Das FOCUS-Projekt. Wirkungsvoller Kulturwandel im Unternehmen. Wie man es anders macht!

Transkript

1 Das FOCUS-Projekt Wirkungsvoller Kulturwandel im Unternehmen Wie man es anders macht!

2 Dieser Bericht beschreibt in kurzer Form Ablauf und Resultate eines Changemanagement-Projekts. Schon wieder Changemanagement werden Sie denken. Haben wir alles schon gemacht, aber den großen Durchbruch hat es nicht gebracht. Es funktioniert aber trotzdem! > Es Zweite kommt Ebene nur darauf an, Changemanagement nicht wie alles - Dritte vorher Ebene Dagewesene zu betreiben, nur mit neuem Etikett. Wenn man eine neue Qualität erreichen will, muss man neue Wege gehen. Man muss sie wirklich gehen, nicht nur darüber reden oder so tun als ob. In diesem White Paper geht es um die Verdeutlichung von Prinzipien, die Changemanagement wirklich erfolgreich machen.

3 Erfolg ist eine Frage der Haltung Die einzige nachhaltig verändernde Kraft in Unternehmen sind Mastertitelformat Mastertextformat die Mitarbeiter. Ohne ihr bearbeiten Engagement bearbeiten ändern sich im Unternehmen nichts. > Deshalb: Zweite Bottom-up Ebeneist alternativlos und muss inszeniert werden. Draufhauen und Revolutionen führen zu Blutvergießen. Nur Evolution bringt Ergebnisse. Gründliche Aufbauarbeit führt zu nachhaltigen Lösungen. Zackige Parolen und die Brechstange führen sicher in die Verweigerung. Veränderung kann man nicht als Verwaltungsakt vollziehen, man muss leidenschaftlich um sie ringen. Dr. Stefan Fourier Gründer und Chef von Humanagement Partnerschaft heißt, Probleme wegräumen und Lösungen umsetzen. PowerPoint oder Ergebnisse, was ist Ihnen lieber?

4 Das Unternehmen > Forschendes Zweite EbenePharmaunternehmen in - deutscher Dritte Ebene Tradition Großer Einfluss der Gründerfamilie Produktionsstandort in Deutschland Bereich Technical Operations mit ca. 450 Mitarbeitern Das Unternehmen ist mitten im Sprung in die Liga der Großunternehmen

5 Der Verlauf des Changeprojektes Vorarbeit (Analyse) > Zweite Ebene Lösungsansätze Roll-out Selbstständige Fortsetzung im Unternehmen Problemzuspitzung Ausstieg des Consultants Ausgangssituation ca. 2 Jahre

6 Ausgangssituation Viele Jahrzehnte inhabergeführtes Unternehmen Führungswechsel im Bereich > Technical Zweite Operations. Ebene Alteingesessener Manager verlässt das - Unternehmen. Dritte Ebene Nachfolger wird ein erfahrener, aber branchenfremder Manager. Einsetzung methodenerfahrener Manager aus anderen Branchen (SixSigma Blackbelts u.a.). Reform aller Leistungsprozesse wird schnell in Angriff genommen, allerdings vom mittleren Management nur verbal und nicht aktiv mitgetragen. Zahlreiche Projekte werden begonnen, versanden jedoch im Laufe weniger Monate. SixSigma wird als methodische Grundlage umfangreich geschult, von Mitarbeitern und Management jedoch nicht angenommen.

7 Problemzuspitzung Die vom Top-Management für erforderlich gehaltenen und energisch (und methodisch einwandfrei) angegangenen > Veränderungen Zweite Ebene der Leistungsprozesse werden vom mittleren Management und den Mitarbeitern nicht getragen. Zuspitzung von Konflikten zwischen Neu / non-pharma und Alt / Pharma, die zunehmend persönlich über alle Ebenen ausgetragen werden. Die Konfliktlinien ziehen sich auch durch das Managementteam. Die Stimmung (Unternehmenskultur) wird von Demotivation, Interesselosigkeit, Depression geprägt. Zentrale Fragestellung: Wie lässt sich die Blockierungssituation auflösen?

8 Notwendige Vorarbeit Auswahl eines Consultants, der neben methodischer Kompetenz vor allem über Erfahrungen bei der Beeinflussung von Unternehmenskulturen verfügt. > Zweite Ebene Durchführung umfangreicher Interviews - mit Dritte Mitarbeitern Ebene und Führungskräften des Bereichs Technical Operations durch den Consultant. Ca. 50 Gespräche Interviewzeitraum ca. 4 Wochen Qualitative, teils informelle Gesprächsführung (keine Fragebögen) Vertrauensaufbau zwischen Belegschaft und Consultant Ausweis der sozio-systemischen Defizite im Rahmen einer anonymisierten Analyse. Diskussion dieser Ergebnisse und der vom Consultant vorgeschlagenen Lösungsansätze im Managementteam anlässlich einer Klausurtagung.

