovationen dezentral verteilte, autonome oder Bottom-up Kommunikationsprozesse notwendig, die die technische Lösungsfindung fördern. Steuern Führungskräfte radikale und inkrementelle Innovationsvorhaben gleichzeitig, sind spezifische Ambidextrie-orientierte Kommunikationsmuster einzusetzen, die beide Welten balancieren und verbinden, sprich den Fokus auf den Austausch zwischen beiden Welten und das Schaffen von Synergien lenken. Über den theoretischen Beitrag hinaus liefert die Arbeit wertvolle Impulse für die Kommunikation im Innovationsmanagement von ambidextren Technologieunternehmen. Sie veranschaulicht anhand zahlreicher Praxisbeispiele, wie Führungskräfte ihr kommunikatives Handeln ausgestalten können und bietet konkrete Handlungsempfehlungen für ein zunehmend komplexes, dynamisches und ambivalentes Umfeld, um im täglichen kommunikativen Handeln mit geringem Aufwand eine innovationsorientierte interne Atmosphäre zu schaffen, die Exploration und Exploitation erfolgreich verbindet. Die Arbeit wurde als Monografie verfasst, Auszüge wurden bereits im Rahmen wissenschaftlicher Konferenzen vorgestellt und wir sind überzeugt, dass weitere Teile Eingang in wissenschaftliche sowie praxisorientierte Journals finden werden. Viel Vergnügen bei der Lektüre wünschen Ihnen, Prof. Dr. Ronald Gleich Prof. Dr. Patrick Spieth Prof. Dr. Florian Täube

9 Vorwort IX Vorwort Diese Arbeit entstand im Rahmen meines berufsbegleitenden Promotionsstudiums am Strascheg Institut for Innovation, Transformation und Entrepreneurship (SITE) der EBS Business School in Oestrich-Winkel unter der Leitung meines Doktorvaters Prof. Dr. Ronald Gleich und des Zweitgutachters Prof. Dr. Florian Täube. Professor Gleich danke ich für die überaus motivierenden und konstruktiven Gespräche und für sein kontinuierliches Begleiten und Lenken des Forschungsvorhabens. Bei Prof. Dr. Florian Täube möchte ich mich für die wertvollen inhaltlichen Impulse bedanken. Insbesondere sein Rat im Bereich der Organisationskommunikation hat der Arbeit die entscheidende theoretische Ausrichtung gegeben. Stellvertretend für die Zusammenarbeit mit dem gesamten Team des SITE danke ich Stefanie Laquai, die stets bei allen Fragen geholfen hat, sowie meinen Mitstreitern Mike, Pascal und Jürgen für den sehr hilfreichen Austausch während der letzten Jahre. Im Rahmen meines qualitativen Forschungsvorhabens hatte ich die Möglichkeit, zahlreiche Gespräche mit Führungskräften verschiedener Industrieunternehmen zu führen. Aufgrund der Anonymität nicht namentlich genannt, möchte ich mich bei allen Interviewpartnern, die mit ihrer wertvollen Zeit und entscheidenden Einblicken in den Praxisalltag zur Verfügung standen und zum Erfolg dieser Arbeit beigetragen haben, ganz herzlich bedanken. Stellvertretend für meinen Arbeitgeber danke ich Prof. Dr. Peter Hofmann, Dr. Heinrich Frontzek und Prof. Dr. Peter Post für ihr Vertrauen und die Unterstützung meines berufsbegleitenden Vorhabens. Hervorheben möchte ich die zahlreichen ermutigenden Gespräche mit Prof. Hofmann, der mir sowohl mit praktischem Handwerkszeug als auch als Sparringspartner zur Diskussion meiner wissenschaftlichen Erkenntnisse mit Rat und Tat zur Seite stand. Insbesondere haben mich zwei ganz besondere Kollegen auf meiner Reise vom ersten bis zum letzten Moment begleitet. Dr. Volker Nestle und seiner Frau Krisztina kann ich nicht genug danken ohne ihre Unterstützung wäre dieses Vorhaben nicht möglich gewesen. In den Fluss (und den Genuss) des Schreibens brachten mich schließlich die Gespräche mit Frau Wunderle. Nur durch ein solch einzigartiges Umfeld, das das Vorhaben mitgetragen und vorangetrieben hat, war mir diese Promotion möglich.

10 X Vorwort Ich danke Meike, Lisa und Stefan, meiner weltbesten Schwester Claudia und meiner Nichte Maja sowie meiner Tante Anita Neitzel und meinem Onkel Prof. Dr. Manfred Neitzel, dass sie auf mich für eine längere Zeit verzichtet und mich zugleich jederzeit unterstützt und motiviert haben! Diese Arbeit widme ich schließlich meinen geliebten Eltern Ulrike und Ekkehard Duwe. Eure Zuversicht, euer Kampfgeist, euer Humor und die vielen hilfreichen Ratschläge bilden den Grundstein dieses Buches. Julia Duwe

