Ball annehmen & verwandeln hier erfahren Sie ein wenig mehr über die ICB 4!

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1 Ball annehmen & verwandeln hier erfahren Sie ein wenig mehr über die ICB 4! 4

2 Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan - Sozialisierung Kulturraum: geboren 1961 an der Grenze zwischen Bier- und Weinfranken mit Wurzeln im schlesischen und preußischen Kultur- und Sprachraum. Lebensraum: Bamberg, verheiratet, 3 Kinder geboren `05 `97 `94. Aktionsraum: D-A-CH und überwiegend englisch sprachiges Ausland. Freiraum: Entsprechend der lutherischen Grundsätze des freien Christenmenschen. Spielraum: Menschen, Kunst und Kultur, Technik, Organisation, Prozesse, Natur Studium: Maschinenbau / Werkstofftechnik an der Georg Simon Ohm Fachhochschule Nürnberg. Ausland: PR China, GB, IRL, CZ, PL, RF & CH Aufbauqualifikationen: Seit 1992: Qualitätsmanager, Qualitäts- und Umweltauditor DGQ. Seit 1999: Ausbildung PM Award Assessor IPMA/GPM Seit 2000: Qualifikation und Zertifizierung zum Projektmanagement Trainer IPMA Level A-D De/E. Seit 2000: Autorisierter Trainingspartner der GPM Seit 2011: Akkreditierung Transformation Management IMA Accelerating Implementation Methodology (AIM) Seit 2016: Zertifizierung GPM hybrid + Seit 2017: Design Thinking Moderator

3 Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan - Firmierung 2007 perconpro Training Beratung Projekte Ingenieurbüro für Qualitäts- Prozess- und Projektmanagement Andreaestr. 3, D Vaihingen(Enz) bis Nov per con pro von Rotenhan und Partner Beratende Ingenieure und Kaufleute für exzellentes QM, PM und VM. Dr. Rattelstr. 1, D Bamberg Kooperatives Mitglied in verschiedenen Netzwerken mit unterschiedlichen Ausrichtungen: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v ( ) als Autorisierter Trainingspartner für Projektmanagement Mitglied des Taxonomie-, QM- und Integrationsteams ICB4 der GPM. DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v. ( ) im Leitungsteam des GPM / DGQ Fachkreises Qualität und Projekte. BestAgeNetwork ( Köln und Düsseldorf als Referent zum Wissens- und Wertemanagement (Umgang mit Erfahrungen) im demografischen Wandel. VDI Verein Deutscher Ingenieure e.v. ( ) AEU Arbeitskreis evangelischer Unternehmer e.v. ( )

4 Übersicht der historischen Entwicklung Vereinfachte Darstellung Version PM-Kanon/ICB1 ICB2 ICB3 ICB4 Logo Inhalt PM als Methode PM als Methode und Führungsaufgabe Projektmanagement als Methode und Führungsaufgabe im spezifischen Umfeld Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Als Methode und Führungsaufgabe im spezifischen Umfeld Reichweite Deutscher Standard Europäische Harmonisierung (Deutschland, Schweiz, Frankreich, England) Internationaler Standard mit ca. 30 nationalen Varianten (NCB) 3 globale Standards Zeit

5 Projekte verändern sich Die (Projekt-)Welt wird immer schnelllebiger und komplexer.

6 Die Projektwelt von heute ist VUKA!

7 VUKA findet sich im Arbeits- und Berufsleben Volatilität zunehmende Geschwindigkeit in fast allen Lebensbereichen Unsicherheit steigende Unvorhersehbarkeit von Ereignissen beruflich und privat Komplexität Ambiguität Prozesse, die das Leben verkomplizieren nie da gewesene Vielfalt an Entscheidungs- und Wahlmöglichkeiten

8 Projekte sind die Arbeitsform der Zukunft Schon heute werden fast 35 % des Bruttoinlandprodukts durch Projekte erwirtschaftet. Das zeigt die GPM Studie Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit von Tendenz steigend: Bis 2019 werden es schon mehr als 40 % sein!

