FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS

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1 FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS Richtlinien Lieferkettenmanagement Co-funded by the EUROPEAN UNION European Social Fund Article 6 Innovative measures

2 Index L ieferkettenmanagement 1. Was ist mit LIEFERKETTE gemeint 4 2. Leistung und trade-off 6 3. SC Hauptstrategien 7 4. Hebel für die Lieferkettenkonfiguration 9

3 Einleitung Die Globalisierung führt zu Änderungen der Struktur arbeitsintensiver Industriezweige wie z. B. die Möbelindustrie. Zunehmende Importe zu niedrigeren Preisen zwingen die europäischen Hersteller nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen und, falls notwendig, ihre Arbeitsabläufe umzustrukturieren. Manche haben ihr eignes Geschäftsmodell, andere ihr Produkt, die Produktion, Produktivität oder die Beziehung zum Endverbraucher oder eine Verbindung einiger oder all dieser verschiedenen Aspekten überprüft. Die Lösungen die sie fanden, einige erfolgreicher als andere, sind vielfältig. Das FIRST project hat den Ehrgeiz, sich diesem Thema widmen, mit dem Ziel Empfehlungen zu formulieren, die den Herstellern als Inspiration dienen sollen. Die angewandte Methodik bestand in der Analyse von 30 Firmen, die entweder eine Umstrukturierung durchgeführt haben oder in einem oder mehreren Aspekten ihrer Tätigkeit besondere Eigenschaften aufwiesen, die ihnen erlauben mit den durch die Globalisierung verursachten Problemen (besser) umgehen zu können. Diese Analyse sollte zu Geschäftsmodellen führen, aus denen Richtlinien für spezifische Strategien herausgefiltert werden können. Während der Arbeit wurde bald deutlich, dass es fast eben so viele Geschäftsmodelle wie Firmen gibt und auf Vorschlag des Beratungsgremiums des Projektes, wurde beschlossen, sich auf Richtlinien für praktische Strategien in spezifischen Feldern zu konzentrieren, anstatt komplette Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das Beratungsgremium schlug auch vor, diese Richtlinien in kurzen getrennten, von interessierten Herstellern einfach zu benutzenden Formaten zu formulieren. Auf diese Weise lief die Arbeit auf die Formulierung von acht Richtlinien rund um spezifische Tätigkeiten hinaus: Produktentwicklung und Innovation, Lieferketten-Management, industrielle Kooperation, Auslagerung, Management des Veränderungsprozesses, marktorientierte Ansatz, Personalmanagement und elektronische Kommunikationstechnik. Parallel dazu entwickelten die Partner eine Subunternehmer-Datenbank als ein Instrument, solche Kooperationen zwischen Herstellern in der EU, speziell mit Herstellern in den neuesten EU-Mitgliedsstaaten, zu vergrößern. Informationen über dieses Projekt und die Datenbank finden Sie auf der UEA Website com. Die Analysearbeit wurde von den Partnern unter Führung und Leitung des MIP, Polytechnische Universität Mailand und AIDIMA, spanisches technisches Möbel-Zentrum durchgeführt. BFM, MEDIFA und die UEA, sowie einige ihrer anderen Mitglieder haben mit ihren besten Methoden und der Redaktion der Richtlinien ihre Beiträge geliefert. Ifabrick, die Informationsabteilung von MEDIFA zeichnet verantwortlich für die Website und die Datenbank. Die aktuelle Broschüre formuliert Richtlinien für Lieferketten Management in der Möbelindustrie. Damit soll nicht vorgeschlagen werden, dass Europäische Möbelhersteller den beschriebenen Strategien zu folgen haben, sondern die Broschüre möchte bei jenen Herstellern, die annehmen, dass sie in ihr Geschäftsmodell passen einen Beitrag zur Reflexion über dieses Themas leisten. Wir hoffen, dass es ihnen nützlich sein wird. Bart De Turck UEA Generalsekretär FIRST Projektmanager 3

