FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS"

Transkript

1 FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS Richtlinien Lieferkettenmanagement Co-funded by the EUROPEAN UNION European Social Fund Article 6 Innovative measures

2 Index L ieferkettenmanagement 1. Was ist mit LIEFERKETTE gemeint 4 2. Leistung und trade-off 6 3. SC Hauptstrategien 7 4. Hebel für die Lieferkettenkonfiguration 9

3 Einleitung Die Globalisierung führt zu Änderungen der Struktur arbeitsintensiver Industriezweige wie z. B. die Möbelindustrie. Zunehmende Importe zu niedrigeren Preisen zwingen die europäischen Hersteller nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen und, falls notwendig, ihre Arbeitsabläufe umzustrukturieren. Manche haben ihr eignes Geschäftsmodell, andere ihr Produkt, die Produktion, Produktivität oder die Beziehung zum Endverbraucher oder eine Verbindung einiger oder all dieser verschiedenen Aspekten überprüft. Die Lösungen die sie fanden, einige erfolgreicher als andere, sind vielfältig. Das FIRST project hat den Ehrgeiz, sich diesem Thema widmen, mit dem Ziel Empfehlungen zu formulieren, die den Herstellern als Inspiration dienen sollen. Die angewandte Methodik bestand in der Analyse von 30 Firmen, die entweder eine Umstrukturierung durchgeführt haben oder in einem oder mehreren Aspekten ihrer Tätigkeit besondere Eigenschaften aufwiesen, die ihnen erlauben mit den durch die Globalisierung verursachten Problemen (besser) umgehen zu können. Diese Analyse sollte zu Geschäftsmodellen führen, aus denen Richtlinien für spezifische Strategien herausgefiltert werden können. Während der Arbeit wurde bald deutlich, dass es fast eben so viele Geschäftsmodelle wie Firmen gibt und auf Vorschlag des Beratungsgremiums des Projektes, wurde beschlossen, sich auf Richtlinien für praktische Strategien in spezifischen Feldern zu konzentrieren, anstatt komplette Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das Beratungsgremium schlug auch vor, diese Richtlinien in kurzen getrennten, von interessierten Herstellern einfach zu benutzenden Formaten zu formulieren. Auf diese Weise lief die Arbeit auf die Formulierung von acht Richtlinien rund um spezifische Tätigkeiten hinaus: Produktentwicklung und Innovation, Lieferketten-Management, industrielle Kooperation, Auslagerung, Management des Veränderungsprozesses, marktorientierte Ansatz, Personalmanagement und elektronische Kommunikationstechnik. Parallel dazu entwickelten die Partner eine Subunternehmer-Datenbank als ein Instrument, solche Kooperationen zwischen Herstellern in der EU, speziell mit Herstellern in den neuesten EU-Mitgliedsstaaten, zu vergrößern. Informationen über dieses Projekt und die Datenbank finden Sie auf der UEA Website com. Die Analysearbeit wurde von den Partnern unter Führung und Leitung des MIP, Polytechnische Universität Mailand und AIDIMA, spanisches technisches Möbel-Zentrum durchgeführt. BFM, MEDIFA und die UEA, sowie einige ihrer anderen Mitglieder haben mit ihren besten Methoden und der Redaktion der Richtlinien ihre Beiträge geliefert. Ifabrick, die Informationsabteilung von MEDIFA zeichnet verantwortlich für die Website und die Datenbank. Die aktuelle Broschüre formuliert Richtlinien für Lieferketten Management in der Möbelindustrie. Damit soll nicht vorgeschlagen werden, dass Europäische Möbelhersteller den beschriebenen Strategien zu folgen haben, sondern die Broschüre möchte bei jenen Herstellern, die annehmen, dass sie in ihr Geschäftsmodell passen einen Beitrag zur Reflexion über dieses Themas leisten. Wir hoffen, dass es ihnen nützlich sein wird. Bart De Turck UEA Generalsekretär FIRST Projektmanager 3

4 1. Was ist mit LIEFERKETTE gemeint 1.1. Quelle/Herstellung/Lieferung Der sich ständig weiter entwickelnde Kontext treibt das Konkurrenz-Niveau voran: der feste Erfolg hängt nicht nur vom Management oder den Kerntätigkeiten ab, sondern auch von den Lieferbeziehungen und dem Management. Also, aufwärts und abwärts entlang der Lieferkette muss eine Firma Beziehungen mit Klienten und Lieferanten unterhalten. Natürlich fördert die Entwicklung der Auslagerungstendenz diese Notwendigkeit. Trotzdem die Bezeichnung «Lieferkettenmanagement» (SCM) erstmals in der Literatur während der 80er Jahre erschien, hat es seine Wurzeln in den 60er Jahren, als das Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) eine Definition der physischen Verteilung gab. In den 80er Jahren begann SCM, die Integration der Information und des Materialflusses von den Rohstofflieferanten zu den Endverbrauchern auszurichten. Während der 90er Jahre kursierte eine Vielfalt von Bezeichnungen, allerdings alle sehr ähnlicher Natur: Netzwerkauslagerung, Lieferleitungsmanagement, Lieferkettennetz, Lieferverwaltungsmanagement, Wertschöpfungsmanagement, Wertestrommanagement. Heute wird eine feste und umfassende Definition von SCM von Metz bereitgestellt: SCM ist ein prozessorientierter Ansatz, um Produkte, Informationen und Geldströme durch das gesamte Liefernetzwerk von den anfänglichen Lieferanten zu den Endverbrauchern zu managen. Die Hauptelemente dieser Definition sind: Prozessmanagement. Es bezieht die Koordination von Tätigkeiten sogar außerhalb der Grenzen des Unternehmens ein. Solche Prozesse werden in Abbildung 1 gezeigt. Materiell, Information und Geldströme. Produktion und Transport des Rohstoffes, Bestandteile und Endprodukte sind vor Ort. Außerdem ist jede Tätigkeit mit Informationen verbunden, die für die beteiligten Unternehmen unentbehrlich sind. Materielle Ströme sind hauptsächlich vorgelagert, Informationsflüsse sind im Gegensatz dazu hauptsächlich nachgeordnet (z.b. werden angeforderte Voraussagen mitgeteilt, um die Produktion zu planen und, im Gegenzug, beschafft). Am Ende sind Finanzflüsse von Kundefirmen zu Lieferanten vorgelagert. Entsprechend einer kooperativen Perspektive ist es grundlegend, den Wert über die gesamte Kette aufzuteilen, um Transaktionen durchzuführen, die alle Partner zufriedenstellen. Lieferung und Vertriebsnetzwerk. Von Außen erscheint die Lieferkette als eine laufende Reihe von Firmen, sogar wenn jede Phase der Reihenfolge beinahe niemals von einem einzelnem Unternehmen gemacht wurde, weil sowohl Unternehmen als auch Lieferanten viele Klienten haben und komplexe Produkte Materialien, Teile und Komponenten erfordern. Folglich wird eine Lieferkette von der Innenseite her (d. h. von der Perspektive eines einzelnen Unternehmens) aus zwei verschiedenen Netzwerken aufgebaut: eins stromaufwärts und eines stromabwärts (siehe Abbildung 2). Immer mehr ist der SCM Forschungsbereich mit der Strategie und Organisation verbunden worden anstatt mit Logistik und physischem Vertrieb, was die aktuelle Aufmerksamkeit für den Service bezeugt. 4

5 Abbildung 1. SCM Prozesse Abbildung 2. Liefer- und Vertriebsnetzwerke Der Supply Chain Council (SCC) hat das Lieferketten-Operationsbezugsmodell (SCOR) entwickelt und als Standard der Cross-Industry für das Lieferkettenmanagement befürwortet. Prozessbezugsmodelle integrieren die bekannten Begriffe der Umgestaltung von Geschäftsprozessen, Leistungsvergleich, und Prozessmessung in ein funktionsübergreifendes Gerüst. Abbildung 3. SCOR Modell 5