9 Wie können Projekte auch morgen gelingen? Indem man den Menschen in den Mittelpunkt stellt mit seinen individuellen Kompetenzen. Denn Projekte werden von Menschen gemacht. Nicht allein von Software. Nicht von Algorithmen.

10 Menschen machen Projekte für Menschen

11 Der Schlüssel für erfolgreiches Projektmanagement ICB 4, der neue internationale Standard der IPMA, verfolgt genau diesen Ansatz: Der Schwerpunkt liegt auf dem Menschen und seinen Handlungs-Kompetenzen.

12 Was ist die ICB 4? Die Individual Competence Baseline ICB 4 setzt als Zertifizierungsrichtlinie Standards im Projektmanagement und verbindet sowohl agile als auch klassische Ansätze für alle Branchen und Wirtschaftszweige. Die ICB 4 bildet die moderne Grundlage, auf der die Ausund Weiterbildungsangebote der GPM basieren.

13 Welche Vorteile hat die ICB 4? Karriere macht, wer kompetent ist. Deshalb benennt die ICB 4 nicht nur Methoden, sondern Kompetenzen. Qualifizierung und Zertifizierung verbessern nachweislich Karrierechancen! Das bestätigen u.a. 73 Prozent der befragten Projektmanager in der aktuellen Gehalts- und Karrierestudie der GPM (in Kürze erhältlich).

14 Woher bekomme ich sie

15 Teamarbeit Persönliche Kompetenzen für Handelnde im Projekt Persönliche Integrität und Verlässlichkeit Vielseitigkeit Ablauf und Termine Planung und Steuerung Macht und Interessen Beschaffung und Partnerschaften QUALITÄT Selbstreflexion und Selbstmanagement Konflikte und Krisen Beziehungen und Engagement Persönliche Kommunikation Governance, Strukturen und Prozesse CHANGE UND TRANSFORMATION Organisation, Information und Dokumentation STRATEGIE Anforderungen, Nutzen und Ziele Führung Ergebnisorientierung Compliance, Standards und Regularien STAKEHOLDER Chancen und Risiken Kultur und Werte Projekt-, Programm- oder Portfoliodesign Leistungsumfang und Lieferobjekte

16 Messbare Lern- und Lehrstufen nach Bloom 6. Evaluieren 1. Wissen angeben aufzählen benennen vervollständigen wiedergeben bezeichnen 2. Verstehen begründen einordnen ordnen unterscheiden vergleichen wiedergeben beschreiben 3. Anwenden anwenden aufstellen ausführen berechnen bestimmen interpretieren unterscheiden verdeutlichen 4. Analysieren ableiten analysieren einkreisen gegenüberstellen gliedern isolieren klassifizieren zerlegen zuordnen 5. Synthetisieren abfassen aufbauen entwerfen entwickeln gestalten kombinieren konstruieren lösen organisieren zusammenstellen auswerten beurteilen bewerten differenzieren entscheiden qualifizieren urteilen vergleichen vertreten widerlegen folgern gewichten vereinfachen

17 Die ICB 4 bietet Ihnen ein gemeinsames Fundament für die Zusammenarbeit in einer zunehmend vernetzten Welt. Für alle Länder sowie für alle Branchen und Wirtschaftszweige. Die ICB 4 macht Sie fit für die Projekte von morgen.