11 Inhaltsverzeichnis XI Inhaltsverzeichnis Geleitwort Vorwort Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis V IX XI XV XIX XXI 1. Einleitung Zielsetzung, praktische Relevanz und wissenschaftlicher Beitrag Forschungsdesign und Forschungslogik Fallstudienforschung Abduktive Forschungslogik Die Vorgehensweise: Gioia Methodology Gang der Untersuchung Begriffliche Grundlagen und Forschungsstand Kommunikation im Unternehmen Unternehmenskommunikation Definition Handlungsfelder Limitationen Organisationskommunikation Kommunikative Konstitution von Organisation Kommunikativer Institutionalismus Interne Kommunikation im Unternehmen Kommunikation von Führungskräften Zum Begriff der Führung Führungskommunikation Kommunikation im Innovationsprozess Verständnis von Innovation und Innovationsprozess Inkrementelle und radikale Innovation Innovation und Kommunikation

12 XII Inhaltsverzeichnis Kommunikation, temporäre Organisation und crossfunktionale Kollaboration im Innovationsprozess Organisationale Ambidextrie Definition Forschungsperspektiven auf organisationale Ambidextrie Formen von organisationaler Ambidextrie Dynamische Fähigkeiten Zusammenfassung, Forschungslücke und Forschungsfragen Explorative Vorstudie Ausgangssituation der Vorstudie: Produktinnovation in Zeiten des Wandels Methodische Vorgehensweise Experteninterviews in der qualitativen Forschung Definition des Experten Expertenauswahl und institutioneller Kontext Die Gesprächssituation Die Auswertung Vorbereitung der Datenerhebung Interviewleitfaden Auswahl der Interviewpartner Datenerhebung Datenauswertung Qualitätssicherung in der Vorstudie Ergebnisse der explorativen Vorstudie Drei Perspektiven auf interne Kommunikation in der Produktentwicklung Elemente der internen Kommunikation in der Produktentwicklung Zusammenfassung der Ergebnisse Beantwortung der Forschungsfragen Ableitungen für die Hauptstudie Limitationen Konzeptioneller Bezugsrahmen Klassifizierung dynamischer Fähigkeiten Drei Klassen von dynamischen Fähigkeiten Mikrofundierungen von dynamischen Fähigkeiten Führungskommunikation im Kontext dynamischer Fähigkeiten Ambidextrie als dynamische Fähigkeit Aufbau des konzeptionellen Bezugsrahmens

13 Inhaltsverzeichnis XIII 5. Kommunikation im Innovationsprozess von ambidextren Technologieunternehmen Methodische Vorgehensweise Strategie der Fallauswahl Vorbereitung der Datenerhebung Datenerhebung Primärdaten: Leitfadengestützte Interviews Sekundärdaten Datenanalyse-Strategie Vorbereitung der Daten für die Codierung Verfahrensschritte der Datenanalyse Güte der Fallstudien-Forschung Datenanalyse: Elemente und Muster der Kommunikation Datenanalyse I: Ebenen und Elemente des Kategoriensystems Ebene 1: Der Innovationskontext Ebene 2: Die Kommunikationselemente der Führungskommunikation Ebene 3: Theoretische Ebene Zusammenfassung Datenanalyse II: Kommunikation bei inkrementeller und radikaler Innovation Kommunikationsmuster in Projekt A Kommunikationsmuster in Projekt B Kommunikationsmuster in beiden Projekten Zusammenfassung: A und B im Vergleich Datenanalyse III: Kommunikation bei Ambidextrie Ausgewogenes Innovationsportfolio lancieren Austausch zwischen den Projekten Grenzen verschwimmen zwischen Exploration und Exploitation Zusammenfassung Datenanalyse IV: Organisierende und organisierte Kommunikation Organisation von Kommunikation Organisierende Kommunikation Zusammenfassung Datenanalyse V: Kommunikation im Kontext dynamischer Fähigkeiten Aufspürende Kommunikation Ausführende Kommunikation Transformierende Kommunikation

14 XIV Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung Gesamtstruktur und Vorbereitung der Modellbildung Die Gesamtstruktur der Daten Vorbereitung der Modellbildung Vergleich der Kommunikationsmuster I Vergleich der Kommunikationsmuster II Vergleich der Kommunikationsmuster III Zusammenfassung der Ergebnisse und Limitationen Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse Limitationen Modell der Führungskommunikation im Innovationsprozess Kommunikation als Mikrofundierung dynamischer Fähigkeiten Evaluation des Modells aus Praxissicht Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse Implikationen für die Wissenschaft Zusammenfassung Beantwortung der Forschungsfragen Kritische Betrachtung der methodischen Vorgehensweise Wissenschaftlicher Beitrag im Überblick Limitationen und weiterer Forschungsbedarf Implikationen für die Praxis Literaturverzeichnis 217 A. Anhang 241 A.1. Explorative Vorstudie A.1.1. Vorstudienprotokoll A.1.2. Interviewleitfaden A.1.3. Kategoriensystem der explorativen Vorstudie A.2. Hauptstudie im Maschinen- und Anlagenbau A.2.1. Fallstudienprotokoll A.2.2. Interviewleitfaden A.2.3. Anhang Datenanalyse

