Nachhaltigkeit von Präventionsmaßnahmen. Was wissen wir?

Transkript

1 Nachhaltigkeit von Präventionsmaßnahmen Was wissen wir?

2 Inhalt Einleitung Evaluation von Präventionsmaßnahmen Sicherheitskultur Präventionskultur Überwachung? Was geben unsere Daten her? Beispiel Radworkshop

3 Einleitung Nachhaltigkeit: Die ursprüngliche Bedeutung einer längere Zeit anhaltende[n] Wirkung Quelle:

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5 Unfallzahlen Bauwesen Beitritt Österreichs zur EU Umsetzung von Richtlinien Arbeitsunfälle ohne Wegunfälle Versichertenstand?

6 Wozu? Ergebnisse als Input für die Konzeption weiterer (möglicherweise zielgruppenspezifischer) Projekte. Das Vorgehen ermöglicht Vergleichbarkeit von Interventionen und Schwerpunktsetzung

7 Evaluation von Präventionsleistungen 1. Integrative Baukastensystem als Standard für zukünftige Evaluationen der AUVA 2. Eignungs- und Zuschlagskriterien für künftige externe EvaluatorInnen der AUVA

8 Wozu ein Baukastensystem? Oder: die Schwierigkeit mit dem Impact Unfall- und BK-Zahlen schwanken aufgrund versch. Ursachen ( natürliche Schwankung 1 4%) Zusammenwirkung der Einflussgrößen schwer identifizierbar Statistiken oft ungenau (Stichproben) Laufzeit der Projekte zur kurz für eine Darstellung am Impact Nur Status Quo (keine wissenschaftlich gesicherte Aussage über Erfolg oder Misserfolg) Quellen: IAG Report 1/2011 Evaluation von Präventionskampagnen (IAG, SUVA, AUVA) Gemeinsame Grundsätze für Präventionskampagnen der gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV, 2010)

9 Verhältnisse & Verhalten Person Umwelt Abschluss

10 Logik der Evaluation Ressourcen, Budget, MA- Stunden Abschluss Input: Erfassung von finanziellen, personalen oder anderen Ressourcen und Aktivitäten, die investiert werden, z.b. Personal- und Sachaufwendungen, die die AUVA zur Verfügung hat, um ihre Leistungen zu erstellen.

11 Logik der Evaluation Ressourcen, Budget, MA- Stunden Produkt Dienstleistungen Abschluss Output: Erfassung der mit Hilfe der Inputs erstellen Produkte oder Dienstleistungen. Z.B. Broschüren, Schulungen, Workshops, Filme, Plakate,

12 Logik der Evaluation Direktes Ergebnis der einzelnen Maßnahme Ressourcen, Budget, MA- Stunden Produkt Dienstleistungen Abschluss Outcome: Erfassung des Nutzens, den die erstellten Produkte oder Dienstleistungen für die Zielgruppe(n) haben. Z.B. Änderung von Sicherheitsmaßnahmen, Optimierung der Sicherheitskultur, Veränderung in der Führung, Wissen über Wirkungen von Chemikalien bei Hautkontakt nach einer Schulung

13 Logik der Evaluation Direktes Ergebnis der einzelnen Maßnahme Wirksamkeit aller Maßnahmen zusammen Ressourcen, Budget, MA- Stunden Produkt Dienstleistungen Abschluss Impact: Erfassung der Wirkung der Maßnahme, die über die bei Zielgruppen auftretenden Outcomes hinausgehen; beruht in der Regel auf mehreren Outcomes. Z.B. Reduktion der Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten usw.