18 Alles beruht auf einem Standard, der ICR (

19 ICR: 2.6 Competence baseline for assessment The frame of reference during the assessment process is the IPMA ICB and its component CEs. It is the IPMA standard for certification and is used for the assessment of candidates by each CB The IPMA ICB has a number of CEs (28), each of which has a number of Key Competence Indicators (KCIs) (133). The assessment of a candidate is undertaken at the CE level using the KCIs to support the assessment The IPMA ICB definition of individual competence is the application of knowledge, skills and abilities in order to achieve the desired results in a work environment : The assessment of a D-level candidate is based on knowledge where candidates can demonstrate understanding of the relevant CE in a non-complex project environment; C-level candidate is based on the demonstration of the CE applied in a project environment of moderate complexity; B-level candidate is based on the demonstration of the CE applied in a complex project, programme or portfolio environment. A-level candidate is based on the demonstration of the CE applied in a very complex project, programme or portfolio environment.

20 ICR: 2.6 Competence baseline for assessment Exam questions, interview questions and simulation case studies used for levels A, B and C (where appropriate) are formulated such that they allow candidates to demonstrate the application of knowledge, skills and abilities across the various assessment methods used To achieve Level A, candidates must demonstrate sufficient evidence of 80% of the domain CEs defined in the IPMA ICB, in a very complex environment To achieve Level B, candidates must demonstrate sufficient evidence of 80% of the domain CEs defined in the IPMA ICB, in a complex environment To achieve Level C, candidates must demonstrate sufficient evidence of 80% of the domain CEs defined in the IPMA ICB, in a moderately complex environment To demonstrate sufficient evidence against a specific CE, candidates need to demonstrate a minimum of 50% of the KCIs To achieve Level D candidates must demonstrate knowledge of 80% of the domain CEs defined in the IPMA ICB.

21 Kompetenz Elemente (Competence Elements) der ICB 4.0 Projekt Management Perspective / Kontextkompetenz#en People / Persönliche und Soziale Kompetenzen Practice / Technische Kompetenzen Strategie Selbstreflexion und Selbstmanagement Projektdesign Governance, Strukturen und Prozesse Persönliche Integrität und Verlässlichkeit Anforderungen und Ziele Compliance, Standards und Regularien Persönliche Kommunikation Leistungsumfang und Lieferobjekte Macht und Interessen Beziehungen und Engagement Ablauf und Termine Kultur und Werte Führung Teamarbeit Qualität Organisation, Information und Dokumentation Konflikte und Krisen Kosten und Finanzierung Vielseitigkeit Ressourcen Aus der ICB 3 bekannte und wesentlich übernommene Kompetenzen Verhandlungen Beschaffung Ergebnisorientierung Planung und Steuerung Neue rsp. neu konfektionierte Kompetenzen Chancen und Risiken Stakeholder Change und Transformation

22 Perspective 1: Strategie Mission, Vision, Strategie Projekte beeinflussen Strategien Nutzen Business Case Erfolgsfaktoren Key Performance Indikatoren

23 Perspective 2: Governance, Strukturen und Prozesse Management by projects als Organisationsprinzip Projektorganisationsformen Normen und Standards Projektmanagement Office (PMO) Zusammenspiel Linie und Projekt

24 Perspective 3: Compliance, Standards und Regularien Normen und Standards Gesetze Nachhaltigkeit Projektmanagement-Reifegrad

25 Perspective 4: Macht und Interessen Formelle und Informelle Strukturen Persönliche Motive Formen von Macht Umfeldanalyse

26 Perspective 5: Kultur und Werte Moral und Ethik Interkulturelle Kompetenz Diversity Formelle und informelle Kulturen

27 People 1: Selbstreflexion und Selbstmanagement Wertesysteme Persönliche Stärken und Schwächen Arbeitsorganisation, Priorisierung Umgang mit Stress Persönliches Lernen

28 People 2: Persönliche Integrität und Verlässlichkeit Emotionale Intelligenz Widersprüche im Handeln Fehlerkultur Sorgfältigkeit

29 People 3: Persönliche Kommunikation Kommunikationsmodelle (Eisbergmodell etc.) Kommunikationskanäle Offene Kommunikation Präsentieren, Moderieren, Protokollieren Virtuelle Kommunikation Humor