4 1. Was ist mit LIEFERKETTE gemeint 1.1. Quelle/Herstellung/Lieferung Der sich ständig weiter entwickelnde Kontext treibt das Konkurrenz-Niveau voran: der feste Erfolg hängt nicht nur vom Management oder den Kerntätigkeiten ab, sondern auch von den Lieferbeziehungen und dem Management. Also, aufwärts und abwärts entlang der Lieferkette muss eine Firma Beziehungen mit Klienten und Lieferanten unterhalten. Natürlich fördert die Entwicklung der Auslagerungstendenz diese Notwendigkeit. Trotzdem die Bezeichnung «Lieferkettenmanagement» (SCM) erstmals in der Literatur während der 80er Jahre erschien, hat es seine Wurzeln in den 60er Jahren, als das Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) eine Definition der physischen Verteilung gab. In den 80er Jahren begann SCM, die Integration der Information und des Materialflusses von den Rohstofflieferanten zu den Endverbrauchern auszurichten. Während der 90er Jahre kursierte eine Vielfalt von Bezeichnungen, allerdings alle sehr ähnlicher Natur: Netzwerkauslagerung, Lieferleitungsmanagement, Lieferkettennetz, Lieferverwaltungsmanagement, Wertschöpfungsmanagement, Wertestrommanagement. Heute wird eine feste und umfassende Definition von SCM von Metz bereitgestellt: SCM ist ein prozessorientierter Ansatz, um Produkte, Informationen und Geldströme durch das gesamte Liefernetzwerk von den anfänglichen Lieferanten zu den Endverbrauchern zu managen. Die Hauptelemente dieser Definition sind: Prozessmanagement. Es bezieht die Koordination von Tätigkeiten sogar außerhalb der Grenzen des Unternehmens ein. Solche Prozesse werden in Abbildung 1 gezeigt. Materiell, Information und Geldströme. Produktion und Transport des Rohstoffes, Bestandteile und Endprodukte sind vor Ort. Außerdem ist jede Tätigkeit mit Informationen verbunden, die für die beteiligten Unternehmen unentbehrlich sind. Materielle Ströme sind hauptsächlich vorgelagert, Informationsflüsse sind im Gegensatz dazu hauptsächlich nachgeordnet (z.b. werden angeforderte Voraussagen mitgeteilt, um die Produktion zu planen und, im Gegenzug, beschafft). Am Ende sind Finanzflüsse von Kundefirmen zu Lieferanten vorgelagert. Entsprechend einer kooperativen Perspektive ist es grundlegend, den Wert über die gesamte Kette aufzuteilen, um Transaktionen durchzuführen, die alle Partner zufriedenstellen. Lieferung und Vertriebsnetzwerk. Von Außen erscheint die Lieferkette als eine laufende Reihe von Firmen, sogar wenn jede Phase der Reihenfolge beinahe niemals von einem einzelnem Unternehmen gemacht wurde, weil sowohl Unternehmen als auch Lieferanten viele Klienten haben und komplexe Produkte Materialien, Teile und Komponenten erfordern. Folglich wird eine Lieferkette von der Innenseite her (d. h. von der Perspektive eines einzelnen Unternehmens) aus zwei verschiedenen Netzwerken aufgebaut: eins stromaufwärts und eines stromabwärts (siehe Abbildung 2). Immer mehr ist der SCM Forschungsbereich mit der Strategie und Organisation verbunden worden anstatt mit Logistik und physischem Vertrieb, was die aktuelle Aufmerksamkeit für den Service bezeugt. 4

5 Abbildung 1. SCM Prozesse Abbildung 2. Liefer- und Vertriebsnetzwerke Der Supply Chain Council (SCC) hat das Lieferketten-Operationsbezugsmodell (SCOR) entwickelt und als Standard der Cross-Industry für das Lieferkettenmanagement befürwortet. Prozessbezugsmodelle integrieren die bekannten Begriffe der Umgestaltung von Geschäftsprozessen, Leistungsvergleich, und Prozessmessung in ein funktionsübergreifendes Gerüst. Abbildung 3. SCOR Modell 5