14 Evaluationsansätze Evaluation als zusammenfassende Bilanz Überprüfung und Anpassung während der Maßnahme Abschluss

15 Evaluationsansätze Überprüfung vor Einsatz in der Praxis Im Vorfeld (Bedarfserhebung und Zielgruppenbewertung) Messung der Veränderung durch die 15 Maßnahme

16 Das IBE Umsetzungsgenauigkeit (wird das Konzept wie vorgesehen umgesetzt?) Abschluss

17 Evaluation Hände gut, alles gut Workshop Fa. Voith (Vorstellung des Konzepts u. des Workshops 10 Punkte ) Kurzfragebogen (online) BeraterInnen Output u. Fidelity Online-Fragebogen Prä: abgeschlossen Post: Oktober 2015 Workshop BeraterInnen Output, Fidelity, Outcome 17

18 Wirkmodell auf Verhaltensebene: : Theorie des geplanten Verhaltens ( Theory of Planned Behavior nach Ajzen, 1985) 18

19 S+G PERSONAL ARBEITGEBER/ FÜHRUNGSKRÄFTE ARBEITNEHMER BEVÖLKERUNG Spezifiziertes Wirkungsmodell - Version 2 (Stand nach WS am ) Primäre Adressaten OUTPUT NUTZUNG DIREKTES ERGEBNIS INDIREKTES ERGEBNIS Allgemeinbevölkerung erweitert ihr Wissen bzgl. Ursachen, Konsequenzen und Lösungswegen für das Problemverhalten Allgemeinbevölkerung ist stärker überzeugt, dass propagiertes Verhalten zu positiven Konsequenzen führt In der Bevölkerung zeigt sich öfter die Absicht, präventives Verhalten umzusetzen Medienkampagne Allgemeinbevölkerung kennt den Kampagneninhalt, versteht ihn, erinnert sich daran und hält die Botschaft/Thema für wichtig WS "Ich übernehme Verantwortung im Betrieb" MitarbeiterInnen sind dazu befähigt, sich im Betrieb im Rahmen der Prävention einzubringen MitarbeiterInnen sind vermehrt der Ansicht, dass sie ohne weiteres einen Beitrag zu einer lebenden S+G-Kultur leisten können MitarbeiterInnen sind vermehrt der Meinung, dass propagiertes Verhalten für sie erstrebenswerte Konsequenzen mit sich bringt MitarbeiterInnen zeigen öfter die Absicht, GF/präventives Verhalten umzusetzen UZ30 UZ31 UZ25 UZ18 MitarbeiterInnen zeigen vermehrt präventives Verhalten (Partizipation, soziale Unterstützung etc.) UZ26 UZ28 UZ16 Verbesserte Gesundheit im Unternehmen UZ6 Publikationen, Folder: S+G vermeidet Leid (AN) S+G Open Space MitarbeiterInnen erweitern ihr Wissen bzgl. Ursachen, Konsequenzen und Lösungswegen für das Problemverhalten Bei MitarbeiterInnen verbreitet sich die Ansicht, dass KollegInnen von ihnen S+G dienliches/präventives Verhalten erwarten MitarbeiterInnen sind vermehrt der Meinung, dass propagiertes Verhalten für sie erstrebenswerte Konsequenzen mit sich bringt MitarbeiterInnen zeigen öfter die Absicht präventives Verhalten umzusetzen Best Practice Veröffentlichungen Publikationen, Folder: SG hilft Kosten sparen (AG) Selbst-Check Präventionskultur Führungskräfte erweitern ihr Wissen bzgl. Ursachen, Konsequenzen und Lösungswegen für das Problemverhalten Führungskräfte sind vermehrt der Meinung, dass S+G zum Unternehmenserfolg beiträgt und Erfolg für sie erstrebenswert ist Bei Führungskräften steigt die Überzeugung, dass die Umsetzung von S+G Maßnahmen im Unternehmen von Anderen erwartet wird Führungskräfte/ Verantwortliche zeigen öfter die UZ21 Absicht, Maßnahmen zur Prävention im Unternehmen umzusetzen (Leadership/Partizipation) WS "Vorbildliche Führungskraft" Imagevideo "Führungskräfte" Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildwirkung und deren Auswirkung auf das Verhalten ihrer MitarbeiterInnen bewusst Führungskräfte sind vermehrt der Überzeugung, dass adäquates Führungsverhalten zu gesundheitsförderlichem Betriebsklima führt und dieses für sie auch erstrebenswert ist Führungskräfte zeigen öfter die Absicht, ihr Verhalten ggü. ihren MitarbeiterInnen zu verändern UZ21 WS "Gesundes Führen" WS/ Leitfaden zur Partizipation der MA bei S+G Themen Info/ Schulung für AG: Unterstützung bei SGM- Implementierung Führungskräfte sind befähigt, gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen im Betrieb zu schaffen Führungskräfte sind vermehrt der Überzeugung, dass sie Maßnahmen im Betrieb umsetzen können und dies auch leichter möglich ist Führungskräfte sind vermehrt der Überzeugung, dass adäquates Führungsverhalten und partizipative Führungskultur zu gesundheitsförderlichem Betriebsklima führt und dieses für sie auch erstrebenswert ist UZ2 UZ7 UZ26 Führungskräfte implementieren eine partizipative Führungskultur und weitere gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen im UZ20 UZ19 UZ7 Unternehmen UZ5 UZ3 UZ1 UZ21 UZ22 Gesundheitsförderliche Normen und Werte UZ16 etablieren sich im Unternehmen (Soziales Klima) UZ18 GVP-Ausbildung/ Zusatzmodul für S+G Personal Partnerschaftliche Unfall-/ Vorfallanalyse WS "Zusammenarbeit der S+Grelevanten Personen" WS/ Leitfaden "Schatzsuche im Unternehmen" SVP, BGF-MitarbeiterInnen und KMU-Führungskräfte sind befähigt, gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen im Betrieb zu schaffen UZ17 SVP, BGF-MitarbeiterInnen und KMU-Führungskräfte sind vermehrt der Überzeugung, dass sie Maßnahmen im Betrieb umsetzen können und dies auch leichter möglich ist SVP, BGF-MitarbeiterInnen und KMU-Führungskräfte sind vermehrt der Meinung, dass KollegInnen/ Vorgesetze die Umsetzung von BGF- Maßnahmen begrüßen würden S+G-Personal kann Aufgaben und Rollen klären, gemeinsame Ziele /Strategien definieren und Bedürfnisse in der Zusammenarbeit deklarieren UZ7 UZ4 GVP zeigen vermehrt die Absicht, S+G Maßnahmen im Unternehmen umzusetzen GVP setzen S+G-Maßnahmen im Unternehmen um UZ17 Gesundheitsförderliche Normen und Werte etablieren sich im Unternehmen (Soziales Klima) UZ18 Verbesserte Gesundheit im Unternehmen UZ6