6 2. Leistung und trade-off Mehrere Teilnehmer bestimmen die Leistungen der gesamten Lieferkette. Die zwei anerkanntesten Leistungsmaße sind: die gesamten Logistikkosten des Netzwerks; Der Servicelevel für den Endverbraucher. Sie beide sind multidimensionale Begriffe (siehe Abbildung 4) und durch die Tätigkeit mehrerer organisatorischer Einheiten bestimmt (zum Beispiel: logistische Kosten entstehen aus dem Einkauf, der Lagerung, dem Materialmanagement, Marketing und Verkauf und so weiter). Eine klassische trade-off-beziehung entsteht zwischen diesen zwei Indikatoren: Aktionen, die darauf abzielten, logistische Gesamtkosten zu beinhalten, riskieren, das Serviceniveau zu senken. Die Frage ist: wie kann man logistische Kosten durch die Verbesserung des Serviceniveaus oder zumindest seiner Erhaltung verbessern? Durch Innovation, Informationstechnologie (IT) und Kooperation entlang der Lieferkette. Abbildung 4. Lieferketten trade-off Dieses trade-off ist von großer Bedeutung, da die Konsequenzen eines schlechten Serviceniveaus für die Lieferkette sehr gefährlich sein können. Das ist der Grund, warum Kunde und Lieferant innerhalb der Kette gegenseitig übereinstimmen sollten, um eine hohes Serviceniveau aufrechtzuerhalten und keine Endverbraucher zu verlieren. Jede Lieferkette muss ihre Konkurrenzprioritäten definieren und die beste Positionierung in Bezug auf logistische Kosten und Serviceniveau auswerten. Es gibt drei verschiedene Ansätze (siehe Abbildung 5): Marketingansatz. Die Priorität gilt dem Serviceniveau, das von Konkurrenten und Kundenerwartungen abhängt. Etatansatz. Die Priorität gilt den Kosten in dem Versuch, so viel wie möglich die Kundenanforderungen zu befriedigen. Analytischer Ansatz. Das Ziel ist es, den trade-off zu optimieren. Somit müssen die Kosten und Einkommensfunktionen abhängig vom Serviceniveau berechnet werden. In der Theorie sichert dieser Ansatz den maximalen Profit. In der Praxis ist es schwer, die zwei mathematischen Funktionen zu veranschlagen. Dieser Ansatz wird innerhalb des Sektors von Konsumgütern in großem Masse angewandt, wo logistische Kosten und Serviceniveaus ständig überwacht werden. Es stellt jedoch ein konzeptuelles Prinzip dar: das beste Serviceniveau ist nicht notwendigerweise das höchste. Eigentlich ist es so, dass hinter einem gewissen Grenzbereich Kosten beginnen schneller zu wachsen als Vorteile, und die Gewinnspannen rückläufig sind. Abbildung 5. Management des Cost-Service Trade-off 6

7 3. SC Hauptstrategien Die Lieferkette kann unterschiedlich gehandhabt werden, entsprechend verschiedener Schlüsselleistungen von Unternehmen, um ihren Konkurrenzvorteil auszubauen, und den Eigenschaften des Marktes. In den letzten Jahren versuchten neue Lieferkettenstrategien, den CostService Trade-off, wie er im vorigen Abschnitt beschrieben wurde, weiter zu entwickeln, sowohl an der Geschwindigkeit als auch der Effizienz arbeitend. Die auftauchenden Strategien sind von zwei Dimensionen abhängig (Produkt- und Prozeßtypologie siehe Abbildung 6), die zu verschiedenen Lieferkettenstrategien führen (siehe Abbildung 7). Abbildung 6. Produkt and Prozeßklassifikation Abbildung 7. Lieferkettenmanagementstrategien 7

8 3.1. Schlank Diese Strategie ist anwendbar, wenn die Nachfragevorhersage genau und die Stabilität des Produktionsprozesses hoch ist. In solchen Fällen können Sie Logistikkosten minimieren, d. h. eine reine Effizienz-Strategie verfolgen. Insbesondere Unternehmen versuchen, jede Aktivität, die keinen Wert hinzufügt, zu beseitigen oder auszulagern, indem sie nach Sparmaßnahmen bei der Lieferkette in der Produktion suchen. Das bezieht oft die Zentralisierung der Produktionsplanung und des Lagermanagements der gesamten Lieferkette, sowie die Anwendung von Optimierungstechniken zur Herabsetzung der Arbeitskosten ein. Um ein kompliziertes System zu koordinieren und Leitungzeiten zu reduzieren, ist es von großer Bedeutung, den Informationsaustausch mit Lieferanten zu automatisieren. 3.2 Reagierend In einigen Fällen ist die Marktnachfrage variabel, und Produktpaletten sind groß, während Arbeitsprozesse beständig sind. Folglich ist es schwer, Anforderungen zu planen, um Lagervorräte niedrig zu halten. Auf der anderen Seite erlauben stabile Technologien ein flexibles und rückwirkendes Lieferkettenmanagement. Beschaffung, Produktion und Vertriebsleitungszeiten zu verringern sind grundlegend, um Konsumentenbedürfnisse zu beantworten Risikoabsicherung In anderen Fällen kann die Marktnachfrage vorausgesagt werden, aber Prozesse der Beschaffung, Produktion und des Vertriebs werden häufigen Änderungen unterworfen. Die Aufmerksamkeit wird dann auf die Minimalisierung von Gefahren geleitet, die strukturell (Produktionskapazität, Qualität, Streiks, etc.) oder anomal (Feuer, Überflutungen, Erdbeben, etc.) sein können. Backup-Lager sind in solchen Fällen notwendig. Sonst kann ein Unternehmen Backup-Lieferanten annehmen, falls der übliche Lieferant nicht mehr fähig wäre, den Anforderungen zu entsprechen. Wie die anderen Strategien helfen Informationssysteme bei der Koordination der verschiedenen Beteiligten und der Erlangung rechtzeitiger und genauer Information über Lager und Nachfrage entlang der Kette Agil Die am schwierigsten zu handhabenden Lieferketten sind diejenigen, bei denen die Nachfrage hochvariabel und die Prozesse instabil sind. In solchen Fällen können reagierende und Risiko- absichernde Ansätze kombiniert werden. Einige Unternehmen nehmen verschiedene Lieferkettenstrategien entsprechend verschiedener Produkte von verschiedenen Teilen der Kette an. 8

9 4. Hebel für die Lieferkettenkonfiguration 4.1. Lieferung Ein kritischer Aspekt für die Definition der Lieferkettenkonfiguration wird durch die physischen Flow-Management-Techniken vertreten. Es gibt zwei verschiedene Alternativen: Push- und Pull-Systeme. Push Systeme verlangen die Aktivierung einiger Abschnitte der Kette im Voraus auf der Grundlage von Voraussagen der Anforderungen der folgenden Abschnitte. Das bezieht die Benutzung von Werkzeugen wie MRP (Materielle Voraussetzungsplanung) auf der Produktionsseite oder DRP (Vertriebsvoraussetzungsplanung) auf der Vertriebsseite ein. Wegen der Wahrscheinlichkeit von Fehlern in der Vorhersage, zählen Push-Systeme oft auf Sicherheitslager in verschiedenartigen Lieferkettenabschnitten. Pull Systeme erlauben den Beginn der Aktivitäten erst, nachdem der folgende Abschnitt ein Bedürfnis manifestiert (explizit wie z.b. ein Kundenauftrag oder implizit wie die Abnahme von Lagerbeständen). Pull Systeme benötigen kurze Leitungzeiten, um die Anforderung schnell zu befriedigen. Vorbereitungszeiten und Maschinenwartezeiten sind die häufigsten Ursachen von zu langen Leitungzeiten: aus diesem Grund erfordern Pull Systeme oft entweder technologische Investitionen, oder nicht-gesättigte produktive Kapazitäten, die darauf abzielen, unproduktive Zeiten zu reduzieren. Die JIT Logik ist ein typisches Beispiel für die Adaption des Pull Systems. Wenn die nachgelagerte Nachfrage hoch variabel ist, sind Pull Systeme jedoch nicht anwendbar. Verschiebung (siehe Abbildung 8). Neue Lieferstrategie-Entwicklungen erlaubten es den Unternehmen, den Cost-Service Trade-off zu verbessern, indem sie sich aufwärts entlang des Entkoppelungspunktes bewegen, das heißt des Punktes, den die Kette von einem System zum anderen passiert. Mit anderen Worten, vor dem Entkoppelungspunkt werden die Bestandteile standardisiert und so gut wie möglich in Module zerlegt werden, damit die Produktion den Voraussagen folgen kann und zur gleichen Zeit das Veralterungsrisiko niedrig ist. Auf der anderen Seite ermöglicht die Herabsetzung der Produktion, Gruppierung und Vertriebszeiten es, die Lager zu reduzieren und die Anpassung so weit wie möglich entsprechend der Pull Systeme zu verschieben. Abbildung 8. Verschiebung 9