15 Abbildungsverzeichnis XV Abbildungsverzeichnis 1.1. Herausforderungen zur Umsetzung von Industrie Gang der Untersuchung Kapitel-Überblick Handlungsfelder und Teilbereiche der Unternehmenskommunikation Diagramm eines Kommunikationssystems nach Shannon Praxisfeld der internen Kommunikation Innovationstypen nach Innovationsgrad Kommunikation in der Diffusionstheorie nach Rogers Stakeholder der Innovationskommunikation Integriertes Management von Innovationskommunikation Prozess der integrierten Innovationskommunikation Struktur, System und Strukturierung nach Giddens Drei Erscheinungs- bzw. Organisationsformen der Ambidextrie Kombination struktureller und kontextueller Ambidextrie Darstellung der Forschungslücke Bezugsrahmen der Vorstudie Auswertungsverfahren der Vorstudie Drei Perspektiven auf interne Kommunikation Beweisführung in der Vorstudie Elemente der internen Kommunikation Erweiterter Bezugsrahmen der Vorstudie Kommunikationsbasierte Perspektive auf Mikrofundierungen dynamischer Fähigkeiten Drei Säulen des konzeptionellen Bezugsrahmens Konzeptioneller Bezugsrahmen der Führungskommunikation im Innovationsprozess ambidextrer Organisationen Vier Stufen der industriellen Revolution Kontext der Fallstudie Fall im deutschen Maschinen- und Anlagenbau Bedeutung des Maschinen- und Anlagenbaus in Deutschland Unternehmen mit Produktinnovationen Auswahl Interviewpartner entlang Wertschöpfungskette von Firma A

16 XVI Abbildungsverzeichnis 5.7. Theorie- und empiriebasiertes Kategoriensystem Grundgerüst für die Codierung in drei Ebenen Kategoriensystem basierend auf Theorie und Daten Der Weg vom Code zur Datenstruktur Die Organisation der Daten im Überblick Erscheinungsformen von Kommunikation Kommunikationsinhalte Kommunikationsziele Elemente der Kommunikation bei Ambidextrie Kategorien erster Ordnung und Themen zweiter Ordnung Muster Strategieimplementierung als aggregierte Dimension Muster Aufspürende Kommunikation als aggregierte Dimension Muster Ausführende Kommunikation als aggregierte Dimension Muster Transformierende Kommunikation als aggregierte Dimension Strategieimplementierung im Kontext des Bezugsrahmens Technische Systemvernetzung im Kontext des Bezugsrahmens Ähnlichkeiten und Überschneidungen der Muster Kommunikationsaufgaben bei Ambidextrie Integration von Datenstruktur und Bezugsrahmen I Integration von Datenstruktur und Bezugsrahmen II Organisationskommunikation und dynamische Fähigkeiten Erweiterter konzeptioneller Bezugsrahmen Grafisches Modell I: Führungskommunikation im Innovationsprozess als Mikrofundierung dynamischer Fähigkeiten Grafisches Modell II: Modell der Ambidextrie-orientierten Führungskommunikation Evaluation des Modells: Erweiterung des Untersuchungshorizonts A.1. Kommunikationsmuster Strategieimplementierung A.2. Kommunikationsmuster Zentral gesteuerte Kommunikation A.3. Kommunikationsmuster Prozessinnovation A.4. Kommunikationsmuster Vision A.5. Kommunikationsmuster Bottom-Up-Kommunikation A.6. Kommunikationsmuster Technische Lösungsfindung A.7. Kommunikationsmuster Technische Systemvernetzung A.8. Kommunikationsmuster Agilität A.9. Kommunikationsmuster Vernetzung/ Verbindungen herstellen A.10.Kommunikationsmuster Dezentral verteilte Kommunikation A.11.Kommunikationsmuster Ausgewogenes Innovationsportfolio

17 Abbildungsverzeichnis XVII A.12.Kommunikationsmuster Austausch zwischen den Projekten A.13.Kommunikationsmuster Ausbalancieren der Projekte A.14.Kommunikationsmuster Grenzen verschwimmen A.15.Kommunikationsmuster Informationsvermittlung A.16.Kommunikationsmuster Technisches Produkt entsteht A.17.Kommunikationsmuster Loses Team/ Netzwerk entsteht A.18.Kommunikationsmuster Veränderung durch Kommunikation A.19.Kommunikationsmuster Klarheit, Transparenz, Öffnung A.20.Kommunikationsmuster Aufspürende Kommunikation A.21.Kommunikationsmuster Ausführende Kommunikation A.22.Kommunikationsmuster Transformierende Kommunikation