6 2. Leistung und trade-off Mehrere Teilnehmer bestimmen die Leistungen der gesamten Lieferkette. Die zwei anerkanntesten Leistungsmaße sind: die gesamten Logistikkosten des Netzwerks; Der Servicelevel für den Endverbraucher. Sie beide sind multidimensionale Begriffe (siehe Abbildung 4) und durch die Tätigkeit mehrerer organisatorischer Einheiten bestimmt (zum Beispiel: logistische Kosten entstehen aus dem Einkauf, der Lagerung, dem Materialmanagement, Marketing und Verkauf und so weiter). Eine klassische trade-off-beziehung entsteht zwischen diesen zwei Indikatoren: Aktionen, die darauf abzielten, logistische Gesamtkosten zu beinhalten, riskieren, das Serviceniveau zu senken. Die Frage ist: wie kann man logistische Kosten durch die Verbesserung des Serviceniveaus oder zumindest seiner Erhaltung verbessern? Durch Innovation, Informationstechnologie (IT) und Kooperation entlang der Lieferkette. Abbildung 4. Lieferketten trade-off Dieses trade-off ist von großer Bedeutung, da die Konsequenzen eines schlechten Serviceniveaus für die Lieferkette sehr gefährlich sein können. Das ist der Grund, warum Kunde und Lieferant innerhalb der Kette gegenseitig übereinstimmen sollten, um eine hohes Serviceniveau aufrechtzuerhalten und keine Endverbraucher zu verlieren. Jede Lieferkette muss ihre Konkurrenzprioritäten definieren und die beste Positionierung in Bezug auf logistische Kosten und Serviceniveau auswerten. Es gibt drei verschiedene Ansätze (siehe Abbildung 5): Marketingansatz. Die Priorität gilt dem Serviceniveau, das von Konkurrenten und Kundenerwartungen abhängt. Etatansatz. Die Priorität gilt den Kosten in dem Versuch, so viel wie möglich die Kundenanforderungen zu befriedigen. Analytischer Ansatz. Das Ziel ist es, den trade-off zu optimieren. Somit müssen die Kosten und Einkommensfunktionen abhängig vom Serviceniveau berechnet werden. In der Theorie sichert dieser Ansatz den maximalen Profit. In der Praxis ist es schwer, die zwei mathematischen Funktionen zu veranschlagen. Dieser Ansatz wird innerhalb des Sektors von Konsumgütern in großem Masse angewandt, wo logistische Kosten und Serviceniveaus ständig überwacht werden. Es stellt jedoch ein konzeptuelles Prinzip dar: das beste Serviceniveau ist nicht notwendigerweise das höchste. Eigentlich ist es so, dass hinter einem gewissen Grenzbereich Kosten beginnen schneller zu wachsen als Vorteile, und die Gewinnspannen rückläufig sind. Abbildung 5. Management des Cost-Service Trade-off 6

7 3. SC Hauptstrategien Die Lieferkette kann unterschiedlich gehandhabt werden, entsprechend verschiedener Schlüsselleistungen von Unternehmen, um ihren Konkurrenzvorteil auszubauen, und den Eigenschaften des Marktes. In den letzten Jahren versuchten neue Lieferkettenstrategien, den CostService Trade-off, wie er im vorigen Abschnitt beschrieben wurde, weiter zu entwickeln, sowohl an der Geschwindigkeit als auch der Effizienz arbeitend. Die auftauchenden Strategien sind von zwei Dimensionen abhängig (Produkt- und Prozeßtypologie siehe Abbildung 6), die zu verschiedenen Lieferkettenstrategien führen (siehe Abbildung 7). Abbildung 6. Produkt and Prozeßklassifikation Abbildung 7. Lieferkettenmanagementstrategien 7

8 3.1. Schlank Diese Strategie ist anwendbar, wenn die Nachfragevorhersage genau und die Stabilität des Produktionsprozesses hoch ist. In solchen Fällen können Sie Logistikkosten minimieren, d. h. eine reine Effizienz-Strategie verfolgen. Insbesondere Unternehmen versuchen, jede Aktivität, die keinen Wert hinzufügt, zu beseitigen oder auszulagern, indem sie nach Sparmaßnahmen bei der Lieferkette in der Produktion suchen. Das bezieht oft die Zentralisierung der Produktionsplanung und des Lagermanagements der gesamten Lieferkette, sowie die Anwendung von Optimierungstechniken zur Herabsetzung der Arbeitskosten ein. Um ein kompliziertes System zu koordinieren und Leitungzeiten zu reduzieren, ist es von großer Bedeutung, den Informationsaustausch mit Lieferanten zu automatisieren. 3.2 Reagierend In einigen Fällen ist die Marktnachfrage variabel, und Produktpaletten sind groß, während Arbeitsprozesse beständig sind. Folglich ist es schwer, Anforderungen zu planen, um Lagervorräte niedrig zu halten. Auf der anderen Seite erlauben stabile Technologien ein flexibles und rückwirkendes Lieferkettenmanagement. Beschaffung, Produktion und Vertriebsleitungszeiten zu verringern sind grundlegend, um Konsumentenbedürfnisse zu beantworten Risikoabsicherung In anderen Fällen kann die Marktnachfrage vorausgesagt werden, aber Prozesse der Beschaffung, Produktion und des Vertriebs werden häufigen Änderungen unterworfen. Die Aufmerksamkeit wird dann auf die Minimalisierung von Gefahren geleitet, die strukturell (Produktionskapazität, Qualität, Streiks, etc.) oder anomal (Feuer, Überflutungen, Erdbeben, etc.) sein können. Backup-Lager sind in solchen Fällen notwendig. Sonst kann ein Unternehmen Backup-Lieferanten annehmen, falls der übliche Lieferant nicht mehr fähig wäre, den Anforderungen zu entsprechen. Wie die anderen Strategien helfen Informationssysteme bei der Koordination der verschiedenen Beteiligten und der Erlangung rechtzeitiger und genauer Information über Lager und Nachfrage entlang der Kette Agil Die am schwierigsten zu handhabenden Lieferketten sind diejenigen, bei denen die Nachfrage hochvariabel und die Prozesse instabil sind. In solchen Fällen können reagierende und Risiko- absichernde Ansätze kombiniert werden. Einige Unternehmen nehmen verschiedene Lieferkettenstrategien entsprechend verschiedener Produkte von verschiedenen Teilen der Kette an. 8