10 I nsbesondere in Bezug auf Lieferbedingungen kann der Durchgang von einem Stadium der Lieferkette zum anderen direkt sein, oder vermittelt, entsprechend der verschiedenen Typen von Produkten und Kontexten. Die zwei verschiedenen Lösungen (direkte Lieferung und Multilevel-Netzwerke) sind in Abbildung 9 beschrieben. Abbildung 9. Direktlieferung vs Multilevel-Netzwerk 4.2. Quelle Um Schlüsselkonzepte in der Lieferkettenkonfigurationen vom Standpunkt der Lieferung aus zu verstehen, ist es nützlich, ein Bezugsmodell von Einkaufsaktivitäten einzuführen, die aus Fallstudien stammen. Solche Aktivitäten können in verschiedene Cluster differenziert werden (siehe Abbildung 10). Einige von ihnen haben eine strategische Relevanz, wie Make-or-Buy Entscheidungen, Partnerschaftsmanagement und so weiter. Folglich sind dies langfristige und deshalb Entscheidungen mit niedriger Frequenz. Einige andere sind im Gegenteil von Natur aus mehr operationell und sich selbst wiederholend: Sie können dabei an Auftragsmanagement, Qualitätskontrolle, Zahlungskontrolle etc, denken. Diese Aktivitäten folgen den strategischen Aktivitäten und finden bei weitem häufiger statt. Wir können deshalb den Einkaufprozess als eine Gesamtheit von drei Prozessen aufzeigen: strategischer Einkauf, Beschaffung und Lieferung, wobei die beiden an zweiter Stelle genannten die operationelle (oder taktische) Bewegung repräsentieren Strategischer Einkauf Die Einkaufsaufabteilung ist dafür verantwortlich, strategische Aktivitäten mit großem Einfluss auf das Geschäft, wie das Make-or-Buy von Entscheidungen, Reverse-Marketing das zur Suche nach und der Qualifikation von Lieferanten führt, die Beschaffungsbasis und das Portfolio des Lieferanten, über die Zeit hinweg zu leiten und Lieferanten auszuwerten um die Einkaufsbeziehung zu verbessern. Diese strategischen Aufgaben werden zusammen mit anderen Schlüsselabteilungen innerhalb der Organisation durchgeführt, die nützliche Kompetenzen (z.b. Informationstechnologie, Engineering) bereitstellen, manchmal auch das Spitzenmanagement einschließend. Insbesondere strategischer Einkauf setzt sich aus 4 Schlüsselaktivitäten zusammen. 10

11 Make or buy. Dies ist die grundlegende Entscheidung über den Ausgangspunkt der Lieferungsanforderungen. Es ist eine unabhängige Entscheidung und besteht in: der Analyse der Marktkonditionen um zu verstehen, ob entweder Auslagerung praktikabel ist oder vertikale Integration bevorzugt wird, unter Beachtung der Triebfedern, die zur Auslagerung (wie Kompetenzen, Kosten und Kapitalmanagement) führen, und schließlich berücksichtigend, welche die ratsamste Vertragsvereinbarung für die Ware oder den Service ist. Lieferantensuche und Qualifikation (d. h. Marktintelligenz). Der Liefermarkt wird erforscht, um in Bezug auf technologische Tendenzen und potentielle neue Lieferanten aktuell zu sein. Außerdem werden KonkurrentenLieferportfolios (d. h. was sie kaufen, und von wem) ständig überwacht. Diese Aktivität wird in der Teilnahme an Industriemessen fortgesetzt, in der Internetrecherche, dem Lesen technischer Zeitschriften, in Treffen (sogar informell) mit Unternehmen und Fachleuten. Lieferanten werden dann auf der Grundlage von mehreren multidimensionalen Parametern (wie Serviceniveau, Zuverlässigkeit, Finanzstabilität, Innovationsgrad, Begabung für eine Partnerschaft und so weiter) ausgewertet. Ausgewählte Lieferanten werden dann durch einen komplizierten Prozess der Untersuchung und Auswertung qualifiziert: das ist besonders zutreffend innerhalb von Sektoren, die starre gesetzliche Begrenzungen verlangen. Lieferportfoliomanagement. Die vorherrschende hochqualifizierte Wahl bezüglich des Liefermanagements ist der Beziehungstyp, das heißt, ob eine Partnerschaft oder ein Konkurrenzliefermarkt vorzuziehen ist. Eher im Allgemeinen wird verlangt, die Anzahl von Lieferanten für jedes Produkt oder jeden Dienst, und jede Anzahl der Aktivitäten, die delegiert werden, und den Ressourcentyp (wie Fähigkeiten, Anlagevermögen, etc.) zu definieren, um Lieferleistungen zu verbessern. Es gibt deshalb Hauptausgaben in Bezug auf die Lieferportfolio-Rationalisierung. Strategische Auswertung. Partner-Lieferanten sind dann rechtzeitig ausgewertet mit einem spezifischen Fokus auf die Resultate der Beziehung. Genau wie bei der Tätigkeit der Suche sind mehrere Kriterien zu beachten mit dem Ziel, schnell jede schädliche Lücke zu identifizieren. Diese Phase ist auch als Verkäufer-Einschätzung bekannt und kann dahin führen, frühere Entscheidungen zu überprüfen oder zu korrigieren Beschaffung Der Beschaffungsprozess zielt darauf ab, Lieferanten nach spezifischen Bedürfnissen des Unternehmens auszuwählen, sobald sie auftauchen. Die erste Aufgabe besteht in der Definition von Spezifikationen erforderlicher Waren oder Dienstleistungen, die Einkaufsabteilung könnte dann das Suchen nach und die Qualifikation von Lieferanten durchführen; falls die Lieferbasis nicht aktualisiert wird, wird eine Preisanfrage dann vorher ausgewählten Lieferanten vorgelegt und schließlich die Verhandlung und die Endauswahl des Lieferanten durchgeführt. Der Auswahlprozess endet mit einer vertraglichen Vereinbarung. Spezifikationsdefinition. Wann auch immer eine Notwendigkeit einer Person oder einer Einheit innerhalb der Organisation entsteht, muss dies in ausführliche Spezifikationen übersetzt werden, in denen die technischen Eigenschaften, Quantität, Lieferfrist etc. des gekauften Gegenstandes vertreten sind. Folglich wird während dieser Phase eine starke Interaktion zwischen der Einkaufsabteilung und anderen Abteilungen verlangt. Das ist auch der Grund, warum Einkäufer technisch vorbereitet sein müssen, um sowohl mit internen Kunden als auch Lieferanten in den Dialog treten zu können. Lieferkettensuche. Sobald die Spezifikationen klar sind, würde sich die Einkaufsabteilung mit qualifizierten Lieferanten dieses spezifischen Produktes oder Dienstes in Verbindung setzen. Andererseits, wenn kein Lieferant imstande ist, den Anforderungen zu entsprechen, beginnt die Lieferkettensuche und Qualifikation erneut. In einigen Fällen verfügt das kaufende Unternehmen nicht über genügend Kenntnis oder Expertise, die Produkteigenschaften zu spezifizieren: es gibt deshalb nur funktionelle Anforderungen an und delegiert einen genaueren Vorschlag an den Lieferanten. 11

12 Preisanfrage (RfQ). Sobald Lieferanten ausgewählt sind, werden die Produkt- oder Servicespezifikationen mitgeteilt und das einkaufende Unternehmen verlangt ein Angebot, das technische Details, Mengen, Lieferfristen, Methoden und Preise enthält. Verhandlung und Auswahl. Es gibt verschiedene Wege, Lieferanten konkurrieren zu lassen oder bessere Bedingungen von einem von ihnen zu erlangen, aber dies ist nicht unser Fokus. Doch das einkaufende Unternehmen sollte bei der Entscheidung, welche die Prioritäten sind, vorsichtig sein, da der Preis nicht immer der Hauptentscheidungsgrund ist. Sobald der Lieferant gewählt wird, kann ein Vertrag vorbereitet werden. Er schließt im Allgemeinen Preis, Spezifizierungen, Lieferbedingungen, Zahlungsbedingungen, Strafklauseln etc. ein. Der Auswahlprozess endet mit der Unterschrift unter den Vertrag Lieferung Sobald die Vereinbarung zwischen Kunden und Lieferanten erreicht worden ist, könnte der Lieferprozess beginnen, was bedeutet, dass der Kunde Aufträge entsprechend der Vereinbarung abgibt, Waren oder Dienstleistungen werden dann vom Lieferanten geliefert und vom Kunden kontrolliert, Fakturierung und Zahlung findet statt, und schließlich wertet der Kunde normalerweise die Leistung des Lieferanten aus. Der Lieferprozess könnte einige Male innerhalb der Vertragsvereinbarung (z.b. Pauschalaufträge) wiederholt werden oder evtl. nur einmalig (z.b. Kapitalanlagen) entsprechend des spezifischen Einkaufs durchgeführt werden. Während der Auswahlprozess für jede Einkaufskategorie ähnlich ist, unterscheiden sich Lieferprozessaktivitäten und zusammenhängende Mittel nach zwei vollkommen verschiedenen Einkaufskategorien: Produktionsgesteuerter Einkauf: der Lieferprozess wird ausgelöst durch Anforderungen des Hauptgeschäftsbereichs Operationsplanung, der die Nachfrage des Kundenmarktes (z.b. Rohstoffe, Produktbestandteile) befriedigt; Nicht-produktionsgesteuerter Einkauf: der Lieferprozess wird ausgelöst durch Anforderungen von internen Benutzern innerhalb der Kundenorganisation, die nicht notwendigerweise durch Operationsplanung (z.b. Büromaterialien, Informationstechnologie) angetrieben sind. Mit Rücksicht auf die Unterscheidung zwischen Pauschal und Una-tantumVereinbarungen, und produktionsgesteuerten und nicht-produktionsgesteuerten Einkäufen, sind die wiederkehrenden Aktivitäten während des Lieferprozesses die Folgenden. Auftrag und Terminüberwachung. Der Einkaufsauftrag ist das offizielle Dokument, das den Kunden zum Kauf verpflichtet und den Anstoß für Produktion oder Terminüberwachung gibt (im Falle eines Serienfertigungsplans). Im Falle einzelner Transaktionen (z.b. Anlagevermögenankauf) sind Vertrag und Auftrag dieselbe Sache. Im Gegenteil, wenn Lieferbeziehungen stabil sind und sich wiederholen, können die Einkaufswünsche direkt in das Informationssystem des Lieferanten geladen werden, Aktivitäten überwindend, die einen geringen Wert hinzufügen. Terminüberwachung besteht in dem Verfolgen des Auftrages und in der Belastung des Lieferanten wenn erforderlich. Versand und Empfang. Gelieferte Waren müssen entladen und registriert werden. Dann findet die Qualitätskontrolle (normalerweise an einer Probe) statt. Lieferfrist, Quantität und Konformität werden registriert. Immer mehr wird diese Tätigkeit durch Produktion oder Planungs- und Kontrollabteilung durchgeführt, selbst wenn die Verantwortlichkeit beim Einkauf bleiben kann. Zahlung. Sobald die Lieferung beendet ist, erstellt der Lieferant die Rechnung und der Zahlungszyklus beginnt entsprechend den Vertragsbedingungen. Operationsauswertung. Alle Daten bezüglich der Lieferung werden verwendet, um die Lieferantenauswertung durchzuführen und das Verkäufer-Einschätzungssystem auf dem strategischen Niveau anzufüllen. 12