18 Tabellenverzeichnis XIX Tabellenverzeichnis 2.1. Auswahl an Definitionen von Unternehmenskommunikation Grundsätzliche Erscheinungsformen interner Kommunikation Unterscheidung von Exploitation und Exploration in Unternehmen Die explorative Vorstudie im Überblick Eckdaten der Experteninterviews Eckdaten der Interviewtranskripte Verfahrensschritte der Vorstudie im Überblick Drei Klassen von dynamischen Fähigkeiten nach Teece Sechs Prämissen für die CCO-Forschung Themenschwerpunkte der Interviews im Überblick Sekundärdaten im Überblick Interviewtranskripte im Überblick Sechsstufiges Analyseverfahren in Anlehnung an Gioia Fünf Schwerpunkte der Kommunikation Erscheinungsformen der Kommunikation ohne Subcodes Kommunikationsinhalte ohne Subcodes Kommunikationsziele / beabsichtigte Wirkung ohne Subcodes Drei Schwerpunkte im Bezugsrahmen Ausprägungen der Kommunikation bei Ambidextrie Organisation von und durch Kommunikation Drei Klassen dynamischer Fähigkeiten nach Teece Rahmendaten des Kategoriensystems Kommunikationsmuster M-A1: Strategieimplementierung Kommunikationsmuster M-A2: Zentral gesteuerte Kommunikation Kommunikationsmuster M-A3: Prozessinnovation Kommunikationsmuster M-B1: Vision Kommunikationsmuster M-B2: Bottom-Up-Kommunikation Kommunikationsmuster M-B3: Technische Lösungsfindung Kommunikationsmuster M-B4: Technische Systemvernetzung Kommunikationsmuster M-B5: Agilität Kommunikationsmuster M-A+B1: Vernetzung/ Verbindungen herstellen Kommunikationsmuster M-A+B2: Dezentral verteilte Kommunikation Projekte A und B im Vergleich

19 XX Tabellenverzeichnis Kommunikationsmuster M-AB1: Ausgewogenes Innovationsportfolio Kommunikationsmuster M-AB2: Austausch zwischen den Projekten Kommunikationsmuster M-AB3: Ausbalancieren der Projekte Kommunikationsmuster M-AB4: Grenzen verschwimmen Kommunikationsmuster M-Org1: Informationsvermittlung Kommunikationsmuster M-Org-2: Technisches Produkt entsteht Kommunikationsmuster M-Org-3: Loses Team/ Netzwerk entsteht Kommunikationsmuster M-Org-4: Veränderung durch Kommunikation Kommunikationsmuster M-Org-5: Klarheit, Transparenz, Öffnung Organisierte und organisierende Kommunikation Kommunikationsmuster M-DC-1: Aufspürende Kommunikation Kommunikationsmuster M-DC-2: Ausführende Kommunikation Kommunikationsmuster M-DC-3: Transformierende Kommunikation Kommunikationsmuster im Überblick Kommunikationsmuster im Kontext des Bezugsrahmens Branchen der Fokusgruppe A.1. Vorstudienprotokoll A.2. Auszug aus dem Fallstudienprotokoll

20 Abkürzungsverzeichnis XXI Abkürzungsverzeichnis Abb. Acatech allg. Bitkom bzw. CCO DC DCV ebd. et al. F&E ggf. IIOT ISIC Kap. KBV Komm. PBO RBV R&D Abbildung Deutsche Akademie der Technikwissenschaften e.v. allgemein Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.v. beziehungsweise Communicative Constitution of Organizations, kommunikative Konstitution von Organisation Dynamic Capabilities, Dynamische Fähigkeiten Dynamic Capabilities View ebenda und andere Forschung und Entwicklung gegebenenfalls Industrial Internet Of Things International Standard Industrial Classification Kapitel Knowledge-based view Kommunikation Project-based organisation, projektbasierte Organisation Resource-based View of the Firm Research and Development, Forschung und Entwicklung S. Seite u. a. unter anderem VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.v. z. B. zum Beispiel ZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.v.

21 Einleitung 1 1. Einleitung 1.1. Zielsetzung, praktische Relevanz und wissenschaftlicher Beitrag Ob Preiswettbewerb oder Bedrohung durch Technologiesprünge, Investitionen in Forschung und Entwicklung oder radikale Kostensenkungsprogramme: Das Balancieren von Widersprüchen, von Unsicherheit und Veränderung ist gegenwärtig in den Führungsetagen technologieorientierter Industrieunternehmen. Allein auf Technologieführerschaft zu setzen, reicht im globalen Wettbewerb längst nicht aus. Einerseits erfordert der Kampf um internationale Kunden Radikalität in der Senkung von Herstellkosten, die Ausrichtung auf Volumengeschäft und Investitionen in Automatisierung. Andererseits sind im Zuge der Digitalisierung zahlreiche Technologien von grundlegendem Wandel betroffen (vgl. lansiti & Lakhani, 2014, S. 92). Ein Blick in den deutschen Maschinen- und Anlagenbau zeigt, wie Unternehmen der technologischen Veränderung mit Innovationskraft begegnen. Er führt in das Zentrum des Industrial Internet of Things (IIOT), in Deutschland unter Industrie 4.0 diskutiert (Acatech, 2013, S. 5). Während die physische Welt der Maschinen und Anlagen mit virtuellen IT-basierten Anwendungen zusammenwächst (vgl. ebd.) und die Nutzung von Echtzeit-Daten zu jeder Zeit und an jedem Ort der Welt nicht nur effizientere Produktionsprozesse sondern ganz neue Geschäftsmodelle verspricht (vgl. ebd., S. 26), muss sich auch der Innovationsprozess von Unternehmen verändern. Your process shapes the product, erklärt Harvard-Professor Gary Pisano (2015) die Prozessveränderung zur notwendigen Voraussetzung für Innovation und hinterfragt: [Are you] prisoners of your past? (ebd.). Denn intelligente, adaptive Produkte werden nur in Teams entstehen, die diese Eigenschaften selbst besitzen. Kommunizierende Systeme wachsen nur in Umgebungen, in denen selbst auch kommuniziert wird. Im Zuge der vierten industriellen Revolution (Acatech, 2013, S. 5) ändert sich nicht nur die Technik. Das Verschmelzen von Mechanik, Elektronik und Software bietet nicht nur neue Geschäftsmöglichkeiten, es rüttelt auch aufgrund seiner interdisziplinären Natur an bestehenden Entwicklungsprozessen der Unternehmen. Denn grundlegend neue Technologien erfordern ein anderes Denken und Handeln im Innovationsprozess. Agile Entwicklungsrahmen (vgl. Cunningham, 2001) treffen auf produktionsnahe, langsamere Entwicklungszyklen der Mechanik und Elektronik-Welt (Acatech, 2013, S. 59). Die Deutsche Akademie der Technik- Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 J. Duwe, Ambidextrie, Führung und Kommunikation, Innovationsmanagement und Entrepreneurship, DOI / _1