20 Studie Sicherheitskultur II Odds Ratios für geringere Kosten/Mitarbeiter * p < 0.05, + p < 0.1.

21 Überwachung? Swedish Speed-Camera Pays Drivers to Slow Down The Speed Camera Lottery The average speed of cars passing the camera dropped from 32km/h before the experiment to 25km/h after. Quelle:

22 Beispiel AUVA Radworkshop

23 Beispiel Radworkshop Wirkung?! Unfalljahr Anzahl Volksschulen Anzahl Volksschulkinder Verkehrsunfälle in Volksschulen Vergleich von Volksschulen mit und ohne Radworkshop Anzahl Verkehrsunfälle* Verkehrsunfälle pro Volksschulen Anzahl Volksschulen mit Radworkshop im Vorjahr Anzahl Volksschulkinder mit Radworkshop im Vorjahr Anzahl Verkehrsunfälle mit Radworkshop im Vorjahr** Verkehrsunfälle pro Volksschulen mit Radworkshop im Vorjahr , , , , , , , , , , , , , , , , , ,9 Durchschnitt , ,6 * Anerkannte Verkehrsunfälle von Volksschulkindern ** Bsp.: Von Volksschulen im Jahr 2014, fand im Vorjahr (2013) in 181 ein Radworkshop statt. In diesen 181 Volksschulen ereigneten sich 2014 insgesamt 7 Verkehrsunfälle.

24 Beispiel Radworkshop Wirkung?! 40,0 38,0 36,0 34,0 32,0 30,0 28,0 26,0 24,0 22,0 20,0 Verkehrsunfälle pro Jahr und Volksschule vor Radworkshop*** Verkehrsunfälle pro Jahr und Volksschule nach Radworkshop