13 Abbildung 10. Der Beschaffungsprozess 4.3. Auslagerung Wie man entscheidet, ob oder ob es nicht der Fall ist, jede Tätigkeit auszulagern, lernt man nicht in diesem Dokument (siehe die FIRST Richtlinien: Auslagerung). Wie auch immer, nachdem Auslagerungsentscheidungen die logischen Voraussetzungen von Liefernetzwerk-Konfigurationsentscheidungen sind, fasst Abbildung 11 die kritischen Aspekte zusammen, die ein Unternehmen in Betracht ziehen sollte, wenn die Auslagerungsentscheidung stattfindet. Beschreibende Komplexität (extern) der Bestandteile / Teile beschränken die Auslagerungsannehmlichkeit durch den potentiellen Kunden. Die Bestandteil-Spezifität beschränkt die tatsächliche Verfügbarkeit eines Liefermarktes, da die potentiellen Lieferanten nicht zugunsten «von ad hoc»-investitionen sind, um spezifische Bestandteile zu entwerten und zu produzieren. Unsicherheit über Prozesse und Bestandteile reduziert die Annehmlichkeit für den potentiellen Lieferanten. Der Leser muss zur Kenntnis nehmen, dass die drei vorherigen treibenden Elemente nützlich sind, um zu bestimmen, welcher Markt für einen spezifischen Bestandteil existiert. Also hat das Unternehmen keine Wahl. Erst später, wenn Sie feststellen, dass ein gemeinschaftlicher Markt der Fall sein könnte, könnte ein Unternehmen entscheiden, wann eine Auslagerung angebracht ist, unter Berücksichtigung der Kompetenz, Kosten und Kapitaltriebfedern. Abbildung 12 dagegen fasst das Für und Wider jeder existierenden Marktlage zusammen. Abbildung 11. Existierende Markte 13

14 Abbildung 12. Pro s and Kontras 14

15 4.4.Gemeinsamer SCM Im vorherigen Abschnitt führten wir den Begriff des zusammenarbeitenden Marktes ein. In diesen Feldern etablieren Unternehmen die sogenannte Partnerschaft zwischen Kunden und Lieferanten. Diese Art von Beziehungen verlangt die Wechselwirkung unter mehreren organisatorischen Funktionen oder Abteilungen entsprechend Abbildung 13. Innerhalb einer Partnerschaft ist die Beziehung zum Lieferanten nicht mehr widersprüchlich und verlangt nicht nur Verhandlungsfähigkeiten. Folgerichtig erhält die Einkaufsabteilung eine neue Relevanz und der Kunde ändert seine Rolle ebenso, er wird ein «Prozess-Inhaber», anstatt eines kommerziellen Angestellten. Dennoch beseitigen Partnerschaften nicht die Verhandlungen: der Scope ist die angemessene Gefahr und das Teilen der Vorteile, ständig nach Synergie und Win-Win-Situationen zu suchen. Abbildung 13. Partnerschaftsmanagement Da Partnerschaften Vorteile für Unternehmen erzeugen aber auch einige Risiken mit sich bringen können, gibt es Werkzeuge und Lösungen, die darauf abzielen, die Risiken niedrig zu halten: Rahmenvereinbarung: mittel-langfristiger Vertrag für eine dauerhafte Lieferbeziehung. Der Kunde reserviert eine gewisse Menge der Produktionskapazität, und der Lieferant ist abgedeckt für spezifische Investitionen. Leistungsüberwachung: um jedes Problem vorauszusehen. Diese Aktivität sollte auf die tatsächliche Verbesserung gerichtet werden, anstatt der Ausnutzung von Geldstrafen oder vertraglicher Klauseln. Außerdem müssen Leistungsmessungen deutlich festgelegt werden, um die Bemühungen des Lieferanten auf Kundenziele auszurichten. Zugeordnete Investitionen: wenn eines oder beide Unternehmen in eine spezifische Beziehung investieren, ist dies eine Verpflichtungsgarantie. Teilen von Kenntnis: das ist eine besondere Form der zugeordneten Investition. Eigentlich ist das Teilen von Kenntnis das wahre Element, das die Partnerschaft von einer reinen Marktbeziehung unterscheidet. Transparenz: das ist einer der wirksamsten Hebel. Wenn der Lieferant seine Kostenstruktur offenbart, wird der Klient vor zu hohen Preisen geschützt. Der Lieferant kann abwechselnd um die Rückzahlung seiner zugeordneten Investitionen bitten. Reputation: ein opportunistisches Verhalten eines Partners kann kurzfristig gewinnbringend sein, kann aber auch eine zukünftige Zusammenarbeit ausschließen. 15

16 Wenn ein Unternehmen feststellt, dass es mit einem Lieferanten zusammenarbeiten möchte, gibt es noch einige Alternativen. Wie Abbildung 14 zeigt, gibt es zwei Typen der Integration: Technologische Zusammenarbeit (Co-Design). Kunde und Lieferant arbeiten im Entwerfen und der Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse zusammen. Es gibt verschiedene Typen des Co-Designs entsprechend verschiedener Ziele (z.b. Zeit, Kosten, Qualität), und es gibt auch einige Vorbedingungen. Zuallererst sind Projektmanagementfähigkeiten erforderlich, um imstande zu sein, aufeinander einzuwirken. Zweitens sollten sich die Unternehmensfähigkeiten ergänzen, da Resultate sonst schwierig zu erreichen sind. Letztlich ist ein gewisser Grad an Vertrauen erforderlich, da vertragliche Schutzmechanismen nicht immer ausreichend sind. Operationelle Zusammenarbeit. Kunde und Lieferant koordinieren gemeinschaftlich Nachfragevorhersagen, die Planung des benötigten Materials, Auftragsmanagement, Produktion, Terminüberwachung, Lieferung, Qualitätskontrolle, Fakturierung, Zahlung oder einen Teil dieser Aktivitäten. Es gibt verschiedene Typen der Zusammenarbeit, entsprechend verschiedener Niveaus des Informationsaustauschs (z.b. Erkennbarkeit oder Integration). Es gibt auch verschiedene Werkzeuge, die angewandt werden können, um Informationsflüsse zu aktivieren wie: Telefon und Telefax, ERP, EDI, Web EDI, Extranet und so weiter. Anmerkung: Synergie, die auf die gleichzeitige Anwendung der technologischen Zusammenarbeit zurückgeführt wird, wird nicht ausgeschlossen. Zum Beispiel, JIT verlangt sehr oft die Entwicklung von spezifischen Produktionsplattformen vor der tatsächlichen Integration der Produktion und logistischer Zyklus-Anfänge. Abbildung 14. Operationelle und technologische Integration Entsprechend dem Produkttyp, der der Gegenstand der Transaktion ist, können verschiedene Auslagerungsstrategien gewählt werden. Insbesondere zwei Triebfedern führen zur Entscheidung, welche Strategie am ehesten angebracht ist (sieh Abbildung 15): Liefermarktkomplexität. Es muss darüber nachgedacht werden, ob es Hindernisse gibt, um ein spezifisches Produkt oder Bestandteil einzukaufen. Diese Dimension ist offensichtlich mit der vorher aufgeführten verbunden: anschauliche Komplexität, Genauigkeit und Unsicherheit. In der Tat ist für gewisse Kategorien ein Konkurrenzmarkt nicht das Richtige: dennoch könnten Lieferschwierigkeiten auftreten. Mögliche Hinweise der Liefermarktkomplexität für eine bestimmte Ware sind: Marktkonzentration (Anzahl und Dimension der Lieferanten), Verhandlungskraft von Lieferanten, Begrenzungen der Produktionskapazität. Strategische Bedeutung. Sie bemisst den Beitrag einer eingekauften Ware gegenüber den Konkurrenzleistungen des Unternehmens und ermöglicht, zwischen Ankäufen zu unterscheiden, die strategisch sind und anderen, die, obwohl notwendig, keinen Konkurrenzvorteil hinzufügen. Mögliche Hinweise der strategischen Bedeutung einer Ware sind: Kosteneinfluss auf das bestimmte Produkt, Beitrag zur Gesamtproduktqualität, die Fähigkeit Konkurrenzvorteile anzubieten (zum Beispiel, in Bezug auf Unterscheidung von Konkurrenten). 16