22 2 Einleitung wissenschaften Acatech hebt den Aspekt der Arbeitsorganisation hervor und betont: Gefragt ist in diesem Zusammenhang eine sozio-technische Gestaltungsperspektive, in der Arbeitsorganisation, Weiterbildungsaktivitäten sowie Technik- und Software-Architekturen in enger wechselseitiger Abstimmung, aus einem Guss mit dem Fokus darauf entwickelt werden, intelligente, kooperative, selbstorganisierte Interaktionen zwischen den Beschäftigten und/ oder den technischen Operationssystemen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu ermöglichen (Acatech, 2013, S. 57). Laut einer in Deutschland durchgeführten Tendenzumfrage Perspektive von Industrie 4.0 der Verbände VDMA, ZVEI und Bitkom unter 278 Unternehmen, vorwiegend aus dem Maschinen- und Anlagenbau wird das Thema der Prozessund Arbeitsorganisation als zweitgrößte Herausforderung zur Umsetzung von Industrie 4.0 gesehen (Acatech, 2013, S. 29). Abbildung 1.1.: Herausforderungen zur Umsetzung von Industrie 4.0. Quelle: Acatech, 2013, S. 29 Taucht man ein in die Projektlandschaften erfolgreicher Technologieunternehmen im Kontext von Industrie 4.0, stellt sich die Frage, wie Arbeitsprozesse für radikale und für inkrementelle Produktinnovationen aussehen und wie beides erfolgreich gemanagt wird. Denn parallel und oft in den selben Organisationseinheiten entstehen neue Produktkategorien, während gleichzeitig das vorhandene Produktprogramm optimiert und auf Kosteneffizienz getrimmt werden muss. In den Entwicklungsteams treffen Commodities auf komplexe Systeme. Vermeintlich Widersprüchliches muss hier gemanagt werden.

23 Einleitung 3 Die vorliegende Arbeit untersucht dieses Spannungsfeld aus der Perspektive der organisationsinternen Kommunikation. Die wachsende Vernetzung und Kommunikationsfähigkeit der Produkte spiegelt sich einerseits in den Entwicklungsteams wider. Die Teams arbeiten interdisziplinär, die Hierarchien sind flach, die Bereichsgrenzen offen, die Kommunikation ist verteilt. Andererseits erfordern inkrementelle Weiterentwicklungen kostengünstiger Produkte höchste Effizienz in den Prozessen und häufig zentral gesteuerte und kontrollierte Informationsvermittlung. Das Ziel der Exploration, der revolutionären Innovation und disruptiver neuer Produktkategorien steht der Anforderung das bestehende umsatzstarke Geschäft voranzutreiben, häufig diametral entgegen - ein Themenfeld, dass im Forschungsfeld zur organisationalen Ambidextrie aus zahlreichen Forschungsperspektiven untersucht wird (vgl. Raisch & Birkinshaw, 2008, S. 377ff.). Im Kern der Forschungsströmung steht das gleichzeitige Verfolgen von Exploration (Erschließen von Neuland) und Exploitation (Ausbau des bestehenden Geschäfts) und dessen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg (vgl. He & Wong, 2004, S. 482). O Reilly & Tushman (2008, S. 190) beschreiben dieses gleichzeitige Verfolgen von Exploration und Exploitation als dynamische Fähigkeit von Organisationen: In organizational terms, dynamic capabilities are at the heart of the ability of a business to be ambidextrous to compete simultaneously in both mature and emerging markets to explore and exploit. Der Forschungszweig der dynamischen Fähigkeiten (auch DCV oder Dynamic Capabilities View) (vgl. Teece, 2007, S. 1343) betrachtet die Fähigkeit der Ambidextrie als Ergebnis der Aktivitäten von Senior Managern (O Reilly & Tushman, 2008, S. 189). Dynamische Fähigkeiten bezeichnen in diesem Zusammenhang die Eigenschaft von Firmen, ihre Ressourcenbasis kontinuierlich zu erneuern, um in einem sich ständig verändernden Markt- und Technologie- Umfeld wettbewerbsfähig zu sein (vgl. Eisenhardt & Martin, 2000, S. 1106). Der Ansatz geht hervor aus einer ressourcenorientierten Forschungsströmung (auch RBV oder Resource-based View of the Firm), die die interne Ressourcenbasis von Organisationen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt und Wettbewerbsvorteile durch die firmenspezifische Einzigartigkeit der Verteilung und Kontrolle von Ressourcen erklärt (vgl. Penrose, 1959, S. 66). Während sich der RBV, in dem er die organisationsinternen Stärken und Schwächen (Wernerfelt, 1984, S. 172) als zentral erachtet, von marktorientierten Ansätzen (vgl. z. B. Porter, 1979, S. 141) abhebt (vgl. Hieke, 2009, S. 72), erweitert der Ansatz der dynamischen Fähigkeiten die ressourcenbasierte Perspektive um die Frage, was genau Firmen intern dazu befähigt, sich im