9 4. Hebel für die Lieferkettenkonfiguration 4.1. Lieferung Ein kritischer Aspekt für die Definition der Lieferkettenkonfiguration wird durch die physischen Flow-Management-Techniken vertreten. Es gibt zwei verschiedene Alternativen: Push- und Pull-Systeme. Push Systeme verlangen die Aktivierung einiger Abschnitte der Kette im Voraus auf der Grundlage von Voraussagen der Anforderungen der folgenden Abschnitte. Das bezieht die Benutzung von Werkzeugen wie MRP (Materielle Voraussetzungsplanung) auf der Produktionsseite oder DRP (Vertriebsvoraussetzungsplanung) auf der Vertriebsseite ein. Wegen der Wahrscheinlichkeit von Fehlern in der Vorhersage, zählen Push-Systeme oft auf Sicherheitslager in verschiedenartigen Lieferkettenabschnitten. Pull Systeme erlauben den Beginn der Aktivitäten erst, nachdem der folgende Abschnitt ein Bedürfnis manifestiert (explizit wie z.b. ein Kundenauftrag oder implizit wie die Abnahme von Lagerbeständen). Pull Systeme benötigen kurze Leitungzeiten, um die Anforderung schnell zu befriedigen. Vorbereitungszeiten und Maschinenwartezeiten sind die häufigsten Ursachen von zu langen Leitungzeiten: aus diesem Grund erfordern Pull Systeme oft entweder technologische Investitionen, oder nicht-gesättigte produktive Kapazitäten, die darauf abzielen, unproduktive Zeiten zu reduzieren. Die JIT Logik ist ein typisches Beispiel für die Adaption des Pull Systems. Wenn die nachgelagerte Nachfrage hoch variabel ist, sind Pull Systeme jedoch nicht anwendbar. Verschiebung (siehe Abbildung 8). Neue Lieferstrategie-Entwicklungen erlaubten es den Unternehmen, den Cost-Service Trade-off zu verbessern, indem sie sich aufwärts entlang des Entkoppelungspunktes bewegen, das heißt des Punktes, den die Kette von einem System zum anderen passiert. Mit anderen Worten, vor dem Entkoppelungspunkt werden die Bestandteile standardisiert und so gut wie möglich in Module zerlegt werden, damit die Produktion den Voraussagen folgen kann und zur gleichen Zeit das Veralterungsrisiko niedrig ist. Auf der anderen Seite ermöglicht die Herabsetzung der Produktion, Gruppierung und Vertriebszeiten es, die Lager zu reduzieren und die Anpassung so weit wie möglich entsprechend der Pull Systeme zu verschieben. Abbildung 8. Verschiebung 9

10 I nsbesondere in Bezug auf Lieferbedingungen kann der Durchgang von einem Stadium der Lieferkette zum anderen direkt sein, oder vermittelt, entsprechend der verschiedenen Typen von Produkten und Kontexten. Die zwei verschiedenen Lösungen (direkte Lieferung und Multilevel-Netzwerke) sind in Abbildung 9 beschrieben. Abbildung 9. Direktlieferung vs Multilevel-Netzwerk 4.2. Quelle Um Schlüsselkonzepte in der Lieferkettenkonfigurationen vom Standpunkt der Lieferung aus zu verstehen, ist es nützlich, ein Bezugsmodell von Einkaufsaktivitäten einzuführen, die aus Fallstudien stammen. Solche Aktivitäten können in verschiedene Cluster differenziert werden (siehe Abbildung 10). Einige von ihnen haben eine strategische Relevanz, wie Make-or-Buy Entscheidungen, Partnerschaftsmanagement und so weiter. Folglich sind dies langfristige und deshalb Entscheidungen mit niedriger Frequenz. Einige andere sind im Gegenteil von Natur aus mehr operationell und sich selbst wiederholend: Sie können dabei an Auftragsmanagement, Qualitätskontrolle, Zahlungskontrolle etc, denken. Diese Aktivitäten folgen den strategischen Aktivitäten und finden bei weitem häufiger statt. Wir können deshalb den Einkaufprozess als eine Gesamtheit von drei Prozessen aufzeigen: strategischer Einkauf, Beschaffung und Lieferung, wobei die beiden an zweiter Stelle genannten die operationelle (oder taktische) Bewegung repräsentieren Strategischer Einkauf Die Einkaufsaufabteilung ist dafür verantwortlich, strategische Aktivitäten mit großem Einfluss auf das Geschäft, wie das Make-or-Buy von Entscheidungen, Reverse-Marketing das zur Suche nach und der Qualifikation von Lieferanten führt, die Beschaffungsbasis und das Portfolio des Lieferanten, über die Zeit hinweg zu leiten und Lieferanten auszuwerten um die Einkaufsbeziehung zu verbessern. Diese strategischen Aufgaben werden zusammen mit anderen Schlüsselabteilungen innerhalb der Organisation durchgeführt, die nützliche Kompetenzen (z.b. Informationstechnologie, Engineering) bereitstellen, manchmal auch das Spitzenmanagement einschließend. Insbesondere strategischer Einkauf setzt sich aus 4 Schlüsselaktivitäten zusammen. 10