Organisation von Supply Chain-Prozessen

Organisation von Supply Chain-Prozessen Übungen zur Organisation Organisation von Supply Chain-Prozessen Doloris Rukavina Hohenheim, 14.01.2004 Gliederung 1. Grundlagen 1.1 Situation 1.2 Wertschöpfungskette 1.2 Supply Chain 1.3 Supply Chain

Mehr

inkl. Lösungen Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben!

inkl. Lösungen Bitte bei den Lösungsblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Prüfungsfach: Prüfungsdauer: inkl. en 1 Stunde Maximale Punktzahl 60 Anzahl Aufgabenblätter 8 Anzahl sblätter... Bitte bei den sblättern nicht auf die Rückseite schreiben! Bitte beachten Sie: Sollten Sie

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Extended Supply Chain Management by GMP. zuverlässig, flexibel und 100% transparent

Extended Supply Chain Management by GMP. zuverlässig, flexibel und 100% transparent Extended Supply Chain Management by GMP zuverlässig, flexibel und 100% transparent Es funktioniert irgendwie Globale Wertschöpfungsketten, ständig zunehmende Komplexität der Prozesse, fehlende Kooperation

Mehr

Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung

Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Management Briefing Unsere vier hilfreichsten Tipps für szenarienbasierte Nachfrageplanung Erhalten Sie die Einblicke, die Sie brauchen, um schnell auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können Sales and

Mehr

Konzepte und Methoden des Supply Chain Management. Kapitel 6 IT-Systeme für das Supply Chain Management Modul Produktionslogistik W 2332-02 SS 2015

Konzepte und Methoden des Supply Chain Management. Kapitel 6 IT-Systeme für das Supply Chain Management Modul Produktionslogistik W 2332-02 SS 2015 Konzepte und Methoden des Supply Chain Management Kapitel 6 IT-Systeme für das Supply Chain Management Modul Produktionslogistik W 2332-02 SS 2015 Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Planung und

Mehr

Hier ist Raum für Ihren Erfolg.

Hier ist Raum für Ihren Erfolg. WIR BRINGEN UNSEREN KUNDEN MEHR ALS LOGISTIK! Hier ist Raum für Ihren Erfolg. Unsere Kernkompetenz: ihre logistik! Zunehmender Wettbewerb, steigende Energiekosten sowie Nachfrageschwankungen stellen Unternehmen

Mehr

1 KONZEPT UND DEFINITIONEN 1. 1.1 Procurement 1. 1.2 Purchasing 1. 1.3 Klassifizierung von Produkten 1. 1.4 Typen von Procurement 1

1 KONZEPT UND DEFINITIONEN 1. 1.1 Procurement 1. 1.2 Purchasing 1. 1.3 Klassifizierung von Produkten 1. 1.4 Typen von Procurement 1 Procurement Inhaltsverzeichnis 1 KONZEPT UND DEFINITIONEN 1 1.1 Procurement 1 1.2 Purchasing 1 1.3 Klassifizierung von Produkten 1 1.4 Typen von Procurement 1 1.5 Organisationsformen 2 1.6 Prozess 2 1.7

Mehr

Erfahrungen zur Modellierung von Prozessen in Unternehmensnetzwerken und Vorschläge für Ergänzungen des SCOR-Modells

Erfahrungen zur Modellierung von Prozessen in Unternehmensnetzwerken und Vorschläge für Ergänzungen des SCOR-Modells Sonderforschungsbereich 559 Modellierung großer Netze in der Logistik Teilprojekt M6: Konstruktionsregelwerke Erfahrungen zur Modellierung von Prozessen in Unternehmensnetzwerken und Vorschläge für Ergänzungen

Mehr

A5 - Keine First Class Logistik ohne Excellenz in der IT-Lösung

A5 - Keine First Class Logistik ohne Excellenz in der IT-Lösung Bundesvereinigung Logistik A5 - Keine First Class Logistik ohne Excellenz in der IT-Lösung Dr. Peter Zencke Mitglied des Vorstandes, SAP AG, Walldorf Keine First Class Logistik ohne Excellenz in der IT-

Mehr

Supply Chain-Lernerfahrung durch die Unternehmenssimulation The Fresh Connection. Erfahren Sie die Supply Chain!

Supply Chain-Lernerfahrung durch die Unternehmenssimulation The Fresh Connection. Erfahren Sie die Supply Chain! Supply Chain-Lernerfahrung durch die Unternehmenssimulation The Fresh Connection Erfahren Sie die Supply Chain! 1 The Fresh Connection The Fresh Connection ist eine Supply Chain-Lernerfahrung durch eine

Mehr

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftsingenieur der Fakultät

Mehr

Electronic Supply Chain Management

Electronic Supply Chain Management Electronic Supply Chain Management Thomas Wällisch 2003 www.waellisch.de by Thomas Wällisch 1 Inhalt Marktentwicklungen, die Supply Chain Management erfordern Ziele des Supply Chain Management (SCM) Umsetzung

Mehr

Workshop 3: Strategisches Marketing

Workshop 3: Strategisches Marketing BPW Business School Strategie Workshop 3: Strategisches Marketing Anthony-James Owen Guerrilla Marketing Group BPW Business ist eine Initiative des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg Weitere Informationen

Mehr

Optimieren von Requirements Management & Engineering

Optimieren von Requirements Management & Engineering Xpert.press Optimieren von Requirements Management & Engineering Mit dem HOOD Capability Model Bearbeitet von Colin Hood, Rupert Wiebel 1. Auflage 2005. Buch. xii, 245 S. Hardcover ISBN 978 3 540 21178

Mehr

IBM ILOG Optimierung und Supply Chain Anwendungen

IBM ILOG Optimierung und Supply Chain Anwendungen IBM ILOG Optimierung und Supply Chain Anwendungen ILOG Optimierungs-Lösungen Spitzenposition in Optimierung und Performanz IBM ILOG CPLEX ist der Gold-Standard in der Optimierung Genutzt von über 50% der

Mehr

Was kann ein ERP System wirklich? Auf der Suche nach einem Mittel zur Steigerung der Unternehmenseffizienz. www.dreher-consulting.

Was kann ein ERP System wirklich? Auf der Suche nach einem Mittel zur Steigerung der Unternehmenseffizienz. www.dreher-consulting. Was kann ein ERP System wirklich? Auf der Suche nach einem Mittel zur Steigerung der Unternehmenseffizienz. www.dreher-consulting.com Auf der Suche nach einem Mittel zur Steigerung der Unternehmenseffizienz.

Mehr

Konzepte und Methoden des Supply Chain Management

Konzepte und Methoden des Supply Chain Management Konzepte und Methoden des Supply Chain Management Kapitel 6 IT-Systeme für das Supply Chain Management Modul Produktionslogistik W 2332-02 SS 2014 Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Planung und

Mehr

IWW Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management. Lösungshinweise zur 3. Musterklausur

IWW Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management. Lösungshinweise zur 3. Musterklausur Institut für Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Weiterbildung GmbH Institut an der FernUniversität in Hagen IWW Studienprogramm Aufbaustudium Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Modellierung von Geschäftsprozessen SS 2008 Supply Chain Management Ulrike Zander 04.06.2008 Inhalt 1. Was ist SCM? 1.1. Definition 1.2. Entwicklungsstufen 1.3. Warum SCM? 1.4. Aufgaben und Ziele 2. Referenzmodelle

Mehr

Transparenz und intelligente Entscheidungsunterstützung als Schlüssel Zum Erfolg

Transparenz und intelligente Entscheidungsunterstützung als Schlüssel Zum Erfolg IT als Enabler für Prozessqualität Transparenz und intelligente Entscheidungsunterstützung als Schlüssel Zum Erfolg Business Excellence Days 2012 München, 04. Juli 2012 Klaus Imping, mse Solutions mse

Mehr

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Viele Unternehmen nutzen CRM für sich, um ihre Kundennähe zu verbessern und Ihr Geschäft auszubauen. Dieser Kurzvortrag zeigt die Ziele und strategischen

Mehr

Dienstleistungen rund um das GS1 System www.gs1.ch

Dienstleistungen rund um das GS1 System www.gs1.ch GS1 System - der globale Standard Dienstleistungen rund um das GS1 System 3 www.gs1.ch GS1 Schweiz GS1 Schweiz ist die Kompetenzplattform für nachhaltige Wertschöpfung auf der Basis optimierter Waren-

Mehr

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Der plixos Tender Manager reduziert drastisch den Aufwand bei der Durchführung

Mehr

ATB. Consulting Die Unternehmensberater INDUSTRIALISIERUNG 4.0 - DIE BEDEUTUNG FÜR KMU -

ATB. Consulting Die Unternehmensberater INDUSTRIALISIERUNG 4.0 - DIE BEDEUTUNG FÜR KMU - ATB Consulting Die Unternehmensberater INDUSTRIALISIERUNG 4.0 - DIE BEDEUTUNG FÜR KMU - Whitepaper 01/2015 1. Einführung 2. Veränderungen in der Produktion 3. Chancen 4. Risiken 5. Was ist zu tun a) Allgemein

Mehr

C-Commerce und Supply Chain Management

C-Commerce und Supply Chain Management ERP-Forum Systems 2001 C-Commerce und Supply Chain Management Veranstalter: Michael Corban Computer@Produktion Moderation und Einführungsvortrag: Frank Morelli FH Pforzheim New Economy:... früher und heute?