24 4 Einleitung Falle von verschiedenen externen Bedrohungen kontinuierlich zu verändern (O Reilly & Tushman, 2008, S. 189). Eine sich ständig ändernde Umweltsituation (Hieke, 2009, S. 69) wird in der Perspektive der dynamischen Fähigkeiten einbezogen. Während die ebenfalls aus dem ressourcenbasierten Ansatz hervorgegangene Strömung der wissensorientierten Betrachtung von Organisationen (auch KBV oder Knowledge-based View) (Grant & Spender, 1996, S. 110f.) sich dabei auf Wissen als wichtigste Ressource für nachhaltigen Wettbewerbserfolg konzentriert und damit die Fokussierung auf eine zentrale Ressource mit sich bringt, bezieht der DCV vielfältige materielle und immaterielle Ressourcen zur Erklärung langfristigen Wettbewerbsvorteils mit ein (vgl. Teece, Pisano & Shuen, 1997, S. 516). Teece (2007, S. 1319) sieht die dynamischen Fähigkeiten von Organisationen dabei vor allem in drei strategischen Handlungsfeldern begründet: im Aufspüren immer wieder neuer strategischer Handlungsoptionen ( Sensing ), im Umsetzen von strategischen Zielen ( Seizing ) und im wiederholten Konfigurieren und Rekonfigurieren des Firmen-Setups ( Reconfiguring ). Eine zentrale Rolle im Einsetzen dieser drei Handlungsmöglichkeiten schreibt Teece (vgl. 2009, S. 9ff) dabei den oberen Führungskräften von Unternehmen zu. Jedoch liegen gerade darüber, wie Manager dynamische Fähigkeiten tagtäglich ausüben, nur wenige Erkenntnisse vor (vgl. Danneels, 2011, S. 2). Die empirische Literatur sei noch in einem frühen Stadium und biete zahlreiche Ansatzpunkte, um tiefer in die Verbindungen zwischen individuellen Führungsaktivitäten, dynamischen Fähigkeiten und langfristigem Firmenerfolg einzusteigen (vgl. Teece, 2012, S. 1400). Dieser Impuls wird im vorliegenden Forschungsprojekt aufgegriffen. Betrachtet wird der Zusammenhang zwischen der dynamischen Fähigkeit der Ambidextrie und den kommunikativen Handlungen von Führungskräften im Innovationsprozess technologieorientierter Firmen. Dies wird am Beispiel eines Falls im Maschinen- und Anlagenbau untersucht, der zu den forschungs- und innovationsstärksten Industriebranchen Deutschlands zählt (VDMA, 2015a). Geprägt durch den Trend der Digitalisierung im Produktionsumfeld bewegt sich der größte industrielle Arbeitgeber Deutschlands (VDMA, 2015c, S. 6) in einem Umfeld des grundlegenden technologischen Wandels. Tatsächlich birgt Industrie 4.0 immense Potenziale für das Wirtschaftsnetzwerk Deutschland. Dem Maschinen- und Anlagenbau kommt dabei eine Schlüsselrolle zu (VDMA, 2015c, S. 35). Technologischer Wandel bedeutet für Maschinen- und Anlagenbauer, immer wieder neue Produkte und Technologien hervorzubringen. In Anlehnung an Pisano (2015) muss sich dieser