30 People 4: Beziehungen und Engagement Beziehungen aufbauen und pflegen Begeisterung erzeugen Vertrauen und Respekt Umgang mit Widerständen

31 People 5: Führung Projektleiter als Führungskraft auf Zeit Führungsstile Sinn stiften Management versus Leadership Führung in agilen Teams Virtuelle Führung, Führung aus der Distanz

32 People 6: Teamwork Teamentwicklung Rollenmodelle Empowerment / Delegation Umgang mit Fehlern

33 People 7: Konflikte und Krisen Konfliktphasen /-eskalation Konfliktanalyse Krisenpläne Mediation Lernen für die Zukunft

34 People 8: Vielseitigkeit Offenes und kreatives Umfeld Kreativitätstechniken Konzeptions- und Analysetechniken Problemlösung Ganzheitliches Denken Innovationsverfahren (Design Thinking, etc.)

35 People 9: Verhandlungen Harvard-Modell Win-Win-Situationen Verhandlungsstrategien und Verhandlungsführung Vertragsstandards Claim-Management

36 People 9: Verhandlungen Harvard-Modell Win-Win-Situationen Verhandlungsstrategien und Verhandlungsführung Szenarien

37 People 9: Ergebnisorientierung Produktivität, Effizienz, Effektivität Ergebnisse liefern Projektmarketing Projektleiter als Facilitator

38 Practice 1: Projektdesign Projektarten und Projektkomplexität Projektmanagement-Ansätze Klassisch-linear Agil Hybrid etc. Aufbau des Projektmanagement-Systems

39 Practice 2: Anforderungen und Ziele Anforderungen (Lastenheft, User Stories, etc.) Zielformulierung Zielhierarchie, Zielbeziehungen Auftragsklärung und Projektauftrag, Project Canvas Freigabe- und Abnahmekriterien

40 Practice 3: Leistungsumfang und Lieferobjekte Big picture Projektstrukturen/Produktstrukturen Backlog, Kanban Boards Konfiguration des Leistungsumfangs (Baselining)

41 Practice 4: Ablauf und Termine Phasenplanung versus Sprintorientierung Aufwandsschätzung Terminplanung, kritischer Pfad Fortschrittsmessung und -überwachung

42 Practice 5: Organisation, Information und Dokumentation Projektorganisation (Rollen, Verantwortung, etc.) Kommunikationsplanung Dokumentenmanagement Berichtswesen Eskalationswege

43 Practice 6: Qualität Qualitätsziele Qualitätsplanung Verifizierung und Validierung

44 Practice 7: Kosten und Finanzierung Kostenschätzung, Kostenkalkulation Finanzierung Budgetierung Finanzmonitoring Prognoseverfahren Berichtswesen

45 Practice 8: Ressourcen Strategische Ressourcenplanung Aufwandsschätzung Multitasking Burn-Down-Charts Ressourcensteuerung

46 Practice 9: Beschaffung Beschaffungsmethoden, Beschaffungsprozesse Verträge Lieferantenbewertung Claim-Management Internationale Grundlagen für Beschaffung

47 Practice 10: Planung und Steuerung Projektstart Projektphase-Übergänge Projektsteuerung mit Trendanalysen, Earned Value Projektsteuerung mit agilen Methoden (backlog, burn-down-charts, Kanban-Boards) Änderungsmanagement Projektabschluss

48 Practice 11: Chancen und Risiken Risikomanagementprozesse Chancenidentifikation und -realisierung Szenarioplanung

49 Practice 12: Stakeholder Umfeldanalyse Stakeholderanalyse Stakeholderstrategien Kommunikationsplanung Netzwerke und Allianzen Kooperationen und Bündnisse

50 Practice 13: Change und Transformation Veränderungsfähigkeit der Organisation Modelle des Management of Change Projekte als Treiber von Veränderung Umgang mit Widerstand

51 Projektverlauf