Mehr

Risiken reduzieren. Kosten verringern. Leistung steigern.

Risiken reduzieren. Kosten verringern. Leistung steigern. Risiken reduzieren. Kosten verringern. Leistung steigern. Services for professional procurement. Be better informed, make better decisions. Branchenspezifische Präqualifizierung und Verwaltung von Schlüssellieferanten

Mehr

Durchgängig IT-gestützt

Durchgängig IT-gestützt Beschaffung aktuell vom 03.09.2012 Seite: 026 Auflage: 18.100 (gedruckt) 10.253 (verkauft) 18.032 (verbreitet) Gattung: Zeitschrift Supplier Lifecycle Management Durchgängig IT-gestützt Obwohl die Identifizierung,

Mehr

proalpha Geschäftssoftware für den Mittelstand

proalpha Geschäftssoftware für den Mittelstand Whitepaper proalpha Geschäftssoftware für den Mittelstand Januar 2013 proalpha Integrierte Geschäftssoftware für den Mittelstand 2 Herausgegeben von proalpha Software AG Auf dem Immel 8 67685 Weilerbach

Mehr

DELL Computer Fallbeispiel 5

DELL Computer Fallbeispiel 5 DELL Computer Fallbeispiel 5 Eichholz Michael Hüttner Angelika Moser Katrin Müller Stefan Pecher Cornelia Dell Historischer Background: Michael Dell gründete die Firma 1984 in Round Rock, Texas. 1991 erschien

Mehr

Lieferketten-Analyse. Lösungen für Kunden

Lieferketten-Analyse. Lösungen für Kunden Lieferketten-Analyse Lösungen für Kunden Lieferketten-Analyse Haben Sie die Aufgabe, das Lieferkettenmanagement innerhalb Ihres Unternehmens zu verbessern? Die Darstellung Ihrer Prozesse ist ein kostengünstiger

Mehr

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen.

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen. Mobile Personal Clouds with Silver Linings Columbia Institute for Tele Information Columbia Business School New York, 8. Juni 2012 Giovanni Buttarelli, Stellvertretender Europäischer Datenschutzbeauftragter

Mehr

Strategische Beschaffung

Strategische Beschaffung Strategische Beschaffung Strategische Beschaffung Da die Beschaffung eine unternehmerische Grundfunktion ist, sollte sich der Einkauf nicht nur auf eine preisoptimierende Funktion beschränken. Der Einkauf

Mehr

SIAB Cabs Supply Chain Management

SIAB Cabs Supply Chain Management Herzliche Willkommen zum heutigen Webseminar: SIAB Cabs Supply Chain Management 27.02.2015, 11:00 11:30 Stefan Lampl, Thomas Grasser, SIAB Business Solutions GmbH Agenda Webseminar SIAB Cabs 1 2 3 4 5

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Grundlagen der Logistik

Grundlagen der Logistik Grundlagen der Logistik Autor: Andreas Müller amcon management GmbH Peter Merian-Strasse 58 Postfach CH-4002 Basel Tel: +41 61 283 83 33 Fax: +41 61 283 83 35 E-Mail: info@am-con.ch Internet: www.am-con.ch

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

AUTOMATISIERUNG DER BESTELLPROZESSE

AUTOMATISIERUNG DER BESTELLPROZESSE AUTOMATISIERUNG DER BESTELLPROZESSE EURO-LOG Supply Chain Management www.eurolog.com/scm Wir bringen unsere Ware dank der EURO-LOG SCM-Lösung nun mit einem hohen Standard ins Werk Thorsten Bauch, Commodity

Mehr

Agile Programmierung - Theorie II SCRUM

Agile Programmierung - Theorie II SCRUM Agile Programmierung - Theorie II SCRUM Arne Brenneisen Universität Hamburg Fakultät für Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften Seminar Softwareentwicklung in der Wissenschaft Betreuer: Christian

Mehr

Logistiknetzwerke im Kostenfokus. Rudi Leonhardt, Head Global Supply Chain & Business Support, Clariant (International) Ltd.

Logistiknetzwerke im Kostenfokus. Rudi Leonhardt, Head Global Supply Chain & Business Support, Clariant (International) Ltd. Logistiknetzwerke im Kostenfokus Rudi Leonhardt, Head Global Supply Chain & Business Support, Clariant (International) Ltd., Muttenz Agenda Clariant / Kosten der Logistik Kostentreiber allgemein Stellhebel

Mehr

Prozessorientierte Informationssysteme im Controlling

Prozessorientierte Informationssysteme im Controlling Themenschwerpunkt Controlling September 2004 Fraunhofer IML bietet Unterstützung bei Systemanalyse und -auswahl Prozessorientierte Informationssysteme im Controlling Das Controlling hat für die Erfolgskontrolle

Mehr

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe

Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe IT-Beratung für Logistik und Optimales Outsourcing als strategische Aufgabe Agenda IT Sourcing: Anspruch und Wirklichkeit Ausgangslage und Zielsetzung b Logo Sourcing Scope-Workshop Das Logo Broker-Modell:

Mehr

SONDERANFORDERUNGEN FÜR VERKÄUFER VON ROHSTOFFEN UND KOMPONENTEN FÜR IZO-BLOK S.A. NR. 2/ 15.12.2014

SONDERANFORDERUNGEN FÜR VERKÄUFER VON ROHSTOFFEN UND KOMPONENTEN FÜR IZO-BLOK S.A. NR. 2/ 15.12.2014 SONDERANFORDERUNGEN FÜR VERKÄUFER VON ROHSTOFFEN UND KOMPONENTEN FÜR IZO-BLOK S.A. Inhaltsverzeichnis: NR. 2/ 15.12.2014 1. Systemanforderungen 2. Rechtliche /umweltbedingte Anforderungen. 3. Anforderungen

Mehr

Kundenmanagement-Software: Kosten versus Funktion

Kundenmanagement-Software: Kosten versus Funktion Kundenmanagement-Software: Kosten versus Funktion So wägen Sie das Potential und die Einschränkungen verschiedener Systeme ab und identifizieren die beste Lösung für Ihr Unternehmen. Kostenlose Customer-Relationship-Management-Tools

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Ariba. EPK-Kaufprozess. Ausarbeitung von Ronny Kanjirathumoottil. Ronny Kanjirathumoottil 4AHDVK 09.12.2009

Ariba. EPK-Kaufprozess. Ausarbeitung von Ronny Kanjirathumoottil. Ronny Kanjirathumoottil 4AHDVK 09.12.2009 2009 Ariba EPK-Kaufprozess Ausarbeitung von Ronny Kanjirathumoottil Ronny Kanjirathumoottil 4AHDVK 09.12.2009 Inhaltsverzeichnis: 1) Beschreibung der Firma Seite 3 2) Gesamt Überblick des Prozesses Seite

Mehr

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER www.thoutberger.com - info@thoutberger.com - 052 335 40 22 INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER SPEZIALIST FÜR SUPPLY CHAIN STRATEGIE UND GLOBAL SOURCING 1. AUSGABE PROFESSIONAL PEOPLE Aktuelles zum Thema Supply

Mehr

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche PAC DOSSIER Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche Zusammenkunft ist ein Anfang. Zusammenhalt ist ein Fortschritt. Zusammenarbeit ist der Erfolg. (Henry Ford) Aufgrund der zunehmenden Dezentralisierung

Mehr

Matrix (Vorschlag) zum systematischen Vorgehen zur Optimierung von Beständen

Matrix (Vorschlag) zum systematischen Vorgehen zur Optimierung von Beständen Matrix (Vorschlag) zum systematischen Vorgehen zur Optimierung von Beständen Einflußfaktoren auf die Bestände Maßnahmen zur Bestandsoptimierung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Datenqualität

Mehr

Wege aufzeigen. Peter Burghardt, techconsult GmbH. September 2015. 2015 techconsult GmbH Tel.: +49 (0) 561/8109-0 www.techconsult.

