Krankenhäuser DRG s und Ihre Folgen

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1 Zürich, 17. November 2010 Workshop XIII Einführung der fallbezogenen Abrechnungen geredet wurde viel, jetzt folgen Taten Neue strategische Herausforderungen für Krankenhäuser DRG s und Ihre Folgen Referenten: Klaus Galler, lic.phil. / M.A. Partner & Mitglied der Gruppenleitung Dr. med. Daniel Dürr, MBA Leitung Competence Center Health Care malik mzsg

2 malik management St. Gallen Zurich Vienna Berlin London Shanghai Toronto Die weltweit führende Wissensorganisation für ganzheitliche General Management Systeme.» 1973 gegründet als Stiftung von der Gesellschaft zur Förderung der betriebswirtschaftlichen Forschung am Institut für Betriebswirtschaft an der Hochschule St. Gallen das renommierte und führende Institut für Betriebswirtschaft im deutschsprachigen Raum Artikel 1.2. unseres Leitbildes «Mit unserer Expertise in General Management leisten wir einen hochrangigen Beitrag zum bestmöglichen Management der Gesellschaft und aller Arten von verfassungskonformen gesellschaftlichen Institutionen.»» 1984 umgewandelt in eine Aktiengesellschaft, ist das Malik Management Zentrum St. Gallen heute einzigartig g in seinem integrierten wissenschaftlichen Ansatz für General Management.» Weltweit werden mehr als Führungskräfte ausgebildet und beraten» Rund 300 praxiserprobte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2

3 1. Das Umfeld 3

4 Die Herausforderung des Gesamtsystems Krankheitshäufigkeit 4

5 Die Herausforderung für Krankenhäuser durch SwissDRG Wettbewerb SwissDRG Einheitliche politische Steuerung Planung mit Zukunftsszenarios Prozessorientierung Einsatz von wirksamen Steuerungsinstrumenten Schnelle Anpassungsfähigkeit an Veränderungen Medizincontrolling Transparenz 5

6 2. Die Organisation Führungsverständnis für Krankenhäuser 6

7 Konsequenzen der Fragmentierung Fachbereiche Pflege Oberärzte Ärztliche Direktoren Verwaltung Vorstand Träger MVZ Aufsichtsrat Zuweiser Angehörige Patienten Technik 1. Probleme des Organisationsganzen bleiben unbearbeitet 2. Hochgradige Spezialisierung i und Eigeninteresseni der Abteilungen 3. Fähigkeit zur abgestimmten Veränderung schwach, z.b. Umsetzung einer neuen Strategie Leistung für den Patienten, Innovationsfähigkeit, Produktivität & Attraktivität für gute Leute und Anpassungsfähigkeit leiden 7

8 Ganzheitliches Führungsverständnis für Krankenhäuser Von der Fragmentierung zum vernetzten Management-System 8

9 3. Erfolgreiche Strategie-Entwicklungt t i 9

10 Die Regeln für Fussball sind auf der ganzen Welt gleich. Die Regeln für richtige und gute Strategie auch. 10

11 Strategisches Management die gelebte Praxis 1 45% der Führungsteams verwenden weniger als 1 Stunde pro Monat 2 Weitere 40% verwenden überhaupt keine Zeit darauf. 3 Rund 95% der Mitarbeiter kennen oder verstehen die Strategie ihres Unternehmens nicht! 11

12 Strategie - Die Zukunft heute gestalten Peter F. Drucker: Strategie handelt nicht von zukünftigen Entscheidungen. Strategie handelt von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen. 12

13 Ganzheitliche Strategieentwicklung g Schaffen der richtigen Voraussetzungen: Fokus Erkennen Robuste Setzen der Schlüsselfragen der künftigen Beurteilung der richtigen Heraus- Orientierungspunkte Ausgangslage forderungen Prioritäten 13