25 Einleitung 5 Erneuerungsprozess auch in den Entwicklungsprozessen innovationsstarker Unternehmen widerspiegeln. Im beschriebenen innovativen Umfeld von Industrie 4.0 betritt die Arbeit deshalb die Ebene der Innovationsprozesse technologieorientierter Unternehmen. Ausgehend von der Produktentwicklung wird untersucht, wie Führungskräfte diesen Wandel in ihrem täglichen Handeln vollziehen. Der Perspektive der nordamerikanischen Strömung der Organisationskommunikation folgend, nach der Organisation erst in und durch Kommunikation der Akteure einer Organisation entsteht (vgl. Ashcraft, Kuhn & Cooren, 2009, S. 7), wird dem kommunikativen Handeln von Führungskräften eine zentrale Rolle im Formen und Gestalten von Innovationsprozessen eingeräumt. Während die kommunikationswissenschaftliche Literatur, insbesondere im Kontext der Unternehmenskommunikation, bereits Antworten zur Rolle von Kommunikation im Innovationsmanagement allgemein bereithält (vgl. Abschnitt ), adressiert die Untersuchung die bislang wenig beachteten Bereiche der Innovationskommunikation in Hinblick auf a) die Ausdifferenzierung nach Innovationstypen (inkrementell und radikal) sowie b) das gleichzeitige Auftreten verschiedener Innovationstypen verstanden als organisationale Ambidextrie (vgl. Abschnitt 2.2). Dabei wird das Phänomen der Kommunikation im Innovationsprozess im nordamerikanischen Forschungsfeld der kommunikativen Konstitution von Organisation (CCO) verankert. Hier kristallisiert sich bislang keine mit der Unternehmenskommunikationsforschung vergleichbar ausgeprägte Strömung zu Kommunikation im Innovationsmanagement heraus. Zusätzlich wird speziell der noch wenig beachtete Aspekt der Führungskommunikation (vgl. Abschnitt 2.1.4) im Innovationsprozess (vgl. Zerfass & Huck, 2007) untersucht und in den Zusammenhang mit dynamischen Fähigkeiten (vgl. Danneels, 2011, S. 2) von ambidextren Technologieunternehmen in einem turbulenten Umfeld gebracht. Entsprechend der geringen theoretischen Fundierung des Phänomens der Führungskommunikation im Innovationsprozess ambidextrer Organisationen verfolgt die vorliegende Arbeit einen phänomengetriebenen Forschungsansatz im Verständnis von Eisenhardt & Graebner (2007, S. 26). Es wird eine qualitative Forschungsstrategie verfolgt, um das Phänomen zunächst in der Theorie zu verorten und damit Erklärungsansätze (Propositionen) für weiterführende Forschung zu generieren. Um maximale Flexibilität in der Erweiterung der bestehenden Theorien zu ermöglichen (vgl. ebd.), wird der Horizont der Forschungsfragen offen gehalten, das Wie und das Warum stehen im Fokus der Phänomenbetrachtung (vgl. Edmondson & McManus, 2007, S. 1160). Die Forschungsfragen sind dabei in drei Rubriken unterteilt:

26 6 Einleitung 1. Kommunikation von Führungskräften im Innovationsprozess Wie manifestiert sich interne Kommunikation von Führungskräften (Top und Senior Management) im Produktinnovationsprozess technologieorientierter Industrieunternehmen im dynamischen Umfeld? 2. Unterscheidung nach inkrementeller und radikaler Innovation Unterscheiden sich die Kommunikationsmuster im Kontext radikaler bzw. inkrementeller Innovation? Welches Kommunikationsverhalten zeigt sich bei inkrementeller Innovation, welches bei radikaler Innovation? 3. Kommunikation bei organisationaler Ambidextrie In welchem Zusammenhang steht Führungskommunikation im Produktinnovationsprozess mit der Fähigkeit, radikale und inkrementelle Innovation gleichzeitig zu verfolgen (Ambidextrie)? Gibt es spezifische Kommunikationsmuster, die nur im Kontext organisationaler Ambidextrie in Erscheinung treten? Forschungsfrage 1 fragt nach den Erscheinungsformen der Führungskommunikation im Produktinnovationsprozess. Sie zielt darauf ab, die kommunikativen Handlungen und Muster auf der Mikroebene im Management von Innovationsprozessen sichtbar zu machen. Sie betrachtet a) wie Kommunikation von Top Managern organisiert wird, sodass sie Realität im Innovationsprozess schaffen kann. Sie fragt b) danach, wie durch Kommunikation Realität im Innovationsprozess entsteht. Radikale und inkrementelle Produktinnovationen können sich in Hinblick auf ihr Management unterscheiden: Leadership skills that support radical innovation differ from those that support incremental innovation (Slater, Mohr & Sengupta, 2014, S. 555). Forschungsfrage 2 betrachtet Führungskommunikation vor dem Hintergrund radikaler und inkrementeller Innovation und sucht nach Gemeinsamkeiten und Differenzen in den Kommunikationsmustern. Forschungsfrage 3 rückt die Anforderungen eines dynamischen Markt- und Technologieumfelds in den Mittelpunkt der Betrachtung. Sie fragt nach der spezifischen Rolle von Führungskommunikation im Kontext eines ambidextren organisationalen Settings, wenn Aktivitäten für inkrementelle und für radikale Innovation innerhalb einer Organisation gleichzeitig ablaufen. Die Arbeit baut damit auf drei theoretischen Säulen auf: Sie erweitert erstens die Forschung zur Organisationskommunikation um den Aspekt der Führungskommunikation im Innovationsprozess ambidextrer Organisationen. Aus kommunikationswissenschaftlicher Sicht ist die

27 Einleitung 7 Untersuchung in der nordamerikanischen Forschungsströmung der kommunikativen Konstitution von Organisationen (CCO, Communicative Constitution of Organizations) zu verorten, die Kommunikation als zentrale Voraussetzung für die Existenz von Organisation versteht (vgl. Suddaby, 2011, S. 188; Cornelissen, Durand, Fiss, Lammers & Vaara, 2015, S. 14). Indem die Arbeit die orchestrierende und balancierende Rolle der Kommunikation von Führungskräften herausarbeitet, trägt sie zweitens zum Verständnis der organisationalen Ambidextrie aus der Perspektive organisationaler Veränderung (vgl. Raisch & Birkinshaw, 2008, S. 378; Tushman & O Reilly, 1996, S. 24ff.) bei. Dazu werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Kommunikationsmuster von Führungskräften im Verfolgen inkrementeller sowie radikaler Innovation (vgl. Gibson & Birkinshaw, 2004, S. 210) analysiert und die besonderen Kommunikationsmuster bei gleichzeitigem Verfolgen beider Innovationstypen herausgearbeitet. Drittens erweitert die vorliegende Arbeit den Dynamic Capabilities Ansatz um ein Modell der Führungskommunikation als Mikrofundierung der drei Klassen dynamischer Fähigkeiten nach Teece (2007), Sensing, Seizing und Reconfiguring, im spezifischen Kontext ambidextrer Organisationen. Dazu baut sie auf dem Verständnis von O Reilly & Tushman (2013, S. 326) auf, die organisationale Ambidextrie als dynamische Fähigkeit auf der Mikroebene von Organisationen im Handeln von Führungskräften verorten. Die hier vorgestellten Theorien sind dabei Ergebnis des Forschungsprozesses. Im Verlauf der vorliegenden Arbeit wird begründet, welchen Beitrag sie zur Bearbeitung des Forschungsproblems leisten und warum sie hier zum Tragen kommen Forschungsdesign und Forschungslogik Die Erforschung der dynamischen Fähigkeiten von Führungskräften bezeichnet Teece (2012, S. 1400) als herausfordernd, da sie oft eng mit der Vergangenheit des Unternehmens verbunden sei. Zwar könnten dynamische Fähigkeiten quantitativ untersucht werden, am besten seien sie aber mittels qualitativer Forschung zu erfassen, die das Phänomen in der Tiefe betrachtet. Qualitative research starts from and returns to words, talk, and texts as meaningful representations of concepts, beschreibt Gephart (2004, S. 455) den textbasierten Charakter qualitativer Forschung. Der Mehrwert liege darin, die Welt aus der Perspektive der untersuchten Objekte (Informanten) zu verstehen, unterstreicht Pratt (2009, S. 856). Bezogen auf die Rolle einzelner Topmanager im Dynamic Capabilities Bezugsrahmen hält auch Teece (2012, S. 1400) ein qualitatives Vorgehen für geeignet: [I]lluminating case studies (...) are likely to yield powerful insights. Vor diesem Hintergrund stellt der folgende Abschnitt im Überblick das qualitative

28 8 Einleitung Forschungsdesign und die zugrundeliegende Forschungslogik der Arbeit vor und begründet deren Auswahl für die vorliegende Untersuchung Fallstudienforschung Das Forschungsdesign definiert, welche Art von Daten zur Beantwortung von Forschungsfragen erhoben werden. Es legt die Vorgehensweisen und einzusetzenden Werkzeuge der empirischen Forschung sowie die Auswahlstrategie der Untersuchung fest und gibt die Art der Analyse vor (vgl. Edmondson & McManus, 2007, S. 1156). Es unterstützt die Entwicklung des spezifischen theoretischen Forschungsbeitrags und muss deshalb nicht nur in sich transparent, schlüssig und nachvollziehbar (Edmondson & McManus, 2007, S. 1155), sondern zusätzlich konsistent mit dem theoretischen Beitrag sein: Methodological fit (...) refers to internal consistency among elements of a research project research question, prior work, research design, and theoretical contribution (ebd.). Damit stellt das Forschungsdesign die übergeordnete Strategie einer Untersuchung dar. Schon in der Auswahl des Designs wird über die Qualität und Aussagekraft der später vorliegenden Daten entschieden. Um das passende Forschungsdesign zu identifizieren, sind Forschungsfragen ein erster Indikator (vgl. Yin, 2014, S. 9ff.; Eisenhardt & Graebner, 2007, S. 26). Zusätzlich definiert Yin (2014, S. 12ff.) zwei weitere Bedingungen, die zum passenden Forschungsdesign führen: die Kontrolle des Forschers über ein Ereignis und der Fokus auf gegenwärtige oder historische Ereignisse. Fallstudien eignen sich laut Yin am besten, wenn wie in der vorliegenden Arbeit Wie- und Warum-Fragen gestellt werden (vgl. Abschnitt 1.1), wenn der Forscher keine Kontrolle über ein zu erforschendes Ereignis besitzt und wenn der Fokus auf einem gegenwärtigen Phänomen in seiner realen Umgebung liegt. Alle drei Anforderungen nach Yin sind in dieser Arbeit erfüllt. Zusätzlich betont Flick (2009, S. 134), dass Fallstudien sich für die Erforschung von Prozessen anbieten: Case studies can capture the process under study in a very detailed and exact way. Dies weist darauf hin, dass Fallstudien auch für die Erforschung von Innovationsprozessen geeignet sind. Hinsichtlich des spezifischen hier untersuchten Forschungskontextes des organisationalen Wandels stellen Poole, Van de Ven & Dooley (2000, S. 5) fest: Research designs should capture data directly from the process through which development and change occurs. Dies wird möglich durch die Wahl des auch von Teece (2012, S. 1400) empfohlenen Fallstudiendesigns, einer Forschungsstrategie, which focuses on understanding the dynamics present within single settings (Eisenhardt, 1989b, S. 534).