Wege aufzeigen. Peter Burghardt, techconsult GmbH. September 2015. 2015 techconsult GmbH Tel.: +49 (0) 561/8109-0 www.techconsult. Wege aufzeigen Wege aufzeigen Flexibilität und Effizienz in den Unternehmensprozessen des Mittelstands: Welche Rolle spielt die Cloud? Microsoft Azure SMB Fokustag Webcast Peter Burghardt, techconsult

Mehr

Herausforderungen des Grid Computing für die universitäre IT- Struktur?

Herausforderungen des Grid Computing für die universitäre IT- Struktur? Herausforderungen des Grid Computing für die universitäre IT- Struktur? Uwe Schwiegelshohn D-Grid Corporation TU Dortmund 14. Oktober 2008 Finanzierungslücke im IT-Bereich Disziplinen mit traditionell

Mehr

Wettbewerbsvorteil: Informationsmanagement

Wettbewerbsvorteil: Informationsmanagement Wettbewerbsvorteil: Informationsmanagement 5. Spitta Medientage Dental 2005 Customer Relationship Management Prof. Dr. Thomas Kattler Internationales Hochschulinstitut Lindau Gliederung Definieren der

Mehr

IDC Studie: Deutsche Unternehmen wollen mit Cloud Services Geschäftsprozesse optimieren

IDC Studie: Deutsche Unternehmen wollen mit Cloud Services Geschäftsprozesse optimieren Pressemeldung Frankfurt, 26. Juli 2013 IDC Studie: Deutsche Unternehmen wollen mit Cloud Services Geschäftsprozesse optimieren Die Fachbereiche deutscher Unternehmen fordern von der IT eine bessere Unterstützung

Mehr

Kritischer Erfolgsfaktor für Industrie 4.0: Vertrauen in Digitale Dienstleistungen

Kritischer Erfolgsfaktor für Industrie 4.0: Vertrauen in Digitale Dienstleistungen Kritischer Erfolgsfaktor für Industrie 4.0: Vertrauen in Digitale Dienstleistungen Dr. Carsten Malischewski carsten.malischewski@hp.com AUTOMATICA 2014 Begleitforum Industrie 4.0 München, 3. - 5. Juni

Mehr

Tipps zur Auswahl der geeigneten Frachtbörse *

Tipps zur Auswahl der geeigneten Frachtbörse * Horst Wildemann * Tipps zur Auswahl der geeigneten Frachtbörse * * In gekürzter Form erschienen in: Logistik für Unternehmen, 10/2009, S. 36-38 Die Ausschreibung und Vergabe von Transport- und Logistikleistungen

Mehr

Big Data: Nutzen und Anwendungsszenarien. CeBIT 2014 Dr. Carsten Bange, Gründer und Geschäftsführer BARC

Big Data: Nutzen und Anwendungsszenarien. CeBIT 2014 Dr. Carsten Bange, Gründer und Geschäftsführer BARC Big Data: Nutzen und Anwendungsszenarien CeBIT 2014 Dr. Carsten Bange, Gründer und Geschäftsführer BARC Big Data steht für den unaufhaltsamen Trend, dass immer mehr Daten in Unternehmen anfallen und von

Mehr

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Strategien und Konzepte des Facility Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Institut für Facility an der ZHAW Ronald Schlegel 1 Facility in erfolgreichen Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen sind in

Mehr

Weltweite ecommerce-trends und das betriebswirtschaftliche Potenzial Ihrer ecommerce-plattform

Weltweite ecommerce-trends und das betriebswirtschaftliche Potenzial Ihrer ecommerce-plattform September 17, 2014 Weltweite ecommerce-trends und das betriebswirtschaftliche Potenzial Ihrer ecommerce-plattform Oliwia Berdak, Analyst, Forrester Research Sebastian Selhorst, Senior Consultant, Forrester

Mehr

eg e s c h ä f t s p r o z e s s MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services

eg e s c h ä f t s p r o z e s s MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services eg e s c h ä f t s p r o z e s s erfahrung service kompetenz it-gestützte MEHR ZEIT FÜR IHR GESCHÄFT SHD managed Ihre IT-Services erfolgssicherung durch laufende optimierung Als langjährig erfahrenes IT-Unternehmen

Mehr

Thema heute (VL 4) Was ist Supply Chain Management? Wie wird IT dabei verwendet?

Thema heute (VL 4) Was ist Supply Chain Management? Wie wird IT dabei verwendet? Thema heute (VL 4) Was ist Supply Chain Management? Wie wird IT dabei verwendet? Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) heisst "Steuerung der Lieferkette" Früher wurden Unternehmen und Bereiche

Mehr

Nachholklausur der Modulprüfung zur Vorlesung Logistik und Supply Chain Management

Nachholklausur der Modulprüfung zur Vorlesung Logistik und Supply Chain Management Universität Regensburg Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Controlling und Logistik Prof. Dr. Andreas Otto Nachholklausur der Modulprüfung zur Vorlesung

Mehr

Sinn und Unsinn einer vertikalen Supply Chain

Sinn und Unsinn einer vertikalen Supply Chain Sinn und Unsinn einer vertikalen Supply Chain Thomas Beckmann Vice President Supply Chain Management LOGISTIK HEUTE, Hamburg, 3.5.2012 Agenda Seite 2 1. Charles Vögele 2. Was heisst vertikale Supply Chain?

Mehr

Dipl. Inf. Ali M. Akbarian

Dipl. Inf. Ali M. Akbarian Dipl. Inf. Ali M. Akbarian 2012 Einführung Globalisierung, Innovation und Kundenzufriedenheit sind auch in Zukunft die wichtigsten Herausforderungen der Unternehmen. Diese Herausforderungen verlangen:

Mehr

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS

ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS ALLE FACETTEN DES DOKUMENTENMANAGEMENTS Glasklar drucken mit Systemen von Konica Minolta KOMPLETTLÖSUNGEN FÜR KIRCHLICHE EINRICHTUNGEN DER BESONDERE SERVICE FÜR BESONDERE KUNDEN Für die speziellen Bedürfnisse

Mehr

Automotive Embedded Software. Beratung Entwicklung Tools

Automotive Embedded Software. Beratung Entwicklung Tools Automotive Embedded Software Beratung Entwicklung Tools 2 3 KOMPLEXE PROJEKTE SIND BEI UNS IN GUTEN HÄNDEN. Die F+S GmbH engagiert sich als unabhängiges Unternehmen im Bereich Automotive Embedded Software

Mehr

Internet of Things wesentlicher Teil der Industrie 4.0 Strategie

Internet of Things wesentlicher Teil der Industrie 4.0 Strategie Products & Systems Processes & Software DI Werner Schöfberger, Leiter Business Unit Process Automation; Siemens AG Österreich Internet of Things wesentlicher Teil der Industrie 4.0 Strategie Inhalt Herausforderungen

Mehr

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible PRODUKTBLATT CA Clarity PPM agility made possible CA Clarity Project & Portfolio Management (CA Clarity PPM) unterstützt Sie dabei, Innovationen flexibel zu realisieren, Ihr gesamtes Portfolio bedenkenlos

Mehr

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander? INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung Rütistrasse 9, Postfach 5401 Baden, Switzerland Phone: +41 56 222 65 32 Internet: www.infogem.ch Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

Mehr

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche

Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche PRESSEMITTEILUNG Collaboration in der Automobil- & Fertigungsbranche München, 22. April 2008 Aufgrund der zunehmenden Dezentralisierung von Produktionsstandorten und der Tendenz vertikale Wertschöpfungsketten

Mehr

Möglichkeiten und Grenzen von Supply-Chain-Management am Beispiel der Automobilindustrie

Möglichkeiten und Grenzen von Supply-Chain-Management am Beispiel der Automobilindustrie ASKUS Engineering GmbH Möglichkeiten und Grenzen von Supply-Chain-Management am Beispiel der Automobilindustrie Vortrag Universität Oldenburg 22.11.2000 Dipl.-Ing. Rüdiger Bruns Konsul-Smidt-Str. 8m 28217

Mehr

Hybride und endnutzerorientierte Cloudlösungen sind das Erfolgsmodell der Gegenwart

Hybride und endnutzerorientierte Cloudlösungen sind das Erfolgsmodell der Gegenwart Hybride und endnutzerorientierte Cloudlösungen sind das Erfolgsmodell der Gegenwart Customer and Market Strategy, Cloud Business Unit, SAP AG Mai 2013 Geschwindigkeit. Schnelles Aufsetzen neuer Themen

Mehr

Seit etwa 10 Jahren zeichnet es sich ab, dass die Unternehmen durch die europäische

Seit etwa 10 Jahren zeichnet es sich ab, dass die Unternehmen durch die europäische Seite 1 von 7 Ansprechpartner für Rückfragen: Name: Enseling Vorname: Matthias Funktion: Geschäftsleitung Telefon Durchwahl: +49.(0)721.56589-16 Email: matthias.enseling@hartchrom.de Infoservice: Faszination

Mehr

Profilgruppe. Supply Chain Management

Profilgruppe. Supply Chain Management Profilgruppe Supply Chain Management Stand: Juni 2015 Inhaltliche Darstellung: Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Supply Chain Management und Management Science Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

Mehr

Executive Briefing. Big Data und Business Analytics für Kunden und Unternehmen. In Zusammenarbeit mit. Executive Briefing. In Zusammenarbeit mit

Executive Briefing. Big Data und Business Analytics für Kunden und Unternehmen. In Zusammenarbeit mit. Executive Briefing. In Zusammenarbeit mit Big Data und Business Analytics für Kunden und Unternehmen Umfangreiche und ständig anwachsende Datenvolumen verändern die Art und Weise, wie in zahlreichen Branchen Geschäfte abgewickelt werden. Da immer

Mehr

über die Ergebnisse der Blitzumfrage Score-Panel Lieferantenmanagement und Supply Chain Management zum Kongress AKJ Automotive am 17./18.