14 Wettbewerb erfordet Strategie Die Central Performance Controls als Basis der Krankenhausführung Erreichen wir den verhandelten Budgetbereich bei gleichzeitiger Kontrolle der Kosten? Werden alle Leistungen erfasst? Wie effizient gestaltet sich Medizincontrolling und Rechnungsstellung? Versteckte Liquidität in MDK-Fällen? Wie stehen wir im Markt? (Kooperationen und Netzwerke zu Zuweisern, Reha, MVZ, Marktanteile, Patientenzufriedenheit) Welche neuen Behandlungs- methoden können wir bieten? Wie können wir unsere Abläufe besser organisieren? Wie attraktiv sind wir als Krankenhaus für die richtigen Leute? Wie kommen wir an diese? Und wie halten wir sie? Wie verhält sich Fluktuation und Altersentwicklung je Berufsgruppe? In welchen Leistungen liegen welche Deckungsbeiträge? Wie effizient werden die Op- Kapazitäten täglich genutzt? 14

15 Outside-in: Erfolgsfaktoren im Geschäft von morgen Szenarien und Hypothesen? 15

16 Ganzheitliche Strategie-Entwicklung g Der Direttissima Ansatz zur besten Strategie, in kürzester Zeit, auf schnellstem Weg Transformationsprozess Szenarien und Hypothesen Outs side Neue Wettbewerber Kunden Neue Technologien... Deregulierung Hersteller Die Treiber und ihre Entwicklung: Szenarien und Hypothesen Was passiert um uns herum? Strategie Chancen und Gefahren Inside Beurteilung des heutigen Geschäftes 6 CPCs Strategische Optionen So what? Veränderung der Spielregeln Künftige kiti kritische Herausforderungen Erfolgsfaktoren Heute Morgen 16

17 Eine wirkungsvolle Strategie Balance zwischen innen und aussen und heute und morgen aussen You cannot stop the waves but you can learn to surf heute morgen innen 17

18 3. Auf welcher Basis könnte eine Strategie gebaut werden 18

19 Die Portfolioprognose als Werkzeug der strategischen Unternehmensplanung Solide Analysebasis für Ihre Strategie durch Leistungsspezifische Betrachtung (ICD/OPS), dadurch Nähe zu den Leistungsträgern t Qualifikationsspezifische Kernleistungsauswahl Portfoliosicht mit Wettbewerbsperspektive und Prognose Einsatz als Grundlage zur Fachabteilung-, Leistungs- und Standortplanung 19

20 Die Portfolioprognose als Werkzeug der strategischen Unternehmensplanung Sicht von Außen Fallzahlentwicklung (Demographie, Trends) Mitbewerber Marktanteile Zuweiser 20

21 Die Portfolioprognose als Werkzeug der strategischen Unternehmensplanung Sicht von Innen Qualifikationsorientiertes Leistungsportfolio (ICD und OPS anstatt DRG) Leistungsspezifischer Umsatz Leistungsspezifischer Deckungsbeitrag (Kostenträgerrechnung) 21

22 Die Portfolioprognose 22

23 SwissDRG und Portfolioprognose Die Portfolioprognose bildet eine fundierte Grundlage für die Strategie- Entwicklung in Krankenhäusern. Die SwissDRG-bedingten und somit wettbewerbsbedingten Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit von Organisation und Management können somit erfolgreich gemeistert werden. 23

24 Ganzheitliches Führungsverständnis für Krankenhäuser Selbststeuerung durch ein einheitliches Führungsmodell 1. General Management Modell: Bereiche der Gesamtführung des Krankenhauses 2. Funktionieren: Jedes Krankenhaus und alle Einheiten eines Krankenhauses benötigen alle diese Bereiche, um zu funktionieren. 3. Vernetzung Alle diese Bereiche müssen in ihrer Vernetzung berücksichtigt werden und vernetzt t gemanagt werden 24

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Klaus Galler, lic.phil. I / M.A. Partner & Mitglied der Gruppenleitung Malik Management Zentrum St. Gallen Geltenwilenstrasse 18 CH-9001 St. Gallen Fax +41 (0) klaus.galler@mzsg.ch Tel: Dr.med. Daniel M. Dürr Leiter Competence Center Health Care daniel.duerr@mzsg.ch Tel: