Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung

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1 1 2 Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung PROF. DR. SILKE SCHÖNERT seit 2013 Professur Wirtschaft und Recht, Schwerpunkt Projektmanagement, Rheinische Fachhochschule Köln 2009 Zertifizierter Project Director - International Project Association, Level A Projektleitung - Siemens, IBM, Bundeswehr, AOK-Bundesverband, Wirtschaftsministerium RLP Projektberatung, Training und Coaching 100Tage-Projektmanagement Leitung der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung 1

2 Seite 4 Seite 3 Präsentationstitel/Fußzeile KOMPETENZ nach ICB 4.0 2

3 5 6 WISSENSAUFBAU Sozialisierung WISSENSAUFBAU Mentoring Projektpaten Training on the Job 3

4 7 8 WISSENSAUFBAU Externalisierung Best Practices Standards Project Excellence Modelle WISSENSAUFBAU Kombination Qualifizierung Zertifizierung Organisationsübergreifender Austausch Fachgruppe Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung 4

5 9 WISSENSAUFBAU Internalisierung Anwendung Learning by Doing Gezielte Führung mit dem Ziel des Kompetenzaufbaus Systematischer Aufbau organisationaler Kompetenz 10 IPMA KOMPETENZSTANDARDS IPMA Competence Baseline 2 IPMA Competence Baseline 3 IPMA - Individual Competence Baseline 4 50 Elements in 2 Areas: PM Knowledge and experience 46 Elements in 3 Areas: contextual behavioural technical 28 Elements in 3 Areas for 3 domains: perspective people practice Project, Programmes, Portfolios

6 11 EXZELLENTE PROJEKTE IN DER ÖV Beispiel Sanierung der A40 3 statt 24 Monate IPMA STANDARDS 12 Download: products.ipma.world 6

7 ANWENDUNGSGEBIETE Project Management Programme Management Portfolio Management 14 ANWENDUNG DER KOMPETENZBEREICHE Project Programme Portfolio 7

8 15 16 KOMPETENZ-ANFORDERUNGEN PROJEKTE Projektmanagement-technische Kompetenzen Planung (Struktur, Kosten, Termine) Controlling Steuerung Verhaltenskompetenzen Kommunikation Konfliktmanagement Motivation und Engagement KOMPETENZ-ANFORDERUNGEN PROGRAMME Projektmanagement-technische Kompetenzen Schnittstellenmanagement Gesamtkoordination Komplexitätsreduzierung Delegation und Steuerung Kontextkompetenzen Anbindung an Stammorganisation 8

9 17 KOMPETENZ-ANFORDERUNGEN PORTFOLIOS Ausrichtung der Projekte an der Strategie der Organisation Priorisierung von Projekten Projektübergreifendes Ressourcenmanagement STRATEGIEBEITRAGS-PORTFOLIO 9

10 19 20 ORGANISATIONALE KOMPETENZ Ausrichtung anhand der Organisationsstrategie Nachhaltiger, gesteuerter Wissensaufbau orientiert an Standards Karrierewege im Projektmanagement Qualifizierungskonzepte für Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter Aufbau von Projektcoaching-Strukturen Multiplikatoren aufbauen Erfolgsbeispiele nach innen und außen kommunizieren KARRIEREWEGE IM PROJEKTMANAGEMENT Quelle: Campana 10

11 21 22 MÖGLICHE ORGANISATORISCHE VERANKERUNG Projektpaten Projektpaten Quelle: in Anlehnung an Wischhusen REIFEGRADE DES PROJEKTMANAGEMENTS 11

12 24 Kennzeichen der Öffentlichen Verwaltung Erfolgsfaktoren von Projekten Nähe zur Politik hierarchische Organisationsstrukturen in der öffentlichen Verwaltung Hohe Funktionsorientierung und Spezialisierung Umfeld mit widersprüchlichen Zielen Öffentlichkeit und die Medien haben ein hohes Interesse Komplexes Netz aus Interessensgruppen Zusammenarbeit mit anderen Behörden Politische Oppositionen Vielzahl von Verwaltungsvorschriften Vorgegebene Ressourcen geringe Verfügbarkeit von Projektmanagement- Fachwissen Leistungen und Output schwer messbar wegen Gemeinwohl Geringe Fehlertoleranz und demzufolge vorsichtige Entscheidungen wenig Möglichkeiten für Anreize in der Projektarbeit Stabile und flexible Projektorganisation Systematische Planung und Projektcontrolling Unterstützung der Führungskräfte Etablierte Fehler-/ Problemkultur Karriereperspektive und Anreize Stabile Prozesse Projektmanagement- Qualifikation Hohe Kommunikationsfähigkeit Klare Ziele Angemessene Methodik Stakeholderinvolvierung Kompetente Leitung und motivierte Mitarbeiter Proaktives Risikomanagement VORGEHENSMODELL PROJEKTMANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG 12

13 25 26 EMPFEHLUNGEN NACH ZIELGRUPPEN Projektmitarbeiter Projektmanager Projektmanager Großprojekte Führungskräfte Linie KOMPETENZAUFBAU PROJEKTMITARBEITER PM-technische Kompetenzen Ergänzung durch Erwerb von Verhaltenskompetenzen Basiszertifikat Projektmanagement mit Ausrichtung an Anforderungen der Öffentlichen Verwaltung 13

14 27 28 KOMPETENZAUFBAU PROJEKTMANAGER PM-technische Kompetenzen und Verhaltenskompetenzen Fokus auf die Phasen Initialisierung und Definition Zertifizierung mit Ausrichtung an Anforderungen der Öffentlichen Verwaltung Schulung für die Umsetzung eines Multiplikatorenkonzepts Schulung für die Umsetzung eines Patenkonzepts KOMPETENZAUFBAU PROJEKTMANAGER GROßPROJEKTE Kompetenzaufbau Gesamtkoordination Methoden der Komplexitätsreduzierung Kompetenzaufbau Schnittstellenmanagement# Verhaltenskompetenzen und Kontextkompetenzen 14

15 29 KOMPETENZAUFBAU FÜHRUNGSKRÄFTE LINIE Strategische Ausrichtung von Projektmanagement Aufbau von Projektgovernance - Standards etablieren und PM-Office aufbauen Fehlerkultur entwickeln - Fehler von heute sind unser Wissen von morgen PM-Mentoren generieren und aufbauen PM-Netzwerk aufbauen und nutzen PM-OFFICE HANSESTADT HAMBURG? 30 15

16 PM-NETZWERK ALLE GEHIRNE NUTZEN Talente & Wissensarbeiter der Organisation fördern Wissen & Erfahrungen nutzen Projektmacher & Steuerer untereinander vernetzen Fehlerkultur etablieren, in Vorleistung gehen PM-Mentoren generieren aufbauen 31 PM-OFFICE AUSRICHTUNG IN HAMBURG Führung bestimmt Rahmen Klare Gruppenziele PM gut gelaunt anwenden und vermitteln PM-Marketing Stakeholder aktiv managen, Kunden stark einbinden Kombi: virtuelles Wissen & Hilfe zu Selbsthilfe Laufend prüfen, ob Maßnahmen noch Sinn erfüllen Offenheit: Nichts ist perfekt. Lösungen sind nur im Moment richtig

17 Seite Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Präsentationstitel/Fußzeile 17

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