über die Ergebnisse der Blitzumfrage Score-Panel Lieferantenmanagement und Supply Chain Management zum Kongress AKJ Automotive am 17./18. Kurzbericht über die Ergebnisse der Blitzumfrage Score-Panel Lieferantenmanagement und Supply Chain Management zum Kongress AKJ Automotive am 17./18. März 2004 1. Einführung Zielgruppe der Blitzumfrage

Mehr

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen Outsourcing? Insourcing? Agenda Welche Szenarien funktionieren am besten in der Technischen Dokumentation? Warum ich darüber sprechen kann Der Schlüsselfaktor der Redaktionsleitfaden Dr. Cornelia Hofmann

Mehr

ZENITY - Die Software für Ihre Unternehmens-Releaseplanung

ZENITY - Die Software für Ihre Unternehmens-Releaseplanung ZENITY - Die Software für Ihre Unternehmens-Releaseplanung RELEASEPLANUNG HEUTE Heutige Anwendungen in in Grossunternehmen sind sind keine keine alleinstehenden alleinstehenden Insel-Applikationen Insel-Applikationen

Mehr

PROJECTS that FLOW. PROJECTS that FLOW

PROJECTS that FLOW. PROJECTS that FLOW PROJECTS that FLOW 1 2 PROJECTS that FLOW Uwe Techt PROJECTS that FLOW Mehr Projekte in kürzerer Zeit Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen 3 Ein TOC Institute Buch Das Werk ist in allen seinen

Mehr

Mit Vertriebsteams zur Kundenorientierung

Mit Vertriebsteams zur Kundenorientierung Mit Vertriebsteams zur Kundenorientierung Kundenorientierung steht bei den Unternehmen hoch im Kurs. Kaum ein Unternehmen, welches nicht von sich behauptet zufriedene Kunden zu haben und alles dafür zu

Mehr

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT Topic Das Prozessmanagement als ganzheitlicher Ansatz zur Identifikation, Gestaltung, Optimierung, Dokumentation und Standardisierung für eine zielorientierte Steuerung von Geschäftsprozessen Customer

Mehr

Karasto Einweihung. Logistik mit Zukunft - wohin geht der Weg? Karl Kaufmann Magister, MBA, Bachelor GF Metasyst Informatik GmbH, Wien 8.

Karasto Einweihung. Logistik mit Zukunft - wohin geht der Weg? Karl Kaufmann Magister, MBA, Bachelor GF Metasyst Informatik GmbH, Wien 8. Karasto Einweihung Logistik mit Zukunft - wohin geht der Weg? Karl Kaufmann Magister, MBA, Bachelor GF Metasyst Informatik GmbH, Wien 8. Mai 2009 Der logistische Auftrag lautet: 6 r nach R. Jünemann das

Mehr

Logistikinformationssystem (LIS)

Logistikinformationssystem (LIS) und steuerung Das Logistikinformationssystem umfasst die folgenden Informationssysteme: Vertriebsinformationssystem Einkaufsinformationssystem Bestandscontrolling Fertigungsinformationssystem Instandhaltungsinformationssystem

Mehr

Neue Produkte 2010. Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 www.p-und-z.de

Neue Produkte 2010. Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 www.p-und-z.de Neue Produkte 2010 Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 Ploetz + Zeller GmbH. Symbio ist eine eingetragene Marke der Ploetz + Zeller GmbH. Alle anderen Marken

Mehr

Mehrwert durch 3D-Druck generieren

Mehrwert durch 3D-Druck generieren Mehrwert durch 3D-Druck generieren Zwei fundamentale Unterschiede von 3D-Druck zu traditionellen Produktionsverfahren No economies of scale Complexity for free Stückkosten Stückkosten Stückzahl Stückzahl

Mehr

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung. Robust und Agil gegeneinander oder miteinander? INFOGEM AG Informatiker Gemeinschaft für Unternehmensberatung Rütistrasse 9, Postfach 5401 Baden, Switzerland Phone: +41 56 222 65 32 Internet: www.infogem.ch Robust und Agil gegeneinander oder miteinander?

Mehr

PTC Retail PLM Solution

PTC Retail PLM Solution PTC Retail PLM Solution PTC Retail PLM Solution Pünktlich, trendgemäß und budgetgerecht Die PTC Retail PLM Solution kann die kollaborative Planung, das Design, die Entwicklung und Beschaffung von Produkten

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Müssen Sie Ihre Informationen schützen? Werden Sie aktiv mit ISO/IEC 27001 von BSI.

Müssen Sie Ihre Informationen schützen? Werden Sie aktiv mit ISO/IEC 27001 von BSI. Müssen Sie Ihre Informationen schützen? Werden Sie aktiv mit ISO/IEC 27001 von BSI. ISO/IEC 27001 von BSI Ihre erste Wahl für Informationssicherheit BSI ist die Gesellschaft für Unternehmensstandards,

Mehr

PROCONCEPT EASY START

PROCONCEPT EASY START PROCONCEPT EASY START Entdecken Sie die Vorteile einer Schweizer Business Software Lösung, welche speziell für die Bedürfnisse von KMUs entwickelt wurde. VON EINEM KMU FÜR KMUs ENTWICKELT Mit ProConcept

Mehr

Product Lifecycle Management

Product Lifecycle Management Product Präsentation der Funktionen von PLM-Systemen Stud.-Ing. Ansprechpartner: Dr. -Ing. Harald Prior Fachhochschule Dortmund Sommersemester 2013 Inhaltsverzeichnis Seite 1 Seite 2 Seite 3 Seite 4 Seite

Mehr

ENTERPRISE FEEDBACK MANAGEMENT MIT APTEAN. Gerhard Maier YOUR SUCCESS. OUR PASSION.

ENTERPRISE FEEDBACK MANAGEMENT MIT APTEAN. Gerhard Maier YOUR SUCCESS. OUR PASSION. ENTERPRISE FEEDBACK MANAGEMENT MIT APTEAN Gerhard Maier APTEAN AUF EINEN BLICK Enterprise Feedback Management Warum? Umsatz steigern, halten, Verluste verhindern Mittel und Wege Steigern der Anzahl zufriedener

Mehr

CARL HANSER VERLAG. Roman Boutellier, Daniel Corsten. Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4. www.hanser.de

CARL HANSER VERLAG. Roman Boutellier, Daniel Corsten. Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4. www.hanser.de CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Daniel Corsten Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4 www.hanser.de 6 1 EinfuÈ hrung Moderne Beschaffung bedeutet Gewinne einkaufen! Der Ergebnisbeitrag der Beschaffung

Mehr

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter*

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* TRAINING Change Management Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* Führen Sie Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter sicher und erfolgreich durch Veränderungsprozesse. Gestalten Sie mit Herz und

Mehr

COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE

COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor Land: Institution: Qualifikation: UNGARN TREBAG ltd Innovationsentwicklung und Verantwortliche für Innovation in Arbeitsteams in Klein- und Mittelunternehmen,

Mehr

Software-Entwicklung

Software-Entwicklung Software-Entwicklung SEP 96 Geschichte der Programmierung Aufgaben von, Anforderungen an Programme mit der Zeit verändert 1 Programmierung über Lochkarten z.b. für Rechenaufgaben 2 maschinennahe Programmierung

Mehr

Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Restricted Siemens AG 2014. All rights reserved

Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Restricted Siemens AG 2014. All rights reserved CT BE OP Lean Management & Manufacturing Olaf Kallmeyer, Juni 2014 Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Zielsetzung von Lean@Suppliers Zielsetzung Mit dem Siemens Production System

Mehr

Persönlich wirksam sein

Persönlich wirksam sein Persönlich wirksam sein Wolfgang Reiber Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de E-mail info@metrionconsulting.de Der

Mehr