11 Make or buy. Dies ist die grundlegende Entscheidung über den Ausgangspunkt der Lieferungsanforderungen. Es ist eine unabhängige Entscheidung und besteht in: der Analyse der Marktkonditionen um zu verstehen, ob entweder Auslagerung praktikabel ist oder vertikale Integration bevorzugt wird, unter Beachtung der Triebfedern, die zur Auslagerung (wie Kompetenzen, Kosten und Kapitalmanagement) führen, und schließlich berücksichtigend, welche die ratsamste Vertragsvereinbarung für die Ware oder den Service ist. Lieferantensuche und Qualifikation (d. h. Marktintelligenz). Der Liefermarkt wird erforscht, um in Bezug auf technologische Tendenzen und potentielle neue Lieferanten aktuell zu sein. Außerdem werden KonkurrentenLieferportfolios (d. h. was sie kaufen, und von wem) ständig überwacht. Diese Aktivität wird in der Teilnahme an Industriemessen fortgesetzt, in der Internetrecherche, dem Lesen technischer Zeitschriften, in Treffen (sogar informell) mit Unternehmen und Fachleuten. Lieferanten werden dann auf der Grundlage von mehreren multidimensionalen Parametern (wie Serviceniveau, Zuverlässigkeit, Finanzstabilität, Innovationsgrad, Begabung für eine Partnerschaft und so weiter) ausgewertet. Ausgewählte Lieferanten werden dann durch einen komplizierten Prozess der Untersuchung und Auswertung qualifiziert: das ist besonders zutreffend innerhalb von Sektoren, die starre gesetzliche Begrenzungen verlangen. Lieferportfoliomanagement. Die vorherrschende hochqualifizierte Wahl bezüglich des Liefermanagements ist der Beziehungstyp, das heißt, ob eine Partnerschaft oder ein Konkurrenzliefermarkt vorzuziehen ist. Eher im Allgemeinen wird verlangt, die Anzahl von Lieferanten für jedes Produkt oder jeden Dienst, und jede Anzahl der Aktivitäten, die delegiert werden, und den Ressourcentyp (wie Fähigkeiten, Anlagevermögen, etc.) zu definieren, um Lieferleistungen zu verbessern. Es gibt deshalb Hauptausgaben in Bezug auf die Lieferportfolio-Rationalisierung. Strategische Auswertung. Partner-Lieferanten sind dann rechtzeitig ausgewertet mit einem spezifischen Fokus auf die Resultate der Beziehung. Genau wie bei der Tätigkeit der Suche sind mehrere Kriterien zu beachten mit dem Ziel, schnell jede schädliche Lücke zu identifizieren. Diese Phase ist auch als Verkäufer-Einschätzung bekannt und kann dahin führen, frühere Entscheidungen zu überprüfen oder zu korrigieren Beschaffung Der Beschaffungsprozess zielt darauf ab, Lieferanten nach spezifischen Bedürfnissen des Unternehmens auszuwählen, sobald sie auftauchen. Die erste Aufgabe besteht in der Definition von Spezifikationen erforderlicher Waren oder Dienstleistungen, die Einkaufsabteilung könnte dann das Suchen nach und die Qualifikation von Lieferanten durchführen; falls die Lieferbasis nicht aktualisiert wird, wird eine Preisanfrage dann vorher ausgewählten Lieferanten vorgelegt und schließlich die Verhandlung und die Endauswahl des Lieferanten durchgeführt. Der Auswahlprozess endet mit einer vertraglichen Vereinbarung. Spezifikationsdefinition. Wann auch immer eine Notwendigkeit einer Person oder einer Einheit innerhalb der Organisation entsteht, muss dies in ausführliche Spezifikationen übersetzt werden, in denen die technischen Eigenschaften, Quantität, Lieferfrist etc. des gekauften Gegenstandes vertreten sind. Folglich wird während dieser Phase eine starke Interaktion zwischen der Einkaufsabteilung und anderen Abteilungen verlangt. Das ist auch der Grund, warum Einkäufer technisch vorbereitet sein müssen, um sowohl mit internen Kunden als auch Lieferanten in den Dialog treten zu können. Lieferkettensuche. Sobald die Spezifikationen klar sind, würde sich die Einkaufsabteilung mit qualifizierten Lieferanten dieses spezifischen Produktes oder Dienstes in Verbindung setzen. Andererseits, wenn kein Lieferant imstande ist, den Anforderungen zu entsprechen, beginnt die Lieferkettensuche und Qualifikation erneut. In einigen Fällen verfügt das kaufende Unternehmen nicht über genügend Kenntnis oder Expertise, die Produkteigenschaften zu spezifizieren: es gibt deshalb nur funktionelle Anforderungen an und delegiert einen genaueren Vorschlag an den Lieferanten. 11

12 Preisanfrage (RfQ). Sobald Lieferanten ausgewählt sind, werden die Produkt- oder Servicespezifikationen mitgeteilt und das einkaufende Unternehmen verlangt ein Angebot, das technische Details, Mengen, Lieferfristen, Methoden und Preise enthält. Verhandlung und Auswahl. Es gibt verschiedene Wege, Lieferanten konkurrieren zu lassen oder bessere Bedingungen von einem von ihnen zu erlangen, aber dies ist nicht unser Fokus. Doch das einkaufende Unternehmen sollte bei der Entscheidung, welche die Prioritäten sind, vorsichtig sein, da der Preis nicht immer der Hauptentscheidungsgrund ist. Sobald der Lieferant gewählt wird, kann ein Vertrag vorbereitet werden. Er schließt im Allgemeinen Preis, Spezifizierungen, Lieferbedingungen, Zahlungsbedingungen, Strafklauseln etc. ein. Der Auswahlprozess endet mit der Unterschrift unter den Vertrag Lieferung Sobald die Vereinbarung zwischen Kunden und Lieferanten erreicht worden ist, könnte der Lieferprozess beginnen, was bedeutet, dass der Kunde Aufträge entsprechend der Vereinbarung abgibt, Waren oder Dienstleistungen werden dann vom Lieferanten geliefert und vom Kunden kontrolliert, Fakturierung und Zahlung findet statt, und schließlich wertet der Kunde normalerweise die Leistung des Lieferanten aus. Der Lieferprozess könnte einige Male innerhalb der Vertragsvereinbarung (z.b. Pauschalaufträge) wiederholt werden oder evtl. nur einmalig (z.b. Kapitalanlagen) entsprechend des spezifischen Einkaufs durchgeführt werden. Während der Auswahlprozess für jede Einkaufskategorie ähnlich ist, unterscheiden sich Lieferprozessaktivitäten und zusammenhängende Mittel nach zwei vollkommen verschiedenen Einkaufskategorien: Produktionsgesteuerter Einkauf: der Lieferprozess wird ausgelöst durch Anforderungen des Hauptgeschäftsbereichs Operationsplanung, der die Nachfrage des Kundenmarktes (z.b. Rohstoffe, Produktbestandteile) befriedigt; Nicht-produktionsgesteuerter Einkauf: der Lieferprozess wird ausgelöst durch Anforderungen von internen Benutzern innerhalb der Kundenorganisation, die nicht notwendigerweise durch Operationsplanung (z.b. Büromaterialien, Informationstechnologie) angetrieben sind. Mit Rücksicht auf die Unterscheidung zwischen Pauschal und Una-tantumVereinbarungen, und produktionsgesteuerten und nicht-produktionsgesteuerten Einkäufen, sind die wiederkehrenden Aktivitäten während des Lieferprozesses die Folgenden. Auftrag und Terminüberwachung. Der Einkaufsauftrag ist das offizielle Dokument, das den Kunden zum Kauf verpflichtet und den Anstoß für Produktion oder Terminüberwachung gibt (im Falle eines Serienfertigungsplans). Im Falle einzelner Transaktionen (z.b. Anlagevermögenankauf) sind Vertrag und Auftrag dieselbe Sache. Im Gegenteil, wenn Lieferbeziehungen stabil sind und sich wiederholen, können die Einkaufswünsche direkt in das Informationssystem des Lieferanten geladen werden, Aktivitäten überwindend, die einen geringen Wert hinzufügen. Terminüberwachung besteht in dem Verfolgen des Auftrages und in der Belastung des Lieferanten wenn erforderlich. Versand und Empfang. Gelieferte Waren müssen entladen und registriert werden. Dann findet die Qualitätskontrolle (normalerweise an einer Probe) statt. Lieferfrist, Quantität und Konformität werden registriert. Immer mehr wird diese Tätigkeit durch Produktion oder Planungs- und Kontrollabteilung durchgeführt, selbst wenn die Verantwortlichkeit beim Einkauf bleiben kann. Zahlung. Sobald die Lieferung beendet ist, erstellt der Lieferant die Rechnung und der Zahlungszyklus beginnt entsprechend den Vertragsbedingungen. Operationsauswertung. Alle Daten bezüglich der Lieferung werden verwendet, um die Lieferantenauswertung durchzuführen und das Verkäufer-Einschätzungssystem auf dem strategischen Niveau anzufüllen. 12

13 Abbildung 10. Der Beschaffungsprozess 4.3. Auslagerung Wie man entscheidet, ob oder ob es nicht der Fall ist, jede Tätigkeit auszulagern, lernt man nicht in diesem Dokument (siehe die FIRST Richtlinien: Auslagerung). Wie auch immer, nachdem Auslagerungsentscheidungen die logischen Voraussetzungen von Liefernetzwerk-Konfigurationsentscheidungen sind, fasst Abbildung 11 die kritischen Aspekte zusammen, die ein Unternehmen in Betracht ziehen sollte, wenn die Auslagerungsentscheidung stattfindet. Beschreibende Komplexität (extern) der Bestandteile / Teile beschränken die Auslagerungsannehmlichkeit durch den potentiellen Kunden. Die Bestandteil-Spezifität beschränkt die tatsächliche Verfügbarkeit eines Liefermarktes, da die potentiellen Lieferanten nicht zugunsten «von ad hoc»-investitionen sind, um spezifische Bestandteile zu entwerten und zu produzieren. Unsicherheit über Prozesse und Bestandteile reduziert die Annehmlichkeit für den potentiellen Lieferanten. Der Leser muss zur Kenntnis nehmen, dass die drei vorherigen treibenden Elemente nützlich sind, um zu bestimmen, welcher Markt für einen spezifischen Bestandteil existiert. Also hat das Unternehmen keine Wahl. Erst später, wenn Sie feststellen, dass ein gemeinschaftlicher Markt der Fall sein könnte, könnte ein Unternehmen entscheiden, wann eine Auslagerung angebracht ist, unter Berücksichtigung der Kompetenz, Kosten und Kapitaltriebfedern. Abbildung 12 dagegen fasst das Für und Wider jeder existierenden Marktlage zusammen. Abbildung 11. Existierende Markte 13

14 Abbildung 12. Pro s and Kontras 14

15 4.4.Gemeinsamer SCM Im vorherigen Abschnitt führten wir den Begriff des zusammenarbeitenden Marktes ein. In diesen Feldern etablieren Unternehmen die sogenannte Partnerschaft zwischen Kunden und Lieferanten. Diese Art von Beziehungen verlangt die Wechselwirkung unter mehreren organisatorischen Funktionen oder Abteilungen entsprechend Abbildung 13. Innerhalb einer Partnerschaft ist die Beziehung zum Lieferanten nicht mehr widersprüchlich und verlangt nicht nur Verhandlungsfähigkeiten. Folgerichtig erhält die Einkaufsabteilung eine neue Relevanz und der Kunde ändert seine Rolle ebenso, er wird ein «Prozess-Inhaber», anstatt eines kommerziellen Angestellten. Dennoch beseitigen Partnerschaften nicht die Verhandlungen: der Scope ist die angemessene Gefahr und das Teilen der Vorteile, ständig nach Synergie und Win-Win-Situationen zu suchen. Abbildung 13. Partnerschaftsmanagement Da Partnerschaften Vorteile für Unternehmen erzeugen aber auch einige Risiken mit sich bringen können, gibt es Werkzeuge und Lösungen, die darauf abzielen, die Risiken niedrig zu halten: Rahmenvereinbarung: mittel-langfristiger Vertrag für eine dauerhafte Lieferbeziehung. Der Kunde reserviert eine gewisse Menge der Produktionskapazität, und der Lieferant ist abgedeckt für spezifische Investitionen. Leistungsüberwachung: um jedes Problem vorauszusehen. Diese Aktivität sollte auf die tatsächliche Verbesserung gerichtet werden, anstatt der Ausnutzung von Geldstrafen oder vertraglicher Klauseln. Außerdem müssen Leistungsmessungen deutlich festgelegt werden, um die Bemühungen des Lieferanten auf Kundenziele auszurichten. Zugeordnete Investitionen: wenn eines oder beide Unternehmen in eine spezifische Beziehung investieren, ist dies eine Verpflichtungsgarantie. Teilen von Kenntnis: das ist eine besondere Form der zugeordneten Investition. Eigentlich ist das Teilen von Kenntnis das wahre Element, das die Partnerschaft von einer reinen Marktbeziehung unterscheidet. Transparenz: das ist einer der wirksamsten Hebel. Wenn der Lieferant seine Kostenstruktur offenbart, wird der Klient vor zu hohen Preisen geschützt. Der Lieferant kann abwechselnd um die Rückzahlung seiner zugeordneten Investitionen bitten. Reputation: ein opportunistisches Verhalten eines Partners kann kurzfristig gewinnbringend sein, kann aber auch eine zukünftige Zusammenarbeit ausschließen. 15