9 Ansatzpunkte für die Einleitung des Changeprozesses Unternehmenskultur, Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter ändern sich nur zum Positiven, wenn die Gründe für das Negative verschwinden. > Zweite Ebene Gründe für die Blockierungssituation: Das Tempo und das Ausmaß der Veränderungen waren der Aufnahmebereitschaft des Systems zu hoch. Der Vorbereitungsstand vieler Mitarbeiter war, geschuldet den Versäumnissen der Vorjahre, unzureichend. Die Vielzahl der Baustellen führte zu Irritationen, überforderte die Kapazitäten und verhinderte die Priorisierung. Die erforderliche Veränderung der Leistungsprozesse wurde Top-down angegangen. Ansatzpunkte: Deeskalation, Entspannung, Fokussierung

10 Roll-out Stabilisierung durch Fokussierung des Reformprozesses auf die Lösung einiger weniger Kernprobleme: 1. Optimierung des Qualitätssystems 2. Stabilisierung der operativen Produktionsdurchführung > Zweite Ebene 3. Verbesserung der Zusammenarbeit, Entwicklung von Vertrauen und Offenheit Das bedeutete die konsequente Zurückstellung aller übrigen Projekte! Für dieses Vorgehen wurde die Zustimmung des Top-Managements erwirkt. Definition von FOCUS-Projekten, die in Projektgruppen unter Moderation des Consultants bearbeitet wurden: GMP-Projekte Process Improvement im Verpackungsbereich Reorganisation der Planungs- und Steuerungsprozesse (in Zusammenarbeit mit Supply Chain Management) Aufbau Ideenmanagement Die fachliche Führung der Projektgruppen lag beim mittleren Management des Bereichs Technical Operations. Die Führungsstrukturen des Managementteams (Regelmeetings, Klausuren, Projekt-Reporting u.a.) wurden optimiert und vom Consultant unterstützt.

11 Ergebnisse Mastertitelformat Mastertextformat Alle (!) FOCUS-Projekte bearbeiten erreichten die definierten bearbeiten Zielstellungen. > Zweite Ebene Beispiele: FDA Compliance Produktivitätssteigerung im Verpackungsbereich Verbesserung Service Level und Planungssicherheit Das Engagement und die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter stiegen. Verzehnfachung der Mitarbeitervorschläge innerhalb von 3 Monaten Die Zusammenarbeit innerhalb des Managementteams wurde auf der Basis gewachsenen Vertrauens deutlich effektiver.

12 Lessons learned Um den nachhaltigen Erfolg eines Changeprojekts sicher zu stellen, ist die gründliche Reflexion des Prozessverlaufs erforderlich. Das Management und die Mitarbeiter kommen dadurch in die Lage, Veränderungsprozesse zukünftig permanent selbst zu führen. Das ist ein wichtiges Element von Change Excellence. Mastertitelformat Mastertextformat Veränderung bearbeiten von bearbeiten Bedingungen, > Zweite Ebene Die Erfolgsfaktoren des FOCUS-Projekts: damit sich Einstellungen, Verhalten und Wertekultur verändern können. Konzentration auf konkrete, überschaubare und erfolgversprechende Themen. Klare Top-down-Willensäußerung, Vorgabe und Richtlinienkompetenz des TOP- Managements bei hoher Flexibilität in den Zielsetzungen. Striktes Bottom-up bei der Projektabwicklung. Evolutionäres Vorgehen unter Nutzung dessen, was die Mitarbeiter an Initiative anbieten.

13 Fortsetzung Mastertitelformat eine Mastertextformat kontinuierlich Weiterentwicklung: bearbeiten bearbeiten Nach zwei Jahren FOCUS bestehen jetzt die Voraussetzungen für > Zweite Ebene Fortsetzung der FOCUS-Projektarbeit als kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Planmäßige Neuprojekte. Einführung von 5S und Kaizen als nächste Schritte zu Operational Excellence. Begleitende Trainingsprogramme. Übertragung der FOCUS-Erfolgsfaktoren auf die Entwicklung weiterer Produktionsstandorte des Unternehmens. Nutzung der FOCUS-Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung anderer Bereiche der Wertschöpfungskette (SCM, Demand Management, Product Launch, R&D). Schrittweiser Ausstieg des Consultants. Übernahme der Führungsfunktionen im Changeprozess durch das Managementteam.

14 Sehen wir uns? Humanagement GmbH Dr. Stefan Fourier Podbielskistraße 166A Hannover +49 (511)