16 Wenn ein Unternehmen feststellt, dass es mit einem Lieferanten zusammenarbeiten möchte, gibt es noch einige Alternativen. Wie Abbildung 14 zeigt, gibt es zwei Typen der Integration: Technologische Zusammenarbeit (Co-Design). Kunde und Lieferant arbeiten im Entwerfen und der Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse zusammen. Es gibt verschiedene Typen des Co-Designs entsprechend verschiedener Ziele (z.b. Zeit, Kosten, Qualität), und es gibt auch einige Vorbedingungen. Zuallererst sind Projektmanagementfähigkeiten erforderlich, um imstande zu sein, aufeinander einzuwirken. Zweitens sollten sich die Unternehmensfähigkeiten ergänzen, da Resultate sonst schwierig zu erreichen sind. Letztlich ist ein gewisser Grad an Vertrauen erforderlich, da vertragliche Schutzmechanismen nicht immer ausreichend sind. Operationelle Zusammenarbeit. Kunde und Lieferant koordinieren gemeinschaftlich Nachfragevorhersagen, die Planung des benötigten Materials, Auftragsmanagement, Produktion, Terminüberwachung, Lieferung, Qualitätskontrolle, Fakturierung, Zahlung oder einen Teil dieser Aktivitäten. Es gibt verschiedene Typen der Zusammenarbeit, entsprechend verschiedener Niveaus des Informationsaustauschs (z.b. Erkennbarkeit oder Integration). Es gibt auch verschiedene Werkzeuge, die angewandt werden können, um Informationsflüsse zu aktivieren wie: Telefon und Telefax, ERP, EDI, Web EDI, Extranet und so weiter. Anmerkung: Synergie, die auf die gleichzeitige Anwendung der technologischen Zusammenarbeit zurückgeführt wird, wird nicht ausgeschlossen. Zum Beispiel, JIT verlangt sehr oft die Entwicklung von spezifischen Produktionsplattformen vor der tatsächlichen Integration der Produktion und logistischer Zyklus-Anfänge. Abbildung 14. Operationelle und technologische Integration Entsprechend dem Produkttyp, der der Gegenstand der Transaktion ist, können verschiedene Auslagerungsstrategien gewählt werden. Insbesondere zwei Triebfedern führen zur Entscheidung, welche Strategie am ehesten angebracht ist (sieh Abbildung 15): Liefermarktkomplexität. Es muss darüber nachgedacht werden, ob es Hindernisse gibt, um ein spezifisches Produkt oder Bestandteil einzukaufen. Diese Dimension ist offensichtlich mit der vorher aufgeführten verbunden: anschauliche Komplexität, Genauigkeit und Unsicherheit. In der Tat ist für gewisse Kategorien ein Konkurrenzmarkt nicht das Richtige: dennoch könnten Lieferschwierigkeiten auftreten. Mögliche Hinweise der Liefermarktkomplexität für eine bestimmte Ware sind: Marktkonzentration (Anzahl und Dimension der Lieferanten), Verhandlungskraft von Lieferanten, Begrenzungen der Produktionskapazität. Strategische Bedeutung. Sie bemisst den Beitrag einer eingekauften Ware gegenüber den Konkurrenzleistungen des Unternehmens und ermöglicht, zwischen Ankäufen zu unterscheiden, die strategisch sind und anderen, die, obwohl notwendig, keinen Konkurrenzvorteil hinzufügen. Mögliche Hinweise der strategischen Bedeutung einer Ware sind: Kosteneinfluss auf das bestimmte Produkt, Beitrag zur Gesamtproduktqualität, die Fähigkeit Konkurrenzvorteile anzubieten (zum Beispiel, in Bezug auf Unterscheidung von Konkurrenten). 16